爱上绩效管理

第 3 页 共 3 页爱上绩效管理在谈绩效管理之前，先谈人力资源管理。人力资源管理是一门新兴的管理学科，20世纪70年代才开始诞生，自20世纪90年代才逐渐成熟，目前也处于成熟完善阶段。人力资源管理是把人作为资本来经营和开发，拿人力资源和技术资源相比，人力资源具有很多特殊的性能，比如多变性，多样性，复杂性，不可琢磨性。所以，根于人力资源的一些管理工具，都要随着主体的变化、环境的变化要需要进行整合和微调，照本宣科成功的几率也比较小。下面我们再来说绩效管理。绩效管理在一个企业的有效的发挥作用，根据张文的概括，需要三个条件：一、 一把手工程；二、 完善的绩效管理体系；三、 简单，再简单。以下观点就是来自于个人了，不代表权威，和大家共同探讨。在很多企业，人力资源部门是一类部门，人力资源部会参加很多高层决策会，也会拥有很多权利，比如说薪酬一定范围内的调薪权，年终奖分配的方案建议权，部门经理以下人员的晋升决策权，同时也拥有一定的地位，这个地位是职能部门的充分尊重，人员调配提前跟人力资源部商量，部门内部重大举措找人资部经理沟通。这种人力资源是不是可以叫做战略性人力资源管理了呢？其实这种尊重也罢，地位也罢的奠定，很重要的就是企业营造的一种文化氛围，这种文化叫“绩效文化”。人力资源部是绩效管理的牵头组织部门，所以方向的正确性要强，基于此，人力资源部就会参与企业战略管理和研讨制定中去；人力资源部要对选育用留的人力资源负责任，所以要关注和分析绩效数据库，要核实绩效的准确性，以增加部门的话语权，所以，人力资源部就参与到企业的经营管理中去了。方向紧跟着企业战略，对企业的运营不说了如指掌吧，至少也加强关注了，那人力资源就可以发挥作用了。说了这么多，无外乎想说的是，绩效管理对于人力资源从业者来讲，非常重要。掌握绩效管理的来龙去脉，工具方法，再加上实操演练，不断的实践PDCA，不断的总结，逐渐的就会爱上绩效管理。下面先和大家探讨一下为什么爱上它，再说一说关于绩效管理的几个词，几个工具，几个故事，再结合我们企业的实际，盘点一下我们当前实施绩效管理的前提准备的如何。1、 组织：有效的促进组织与时俱进的变革，提升组织效率；2、 管理者和员工：管理者和员工目标一致，完成四个统一：统一目标，统一认识，统一指挥，统一行动。营造积极向上的工作氛围。3、 HR从业人员：上边已经讲过了。绩效管理、薪酬管理、晋升管理是人力资源部的三大镇山之宝。其中尤其有两个词，大家经常混淆绩效管理和绩效考核。绩效目标=绩效计划+目标设定指导反馈=绩效指导+绩效反馈绩效考核=绩效评价+绩效报偿绩效管理“日式管理”，倾向于中国的绩效管理方式。岗位责任制“美式管理”。绩效管理的几个工具。1、 平衡计分卡：1992年，在卡普兰和诺顿手里诞生。主要通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度把组织的使命、愿景、战略落实为具体行动的一种绩效管理工具，从实操性上来讲，它更普遍的运用于战略管理。2、 目标管理：1954年，管理大师德鲁克在管理实践中提到“目标管理和自我控制”。从此，目标管理法就诞生了。目标管理的基础原理是心理学管理理念之Y理论，与Y理论相对的是X理论。用中国古代思想，X理论为人性本恶，人是有惰性的，人是自私的，自我的，更多鼓励监督控制；而Y理论为人性本善，人是主动积极负责任的，更多鼓励激励。3、 关键业绩指标：用好平衡计分卡需要很明显的两个前提条件，一是战略清晰，二是组织架构清晰，岗位职责明确。因为平衡计分卡更多的是基于岗位职责而来。运用平衡计分卡摘取岗位关键指标时，多会用SMART原理。S：specific，具体的，目标一定要明确，可以具体到行动计划和质量标准。M: measuable，可度量的，能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化，但是不能含糊不清，模棱两可。A:attainable：可实现的，跳一跳能够着，而不是摘星星。R:relevant，相关的；和岗位职责相关，不相关的不能考核。T:time bound 时限性。4、360考评：从5个维度进行考评，自我、上级、同级、下级、客户。360虽然能较全面，但是也受限于企业文化和员工素质的高低，很容易流于形式。360更多的适用于素质能力评价。常规来讲，鉴于企业的生命周期也处于不断的发展和变化中，所以企业的绩效管理，很少是一种形式的使用，往往会多种形式相结合。之前代经理也提到了，为什么做绩效管理？使组织目标和个人目标相结合，促进组织绩效和个人绩效的提升。故事一：目标的可达成，M。故事二：与组织目标一致，想得到什么就考核什么，制度等与此相关。故事三：绩效管理不是为了追究责任，更多的是为了改善行为和绩效产出，提高