《餐饮业管理与艺术》PPT课件

餐饮业经营与管理,本讲主要内容,一、管理的目的二、管理的任务三、管理者必备的基本技能,(1)、管理的目的：提高组织活动的效率和效果。如何提高呢？,案例一：谁应对“一连串的不满”负责,杨女士欲为将要过生日的母亲预订几桌宴席，于是在某酒店宴会预订处看完菜单后表示很满意并当即预交了押金。接着便与营销部的小张进行了进一步的接洽。为了给宴会增添气氛，她提出通过付费的方式请酒店协助对餐厅装饰一下。小张答复客人酒店最多只能帮助提供一条横幅，收费是200元。客人听后觉得酒店的收费过高，且能提供的服务项目太少，对酒店较为失望。无奈之下杨女士自己请来了礼仪公司，花800元将餐厅进行了一番装饰。之后，客人又提出需在餐厅放置卡拉OK设备，小张说提供设备可以，但提醒客人：酒店的设备可能不太好。事后，小张对设备到底能不能用心里不太塌实，便打电话到工程部确认，谁知工程部回答说，酒店目前只有一台设备可以使用，但已经被另外一批客人预订了。因此小张只得又去向客人说明情况，请客人自己从家中带设备来。到了这种程度，杨女士也只能又一次向酒店做出让步，同意了自带设备的要求。,而与此同时，宴会预订的小孙又向客人提出自带的酒水必须在当天15：00前送至酒店。客人虽对此有所不快，但考虑是办喜事，便再一次同意了酒店的这一要求最后，杨女士提出宴会后，准备以每人50元的标准至歌厅唱歌娱乐一下，可歌厅的主管小刘却说客人消费标准太低，50元的标准只能喝茶，如需唱歌至少每人需要60元的标准；同时告诉客人，酒店的碟片不好，需自带碟片。至此，客人针对一连串的不满，终于忍无可忍，向酒店提出了抗议。,措施一,对企业来讲，管理上要以人文本，通过塑造企业文化等方式提高员工的主人翁意识，加强员工的责任意识，鼓励员工创造性的工作,案例二：使用抽彩法降低缺勤率,问题：,1、为什么抽彩法可以降低缺勤率？2、一个人的行为的产生会受到哪些因素影响？,措施二：,适当的激励措施工作本身的激励（工作有挑战性、有成就感）工作有前途（职位升迁、员工职业生涯规划）良好的工作氛围适当的物质激励,一线服务员心态五大陷阱1、拒绝责任：习惯上推下卸2、青蛙心态：没有危机意识3、打工心态：当一天和尚撞一天钟4、借口太多：不自动自发去努力表现5、被动心态：对顾客和工作没兴趣和激情,激励小技巧,1、涨工资不如发奖金2、工资公开不如不公开3、小奖不如不奖4、小罚不如不罚5、慢奖不如快奖6、不给选择比给选择好7、晚说不如早说8、大中之小不如小中之大9、能用的不如不能用的,一线服务员激励案例三：总经理的自画像,香港怡东酒店餐饮部零点餐厅的费小姐来酒店从事服务工作已有4年，她似乎生来就适于干酒店，经常得到客人的表扬。5月初某天，费小提早20分钟来到酒店。刚换好工作服，只餐厅经理兴冲冲走过来。“Miss费，恭喜你，总经理又写信夸奖你了。”餐厅经理不爽朗的声音引来了费小姐周围不少服务员羡慕的眼光。费小姐又是嫣然一笑，她恭敬地接过总经理的信。“咦，总经理的画像一幅漫画，这是谁画的？”她不禁感到诧异。以前她先后收到过两封总经理签署的表扬信件，那是因为有宾客给总经理写的意见书上点名称赞了她。酒店总经理给自己定了一个规矩：凡客人在意见书上表扬某员工，他便一定要亲笔给那员工写封信，感谢他为酒店做出了杰出贡献，可是今天的这封信里不仅有总经理的亲笔赠言和签名，还有他的自画像呢！费小姐和餐厅几位小姐越想越不理解,“你们都不明白，这是一种很高的荣誉。你们都不知道我们的总经理还有一条规矩：凡一位员工受到客人3次以上表扬，总经理就会邮寄一幅自画像给这个员工，总经理不仅是个企业家，还是一位挺出色的漫画家呢！”餐厅经理边看漫画边眉飞色舞地说道。“费小姐今晚不要忘了请客！”同事们围着不好意思的费小姐七嘴八舌地嘻闹开来。,措施三,科学规范管理能量化的尽量量化能标准化的尽量标准化能流程化的尽量流程化信息化,案例四：重庆德庄火锅,重庆德庄开业之初（1999），德庄的创始人李德建便高瞻远瞩，立志向麦当劳等国际餐饮连锁品牌看齐，要树立品牌形象，走标准化的发展之路。德庄率先在经营中导入CIS理念，在2001年便完成了CIS企业形象设计。“德庄徽标”图形设计古朴厚重，突出对“德”即健康、品质、信用等的关注。这个符号迅速成为德庄形象的最好注解，也成为餐饮业界首屈一指的标杆。2000年，德庄的第一家加盟店在郑州隆重开业。对面有一家重庆火锅品牌的加盟店，正好挂出歇业的牌子。一打听，原来是炒火锅底料的师傅跑了。德庄的加盟商就问正在郑州出席开业仪式的李德建，打算给他派个什么样的炒料师傅。李德建的回答是，“德庄不派炒料师傅，火锅底料是统一配送，你们要做的只是按标准配料就行。”加盟商顿时放心了。,在引入特许连锁之前，德庄对麦当劳等国际餐饮品牌进行了仔细地研究，得出的结论是，必须锁定核心技术，让员工的操作简单化、标准化。德庄火锅底料的集中炒制，统一配送，不仅确保了品质，解决了数百家连锁店的口味问题，还开启了重庆火锅的标准化之路，重庆整个火锅行业的加盟连锁大发展也有了可效仿的模式。2002年，“德庄”商标成为注册商标。“德庄三宝（德庄毛肚、德庄汤、德庄酒）”的成功推出，在消费者中取得了很好的口碑效应。随着连锁规模的不断扩大，德庄并没有停止对火锅底料及其菜品的标准制定和研究，在加盟店相对集中的区域建立了成都、济南、汉口等物流中转站，继续推进标准化生产及统一配送。,如何又能让管理同样标准化？德庄率先在重庆餐饮界导入了IS09001：2000国际质量管理体系。全公司上下一齐动员，将服务管理程序化、规范化、表格化，使每一个岗位、每一道工序、每一个动作，都严格地固定下来了。最终，这成为了德庄标准化战略的核心体系，给德庄火锅的连锁扩张带来可以复制的标准化管理。,标准化实例,饮料的服务工作标准准备(1)饮料必须为新开启的；(2)将饮料和杯具放于托盘上。斟饮料(1)将饮料杯放于客人右手侧；(2)从客人右侧按顺时针方向服务，女士优先，先宾后主；(3)使用右手为客人斟倒饮料，速度不宜过快；(4)未倒空的饮料瓶或空罐放在杯子的右前侧，商标朝向客人；(5)如客人使用吸管，须将吸管放在杯中。,混合饮料的配制(1)礼貌地询问客人各种配料的比例；(2)将盛有主饮料的杯子放在客人右手侧；(3)从配酒杯中斟出配加饮料，直至客人所要求的量；(4)使用搅棒为客人调匀饮料；(5)将搅棒和配酒杯带回服务桌。,酒吧流程化实例,(2)、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境首先，对于一个组织而言，良好的组织氛围及公平性至关重要；其次，组织内部环境受到外部环境的干扰、制约。因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，通过再创造去保持良好的内部环境。,案例五：摩托罗拉的管理,摩托罗拉的企业理念1.尊重不渝，每位职员不会因家庭背景、学历或种族不同而受到任何歧视，只要为公司发展做出贡献，就会受到重视，得到发展机会；2.摩托罗拉肯定个人尊严，全球的正式员工每年都要做一个“个人发展计划”，表明自己要实现的业务目标、实现方式和预料困难等具体情况，要及时和自己的主管谈话沟通，进行调整，以保证在年末做出满足的工作总结。摩托罗拉的文化1.员工首先要有一种工作精神，工作态度要勤奋好学，注重团队合作，并且要使自己顺应公司的文化；2.注重不同员工之间的合作沟通，让团队中包含有不同的元素，这非常有助于激发团队的创造性；3.那些想开公司做老板的人，可能不适合在摩托罗拉工作。,摩托罗拉的人本管理,理念：每一个进入摩托罗拉的人都很优秀,他们从主观愿望上也一定想把工作做好。如果某人业绩评估结果不佳，那是什么原因呢?该怎么处理呢?如果有谁的业绩一时不太如意，那我们就会分析:是不是他没有得到足够的帮助?是不是他的岗位不太适合他?是不是专业不对口?然后再与他沟通,给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，我们仍要尊重他，培养他。,（3）管理人员的技能要求1）技术技能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力.2）人际技能:指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力.3）概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力.,不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同,基层管理人员,中层管理人员,高层管理人员,案例六：小s如何调整职业,小S，女，23岁，本科基本情况：师范类中文专业朋友评价：性格文静，善文字不善口头表达，不善于人沟通希望职业方向：能够发挥自己文字特长的工作工作经历：某酒店业务员，两年工作经验在两年的工作过程中发现自己并不适合做业务员，虽具备相应的学历，但不具备业务员应有的交际能力，两年的业绩并不理想，酒店对其工作表现不是很满意，小S自己也很苦恼。但本酒店环境不错，福利优厚。小S面临是否转行？或者在酒店内如何给自己找到更合适的工作。,餐饮业经营与管理专家意见：重新选择，建议营销部内文案，多媒体文字编辑。,设计理由：从小S的性格特点分析，小S的确不适合业务员，业务员需要活泼，语言功底较好的人员担任。文静，不善表达的小S虽具备学历资质水平，但显然不具备业务员应有的技巧。从小S的职业兴趣分析，小S希望能够发挥自己的文字特长，而业务员一职缺少创意，显然不是小S兴趣所在。作为业务员的不成功更导致小S心中很是苦恼，很沮丧。业务员一职不仅没有满足小S的兴趣，反而由于工作不顺利严重打击了小S的自信心。通过分析,我们认为：小S虽然口头表达差，但小s文笔优美，文字能力强，其内心职业倾向也是希望发挥自身的文字能力。故我们推荐小s从事市场文案职务或媒体文字编辑类工作，这些岗位对工作人员管理能力，口头表达能力要求不高，相对重视个人的文字创作能力，无须过多与人打交道，对于小s正好扬长避短，发挥优势，转行的成功几率也较大。,案例七：如何分金条,假如你是一名管理者，你每天负责给工人发放工资，现在你手上有一根金条，如何把这根金条分割两次后就可以每天给工人付工资了？（每天都必须发工资给工人，工作七天，七天的总工资一根金条）,案例八：*酒店问题分析,王中是某一个酒店的总经理，在过去的四年中，该酒店的销售额一直稳步上升。但今年出了点问题，到了10月份，累计销售比去年同期减少了25%，员工缺勤率比去年高了10%，迟到早退现象也有所增加。王中认为，这种情况可能与管理有关，但他不知道问题出在哪里，也不知道怎么是解决它。要是你，你认为问题出在哪里，怎么解决呢？,二、餐饮业经营管理失败原因之杂谈,每一批富翁都是这样造就的：当别人不明白他在做什么的时候，他明白他在做什么；当别人不理解他在做什么的时候，他理解他在做什么；当别人明白了，他富有了；当别人理解了，他成功了！李嘉诚谈富翁,1、叶公好龙现在一些老板出于自己投资的酒店(餐饮)经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗?既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么?,2、决策失误企业的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。餐饮业决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。,3、高层管理者之间不团结或管理层不稳固最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使打内耗战。人员分散，由此导致整体实力的削减，甚至破产。因此，管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。,4、没有最终建立起正确的经营理念企业文化是企业人的一种价值取向、是企业发展的氛围。企业大多数员工是不是热爱这个企业，这是衡量企业文化成功与否的一个标准。企业的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时企业的各级员工也会保持相对稳定，当企业面临困难时，大家会同舟共济。企业文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。,5、重“家法”轻国法企业要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：,A、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。B、将企业作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。C、在内部管理方面，有的企业不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。,6、没摆脱家庭情绪企业高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。随着事业的不断发展，如果还不能摆脱感情、亲情的联系、企业的发展将会受到影响。家族式经营的企业一般很难发展壮大，就是因为一个家族无论有多大，其成员终究是有限的，并且容易造成外行管内行的局面。这是其无法回避的一个致命缺陷。,7、企业后继无人企业开业之初聘请管理公司或专业人士来负责管理。合同期满后，自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。企业难于发展，甚至倒退。企业管理模式、企业文化，与企业高层管理者有密切关系。如果企业高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。有时还扼杀了下属的工作积极性。如果企业以某个人为中心，一旦这个人离开企业，企业的运作一时接不上，这个企业就会瘫痪，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交接工作事关重要。,8、忽视市场发展与变化孙子兵法中有句话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。其实，这己成为普通真理，干什么都可以用。但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂得怎样理解和运用它。一些干了多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市场，忽视市场的发展与变化，这不仅是一些老企业容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误近年来，当买方市场己经孕育成长、展现在酒店业面前时，不少人还在回味着卖方市场的滋味呢。于是，充其量也只能是一胜一负而己。,在过去，餐饮业市场还是卖方主导的时候，知不知道市场的发展与变化并不显得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝的女儿不愁嫁、店子的成败掌握在经营者手里。顾客没有什么选择的机会。但时至今日，乃至今后相当长的时间内，买方将会主宰市场。竞争日益激烈，如何顺应市场需要，占有市场份额，在市场上争取一席之地，都要首先依靠对市场发展和变化的准确认知才能做到。不断地适应市场变化，并且根据市场变化来调整自己的经营策略是至关重要的。例如人们的饮食习惯变化、饮食方式的改换、流行菜式的趋向等，都是市场变化内容之一，也是酒店经营者必须了解和仔细研究的。己当然要研究，即必须知道自己酒店的优点和缺点，长处与短处，以扬长避短，去缺点保优势，但这是后一步。因为闭门造车是造不出被大众认可的好车的。“知己知彼，百战不殆”这里包含着酒店经营的深刻道理。了解市场、占领市场，酒店经营就会成功，否则，最多只能做到扯平，一胜一负，最终也会没赚头。弄不好，还会一败涂地，赚的不如亏的多。,9、不善于运用营销策略酒店的服务日趋商品化，现在“酒香也怕巷子深”，货好也怕人不知，如今，重视对营销的研究己摆到议事日程上来。由于计划经济沿袭下来的定向思维，许多经营者不善于进行市场（客源市场及其细分、营销环境、选择目标市场等、产品定位、产品生命周期、新产品开发、广告与促销、价格以及公共关系等的深入研究和掌握，使酒店经营陷入误区。我们看看肯德基、假日饭店、菜根香、重庆德庄、喜来登等，他们的营销方面很有研究，如广告宣传、选址定位、价格策略、管理制度、目标客源等。他们能长盛不衰与营销策略不无关系。一些营销上的小环节没处理好，就会全盘皆输，这种事例屡见不鲜。如某酒店位于繁华闹市中心，每日人流如潮，但由于没有做好市场定位的工作，故而前去的消费者几乎屈指可数。所以，如果广告的切入点、价格变化、人员控制等把握不好，错误判断，往往是适得其反。,10、缺乏全局经营观念和宏观经营意识现在不少经营者仍是目光短浅，短期行为严重，奉行要想发，众人头上刮、要想富，只看眼前利益布的小生产者的庸俗观念，不放过任何一次盈利的机会，甚至出现宰客现象。这种经营理念，最终只会将企业引向穷途未路，因为它实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。获取了一点微不足道的眼前利益，却失去了更多的长远利益。从另一种意义上说，像争长远市场而不争一时之利这样的全局经营理念和宏观经营意识，反映的不光是酒店经营战略、经营眼光问题，也折射出酒店经营者的社会责任感和较高的商业素质及商业头脑，他们的成功往往与这些是密不可分的。,三、餐饮业经营与管理发展趋势,二十一世纪被人们称为“知识经济”、“网络技术”、“绿色环保”的时代。餐饮业作为二十一世纪的朝阳产业，将面临着新的挑战和前所未有的发展机遇。谁能顺应时代的潮流，把握市场的新需求，适时进行管理的创新，谁将是市场竞争中的赢家，许多从事餐饮业经营与管理的业内人士都在构思未来饭店发展的新趋势、新理念、新战略。展望二十一世纪，我们认为未来饭店经营与管理将呈现如下发展趋势。,1、集团化发展，品牌化经营随着经济运行全球化，市场和资源跨国化的影响，世界餐饮集团每年都在调整和兼并之中，餐饮业的联盟和合并导致更大规模的饭店集团的诞生。如英国巴斯公司先后兼并了国际假日酒店集团、洲际酒店集团等成为更大规模，更具竞争力的英国巴斯酒店集团（BassHotels时间25分,绘图规则,两点一线,始终各一,切忌循环,虚线巧用,先后有序,周先生装修住宅的活动分析表如下:,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,12,3,4,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,12,3,4,网络图节点的时间参数,节点最早时间以该节点为起始点的作业最早可能开工的时间。节点最迟时间以该节点为结束点的作业最迟必须完工的时间。节点时差节点最迟时间与节点最早时间的差值。,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,3,12,4,关键线路：1-3-4-5-7-8共32小时,0,0,5,8,8,16,16,28,28,19,28,32,32,5,4,5,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,3,12,4,关键线路：1-3-4-5-7-8共32小时,0,0,5,8,8,16,16,28,28,19,28,32,32,5,4,5,关键节点法,作业描述期望时间（周）紧前作业A、审查设计和批准动工10-B、挖地基6AC、立屋架和砌墙14BD、建造楼板6CE、安装窗户3CF、搭屋顶3CG、室内布线5D、E、FH、安装电梯5GI、铺地板和嵌墙板4DJ、安装门和内部装饰3I、HK、验收和交接1J,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,A,C,B,F,E,D,G,H,I,J,K,11,10,6,14,6,3,3,4,5,5,3,1,关键线路:1-2-3-4-5-7-8-9-10-11共50周,已知某项目的各项作业关系与时间如下表：,要求绘制网络图，并找出关键线路。,1,2,4,3,5,6,A,B,C,F,D,E,G,H,I,K,8,10,7,9,J,M,L,3,4,2,5,5,6,7,3,1,3,7,4,8,1,2,4,3,5,6,A,B,C,F,D,E,G,H,I,K,8,10,7,9,J,M,L,3,4,2,5,5,6,7,3,1,3,7,4,8,0,3,2,4,8,8,15,9,15,23,23,19,15,8,13,20,8,15,2,0,关键线路:1-3-6-9-10共23天.,本期五年计划（20012005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗,新的期五年计划（20022006）20022003200420052006很细较细一般较粗很粗,计划修正因素,01年差异分析,环境的变化,组织方针的变化,滚动计划技术,本期五年计划（20012005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗,新的期五年计划（20022006）20022003200420052006很细较细一般较粗很粗,计划修正因素,01年差异分析,环境的变化,组织方针的变化,甘特图（Ganttchart）,由亨利甘特开发的表示整个期间计划与实际产出的横道图。,活动编辑原稿设计样本页画图打印校样印刷页校对设计封面,月份,1,2,3,4,计划,实际,（二）组织,1、组织定义2、组织设计3、职位设计4、管理幅度与宽度5、授权与分权6、常见组织结构7、组织的变革与发展,案例：谁拥有权力王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业的管理上存在什么问题?你有什么好的建议?,一封辞职信尊敬的钟院长：您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲2007.12.20,【问题】1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。,（三）领导与激励,1、不同类型领导风格2、领导激励内容型激励理论过程型激励理论行为修正型激励理论,复习案例：欧阳健的领导风格,蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。,然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10，这引起公司一些高层主管向他辞职。,研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种大棒加胡萝卜的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”,但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。,【问题】1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？,【知识点链接】,任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的领导”。关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种老好人式的领导。领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。,根据期望理论，激励力效价期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。,2、蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。3、生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力效价期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。,4、持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。,5、欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。6、综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。,（四）控制,1、控制定义2、控制的三过程与三要素3、控制的类型与方法4、控制的手段与方式,案例天安公司的管理创新,天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是：第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。,第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。,【问题】1.案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。2天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？3案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项?为什么？,第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。,第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于现场控制。现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。,第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。,2、控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准包括实物标准和价值标准，实物标准是企业在耗用原材料、能源、雇佣劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准；价值标准是反映组织经营状况的指标。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准。天安公司是根据原辅材料和零部件的性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，从而“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”，因而它属于定量标准中的实物标准。,3、重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。天安公司“设置关键质量控制点”以保证对产品质量的控制就是在确定了重点的控制对象后，在产品质量控制相关环节上建立了关键控制点，体现了控制原则中的重点原则。,餐饮业质量管理方法,1）、质量分析方法：ABC分析法、因果分析图法2）、质量管理方法：PDCA循环法(plandocheckact)、专项质量管理、零缺点管理、“末日”管理、其他质量管理等。,六、餐饮店人力资源管理,（一）现阶段餐饮业人力资源管理误区1、所有的企业都想用最优秀的人。实际上目前的教育现状就决定了不是所有的企业都能用最优秀的人。这个观点只适合那些顶尖的企业。一般的企业要不就是吸引力不够，要不就是人力成本不堪重负。，因此，正确的做法是用最恰当的人，去做恰当的事。2、需要的时候去找。“平时不烧香，临时抱佛脚”，这种情况下招进的人，怎能适应企业的管理、企业文化。所以，平时注重培养内部人员就显得尤为重要。3、提拔有功劳的人，相信自己的亲戚朋友。这样会造成居功自傲，有功者不见得都适合做重要的岗位。家族式管理会给企业的发展带来不少的弊病。因此，要做到功者授爵，勤者授薪，能者授权。4、因人设岗。这样是充分考虑了人性化管理，但他并不一定就符合酒店的岗位需要，造成人员浪费。正确的做法是因岗择人。5、“挖墙角”。这种违背基本的职场伦理、企业价值观的做法，可能会解决企业的一时人员危机，但这种关系是十分脆弱的，企业也可能反受其害。,员工的招聘和录用,一、大多数餐饮店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。大量研究表明，如何在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在餐饮店将来可能的发展状况，及所将会面临的困难。将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在餐饮店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。因此，餐饮店应在员工招聘中向求职者全面客观的介绍餐饮店情况，员工工作的内容、要求，餐饮店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在餐饮店工作。,二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。餐饮店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。餐饮店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：,目前，国内餐饮店店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资企业以为员工提供更好的培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在餐饮业迅猛发展的今天，管理者应认识到人是企业成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高企业的竞争力。因而，管理者应本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。,1、重视员工培训,以北京长城酒店为例，酒店管理人员把“员工第一”作为根本大事来抓，在内部建立了良好的培训档案，根据本人的发展不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中需要什么的技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。,餐饮店应针对员工的特点提供一系列的培训指导。这种培训除了课堂培训外还可以通过研讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。员工培训应是全方位的，除了各种岗位技能培训，还应有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。,2、建立店内招聘系统餐饮店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。马里奥特集团便一直采用内部晋升法，鼓励员工只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。,3、定期的工作变动餐饮店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。企业可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交*培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。,4、为员工提供自我评估的工具员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。企业应为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。如：宜昌国际大酒店就采用了一套人才基本素质测评软件。该软件可以对每一位申请职业生涯设计的人员进行测试。通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。,5、提供多种晋升途径企业中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不