十个经典心理学实验之四

十个经典心理学实验之四：只有活下去才能打持久战大中小【作者】 王玉荣几年前有部电视剧，大法官，刘佩琦（下图左）主演，我至今有深刻印象。剧中还有一位正直不阿的大法官，遇到邪恶实力宁折也不弯，对法院内部的不良现象也绝不姑息，结果，在任上没有干几年就由于种种原因下来了。而刘佩琦主演的大法官，讲究工作的方法方法，在坚守基本原则的前提下，有时该弯则弯，反而，他在这个执法岗位上做的时间更长，铲除的邪恶势力更广更深，在法院内部改革上打开的改革局面也更大。我觉得这个电视剧很有时代意义，说明了：改革需要那种正直刚硬的人，更需要那种审时度势把改革之路走的更加深远的人，而且，改革越是到了攻坚困难的崎岖复杂阶段，就越需要后面这种能活下去并打持久战的人。其实，在企业中推动变革，又何尝不是崎岖复杂。如果一位信心满满的改革者，受命到了某推进变革的职位上以后，没有几个月就匆匆下课，那么我觉得，纵然有很有理由和原因，这位改革者也是终究是不成功的。理由和原因随手拈来就可以说出很多，“这个企业的氛围和文化不行”，“这个企业没有改革的土壤”，“这个企业的各部门大员太看重各自私利”，“从一把手开始就没有真正下定决心，给我的授权太有限”，“我带的这个部门没有几个能干的人，没有枪怎么打仗”，“财务部把钱、印、权都管完了，处处和我做对”。理由和原因再列举100条又如何呢，实践的结果是检验变革者的唯一标准，况且，这些理由和原因，不就正是变革者存在的理由和原因吗。那么，怎样才能保存实力、保护自己，在错综复杂的变革环境中，活下去以打持久战呢？我们这里想引用一个经典的心理学实验，说的是“首因效应”，我们想从中得出一个推论：变革者从亮相的第一刻甚至更早，就决定到他到底能不能活下去。美国心理学家洛钦斯（A.S.Luchins）对首因效应曾作过经典性试验研究。实验者杜撰了两段文字作为试验材料，内容是关于一个叫吉姆的学生的生活片段。其中一个材料把吉姆描写成一个热情、外向的人；另一个材料则相反，把吉姆描写成一个冷淡、内向的人。洛钦斯把被试分为四组，将这两段材料分别以不同的组合方式出示给各组被试，并要求对吉姆进行评价。详见表1。 表1 首因效益 试验结果组别条件友好的评价1先出示热情、外向的材料，再出示相反的材料78% 2先出示冷淡、内向的材料，再出示相反的材料18% 3只出示热情、外向的材料95%4只出示冷淡、内向的材料3%了解以上实验以后，请读者一起来思考：上述实验结果表明，首先获得的信息不同，对于整体印象的形成具有显著影响。 这种类似的实验在心理学历史上还有很多。我们再举出两个。苏联社会心理学家鲍达列夫（A.Bonajieb）做过一个实验，实验者把同一个人的照片分别给两组被试看，但看照片前的指示语不同：告诉A组被试，照片上的人是一个恶习难改的罪犯；告诉B组被试，照片上的人是一个著名学者。然后要求被试根据照片口头描述其肖像。结果发现，两组被试对同样的照片作了截然不同的描述。A组被试的描述是：深陷的双眼隐露凶狠的神色，一副万翘的下巴显示了他干罪恶勾当时死不回头的决心，等等。B组被试认为这双深陷的眼睛能流露出深邃的思想，而外翘的下巴显示出他在探求真知的道路上克服困难的毅力，等等。美国心理学家西波拉曾做过一个试验，试验把被试分为两组，告之第一组被试说将给他们看一些有关动物的词；而告之第二组被试说将给他们看一些有关船的词。其目的就是先给被试一种心理准备状态。接着给被试呈现几个拼写错误的同一组词：Sael、dack、wharl，呈现速度很快。结果第一组被试大都看成是seal（海豹）、duck（鸭）、Whale (鲸)这样一些有关动物的词；而第二组被试大都看成是sail（帆）、deck（舱板）、wharf（码头）这样一些有关的词。这说明定势对认知有很大影响。 （1）当你初到一个推进变革的岗位时，人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息？这些前期信息有利于你的变革推进吗？（2）如果在第一次见面会上，一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理，你希望一把手或者HR总监如何介绍你？你是任由其介绍、还是事先会和他沟通好？介绍词里最显著的字眼是“海外学历、国际企业工作背景、英文熟练、工作目标一旦确定必要达成”，还是“谦虚爱学习、愿意和企业里有经验的经理交朋友、以往的任职经历中在每个企业都从业时间比较长”？（3）任职初期，变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢？调研的开场白怎么说？怎么介绍调研目的？调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意？（4）作为变革推进者，你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少？3个月还是6个月、12个月？介绍一个数据供参考，组织行为学的一个研究结论是，要一家企业的文化发生改变，至少需要18个月。这是一场马拉松，我们应该分几个阶段来跑，设几个加油站以休息、补给，起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何？（5）变革推进每到一个阶段，你是否主动进行自评？注意，不是去评论一把手、其他经理如何如何，而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度，换位思考一下，他们能给自己打多少分？打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权？如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”，你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生？（6）变革中哪怕再委曲求全、曲线救国，你不能触