杰出班组长培训班培训讲义2

杰出班组长特训,Excellent Section Chief Training Program,从技术走向管理你准备好了吗？,主讲人： 孙少雄老师,有序繁忙开始；精疲力竭结束,一、班组长的角色认知二、现场管理-6S推行三、良好的管理习惯四、让管理得以落实五、 建立良好的工作环境六、团队素养的提升,一流现场构成,付诸行动,遵守规则,充满活力,6S习惯化,我先打招呼,高目标,改善浪费,不怕困难,班组长的四项基本功,计划,组织与分派、 教导,控制、教讨改善、协调,领导、考核,管 理 之 路（续）,第一阶段：古典管理理论（19世纪末20世纪初）, 泰勒的铸铁搬运及铁铲实验 甘特与甘特图 马克斯韦伯的严格组织形式/组织纪律,关键词：效率、控制,管 理 之 路（续）,第二阶段：行为科学理论（20世纪30年代以后到60年代）, 霍桑实验，形容工作动机 马斯洛理论（Maslou），研究需求 麦克罗格（ Macleland ） ，研究人性 赫茨伯格（ Hrezberg ） ，形容激励因素,关键词：动机与激励,管 理 之 路（续）,现阶段：全球化与知识经济时代管理, 彼得圣吉（Senge） 德鲁克,关键词：学习型、教练、支持,企业的三种人,领 导 者 的 要 求, 领导者首先是 先知先觉激励 后知后觉引导 不知不觉处罚 领导者一定是 领导者必须是 （而非寄生虫） 领导者只能是苦行者 （劳心、劳力） 领导者应当是 （最难的时候你上）,班组长的作用,（1）承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示（2）启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥（3）平衡 协调 协助,探讨：技术（经验）人员与管理人员有哪些特质不同？,1、管理的对象：事还是人2、管的是粗还是细3、关注结果还是过程4、思考的方式是发散还是收敛5、是较科学还是艺术 请多多思考、探讨！,12,员工对业务不知道、不能做、不熟悉,不能敞开心扉不融洽有苦恼,作业方法或成果不好 、不容易、讨厌,安全管理不遵守规章、安全意识淡薄,优秀班组长的工作模式,人际关系,作业指导,作业改善,作业安全,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：2、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的要求时间、地点与承办者； 结果：4、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；5、 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：6、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不违背上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,班组长的恶习,(1) 热爱 。 (2) 走动式管理 (3) 运用合适的教育方法，不断提高下属工作能力 (4) 不断改善 (5) 问题意识 (6) 积极动手、主动报告 (7) 善于学习和运用 (8) 激励团队 (9) 以身作则 (10) 倾注一切热情和力量去面对工作,(四)作为班组长的十项基本要求,2. 描述你心中所希望的部属1) 2) 3) 4) 5),1. 描述你心中所期待的上司1) 2) 3) 4) 5),1. 描述你心中所期待的上司1) 2) 3) 4) 5),(五)杰出与一般班组长的区别,现 场 六 大 目 标,P(production): 效率Q(quality): 品质 C(cost): 成本D(delivery): 交期M(morale): 士气S(safety): 安全,本节练习作业：1、自己对照（经验）技术人员和管理人员的特质，了解哪些方面还没转换成班组长所应具有的特质。2、找出部属对班组长期待的项目中，自己最欠缺的方面，制定一项具体的改进计划并交给班组长和老师追踪检查。,6S活动推行目的要领重点, 现场管理特点 管理意识和工作方法 现场管理的金科玉律 重新认识人、机、料、法、环,现 场 管 理 要 点,现 场 管 理 要 点,管理意识与工作方法, 问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生,现场管理的金科玉律,不实施6S存在的问题：,物品管理方面的问题安全管理方面的问题设备管理方面的问题员工精神面貌方面的问题 区域管理方面的问题作业管理方面的问题工作环境方面的问题,实施6S的好处,对于个人前言：1. 使您的工和环境更舒适；2. 使您的工作更方便；3. 使您的工作更安全；4. ,享受高品质的人 生,实施6S的好处,对于企业而言：1. 零“更换”时间提高产品的多样性；2. 零次品提高产品质量；3. 零浪费降低成本；4. 零“耽误” 提高交付可靠性；5. 零事故提高安全性；6. 零停机提高设备利用率；7. 零抱怨提高信心和信任。,更具竞争力,1S-整 理,区分要与不要的原则,什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：1. 需要的物品2. 需要的数量3. 需要的时间 MUST和WANT,整 理明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。,实施1S关键,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！,抽屉理论：把要的东西捡回来，保留优势产品。樱桃理论：照顾绩效好的部门员工,为什么要开展寻宝活动,什么是寻宝活动 寻宝活动是6S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。,申请部门,再利用？,财务确认,总经理,再利用部门,废弃处理,物品废弃申请提交及确认流程：,如 何 做 好 预 防 整 理,2S-整 顿, 整顿是提高效率的基础 整顿是一门摆放技术,整顿的“3定”原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适。 定容：用什么容器、颜色。 定量：规定合适的数量。,物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型,整理，整顿的重点 马拉松的重点重点1：处理掉不要的东西 轻装上阵重点2：规定放置区 要记住全程路线重点3：规定放置方法 要制定战术重点4：使用完放回原位 要跑回开始起跑的原位,整理整頓和马拉松一样,要想跑好马拉松必须要通过以下这4个重点,看板管理的作用,传递情报，统一认识；帮助管理，防微杜渐；管理透明化，促进公平竞争；加深客户印象，提升企业形象。,细微之处体现管理,现代商业的成败，在很大程度上已经体现在细微之处了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。,生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,清 扫 的 过 程,要从改变心智模式做起,传统心智模式 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源：,点检准备,1.定 ： 点检关键部位，薄弱环节 2.定 ： 点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 3.定 ： 确定判定标准（设备技术要求、实践经验） 4.定 ：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调）,点检准备,5.定 ： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表） 6.定 ： 确定点检人员（按照不同点检分类确定） 7.定 ： 确定点检表格 8.定 ： 确定点检记录内容项目及相关分析,清扫问题点记录用表例,问题票活动是由推进事物局组织发 起的一项解决问题的活动，其做法是在 发现问题的地方贴上问题票，敦促有关 责任人员进行改善。问题票活动又被称 为“红牌作战”或“红单作战”。,问题票活动准备和动员,现场巡视贴问题票,问题点登录,是否难点问题,指定难点问题实施计划,揭问题票,难点问题对策实施,一般问题及对策,揭问题票,对策效果确认,N,Y,问题票活动基本流程,改善安全的历程杜邦做法,诊断,改善计划管理系统人工作场所,成果,安全文化的演变,让我们来作个训练吧！,情况介绍你为了调查油的剩余量，试图一个人将油桶移动到台称上去。,第1步骤第二步骤,1. 因为站在托盘边端2. 由于将桶顶在腹部移动，看不到脚底的情况，托盘上的油使脚滑而摔倒。3. 由于是将桶转动来移动，边缘的油使手滑导致桶砸倒脚上。4. 倾斜油桶时 ，用力去扶时伤了腰。5. 台秤与托盘间的缝隙很大，所以在放桶时台秤滑动并使油桶滑落砸在脚上。6. 托盘与托盘之间存在缝隙，脚扎进缝隙使脚脖子扭伤。7. 托盘与台秤间在高度上存在差异，所以在试图将油桶放上台秤时，油桶倒下砸在脚上。,1R 2R,手指唱和危险的要点,手指唱和危险的要点,1. 企业最大浪费是什么？ 企业（组织）最大的浪费，是全员智慧未 得到充分发掘。2. 如何设计有效的激励 首先，企业高层领导要有追求完美的精神及意志。其次，是否具有创新精神及创新之能力作为对现场各级领导干部考核的一个重要方面。建立一整套的激励制度，提案制度（也称 合理化建议制度），为企业员工搭建一个能展现自我能力的“舞台”。,4S-清洁,制度化、标准化、持续化,日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实,深入基层，到现场去,评估每一主题的水准:例:凡事彻底水准1:光说,不好好执行水准2:事情做了水准3:事情做好了水准4:事情做好了,并且仔细确认水准5:如何防止事情做不好,检查的方法：有自查、互查、常规查、重点查、抽样查。实施要领： 制订清洁评比方法奖惩制度，加强执行。高层主管经常带头巡查，带动全员重视。 为了学习和锻炼，严格要求自己，每个人都先检查自己的区域：一张台面、一个区域、一个窗口。,改善是这样完成的,改善目标的达成，以克服问题为主要手段不要被问题挡住改善脚步,问 题 意 识,一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失“这样就可以了”的心态。 工作改善的十大障碍： 确实是这样，但我们单位则不同！ 目前不是很理想吗？为什么要改！ 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！,小组讨论,列出员工在意识上对活动的推行有较大障碍的事项。,误区1：工作太忙，没有时间做6S,误区2：6S就是把职场打扫干净,误区3：6S活动看不到经济效益,误区4：认为6S活动的推进就是6S检查,误区5：我们是搞技术的，做6S是浪费时间,误区6：我们公司的业绩良好， 为什么要做6S？,改善是这样完成的,改善目标的达成，以克服问题为主要手段不要被问题挡住改善脚步,6S-素养,“6S”是提升员工品质之利器,6S一旦被作为管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为管理带来意想不到的巨大效益,课 程 纲 要 与 结 构,四项基本功,计划,组织与分派、 教导,控制、教讨改善、协调,领导、考核,有关习惯播种思想，收获行动播种行动，收获习惯播种习惯，收获品格播种品格，收获命运 山姆史迈尔,习惯的培养,技能（怎么做）,意愿（想要去做）,知识（做什么，为何做）,习惯与原则,改变习惯和养成良好习惯都不是件容易的事良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的人们常常着眼于眼前利益及短期效益，怕关注原则失去灵活性运用原则比知道原则难的多,班组长的三个好的个人习惯, 专注结果 把握大局 管理好时间,效果达成预期目标效率“产出/投入”比值,专注成果的要求,更关注产出,而非投入成果是指有效的结果享受工作成果的快乐,而非仅享受工作的快乐,要事第一忙要忙得有意义,时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次序而是排出你要的那个优先次序。,什么是要事？,你个人认为最值得去做的重要的事情， 它有利于你价值观的体现， 有利于达成你的目标。重要事情是来自你的内在需求包括： 工作， 学习， 家庭， 个人每个人的价值观不同因此对“要事”的判断也会存在差异。,分清轻重缓急:时间管理四象限,2、重要但 不紧急,1、既重要 又紧急,3、不重要 但紧急,4、既不重要 也不紧急,25-30%,15%,50-60%,2-3%,普通人的时间安排,时间管理象限图,重要,紧急,紧急并且重要,重要但并不紧急,紧急且不重要,不重要且不紧急,危机， 急迫的问题，有期限的任务、会议、准备事项,4家客户、资料、预防工作，建立关系，准备工作,干扰、一些电话、电子邮件， 一些紧急的事件、凑热闹的活动,废话无聊电话,如何做要事第一,每周回顾计划的大石头是否已经完成哪些角色花的时间太多？哪些角色是否需要改变？哪些角色我现在应开始努力？计划下周的时间表加强第二象限的工作评估、再确认,记录你的时间效率模式,日常管理要项,20的关键业务、20的骨干力量、 20的重点产品、20的重点用户、 20的重点信息、20的重点项目。,抓住了这几个20，整个工作就会顺势而上。,课 程 纲 要 与 结 构,四项基本功,计划,组织与分派、 教导,控制、教讨改善、协调,领导、考核,团 队 习 惯,班组长三个好的团队习惯, 发展长处 集思广益 创造信任,我们原有的习惯,“优点不说跑不了，缺点不说不得 了”， 喜欢“找茬”。 我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“多花精力在弱项” 社会反光镜的作用,发展团队优势要求我们, 安排下属去作他们擅长、有优势的工作 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改善下属的个性与特点（不要指责奶牛为何不能提供羊毛） 以表扬“找对”作为工作的重点，而非批评“找茬” 评估时将员工优势放在“但是”之后,课 程 纲 要 与 结 构,四项基本功,计划,组织与分派、 教导,控制、教讨改善、协调,领导、考核,团队习惯 创造信任,组织 - 协调,管理 - 授权,人际关系-信任,个人-可靠,组织强大的原因,信任的基础,品格与能力的平衡,情感帐户,存款 & 取款,遵守诺言,亲和及有礼貌,尊重及期望,对缺席者忠诚/不做两面人,认错道歉,不亲和及不礼貌,违背诺言,违背期望,不忠诚、两面人,骄傲、自负、傲慢、自大,练习作业：1、根据日常实际工作情况，对本岗位一周的工作时间评估记录表，结合时间管理四象限，分析本岗位时间管理是否合理？有哪些有效措施时间改善？ 2、班组长如何培养团队养成良好的习惯？自己是否亲体力行。,执行力的衡量标准,关于执行简单化的理解,按质按量完成自己的工作任务。,敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。,建立执行的文化,我们身为现场的班组长，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？,生产班组长应掌握的日常管理技能,执行各项规章制度时应遵循的原则先严后宽 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有 威性。管理上也是“先小人后君子”, 经过“循环不断” 的奖罚，使其养成遵守规章制度的良好行为。 对事不对人 要维护规章制度的权威性，要一视同仁，使其产 生“炉火效应”, 谁摸它都烫手，老总也不例外。,要使一个工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 一、战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,把公司战略转化为个人战略：,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,把希望的事变成检查的事：,要使一项工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：二、措施假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,把被改变变成改变：,要使一项工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：三、目标假定,探讨：人们不按期望行动的主要原因有哪些？,执行三化,流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）,要假设方案是不能执行的：要假设措施是贯彻不下去的：要假设检查也是没有用的：,制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化,工作有效落实的三要三化致力于建立简单而高效的执行系统,工作有效落实,思考点：我们日常工作中有哪些事项落实得不好？ 是工作方案没有措施？ 还是没有检查？ 还是没有奖惩制度？ 还是有更多的原因？,工作关系的协调处理,班组长必备的知识,为什么要协调？, 工作是靠大家一起做的； 每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致； 只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。,卑微自己，倾听别人最成功的班组长都是善于倾听的人上帝造人：一张嘴、两个耳,倾 听,你听到别人说话时.你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是听的艺术1. 听话不要听一半。2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,成为一名出色的管理者,有效沟通的 2个原则：,原则1: 不争论原则 你无法赢得争论 十之八九争论的结果会是双方比 以前更加相信自己是绝对正确。,铁规：“讨论不要争论”,成为一名出色的现场管理者,原则2：站在对方的立场考虑问题,基本人际关系技巧,如果被上司错怪, 首先要理解谁都会错误，老虎也有打盹的时候 态度要端正 第一：认真恭敬地倾听 第二：说出真相 第三：反向主动承担 第四：不太在意,做为下属，职责之一就是辅佐上司,了解上司处境改变自己比改变上司容易随时提供详细记录资料完整的提出计划有了请求委婉提出征求指示接受工作命令贯彻始终一有错误，自动报告,加强与员工沟通的“四解两容”,四解：了解、理解、谅解、和解 了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。两容：容人、容事 即对各种性格的人都要包容，各种事都要都要拿得起放得下。,问题讨论,Q1刚升任的班组长与老员工距离如何把握?,问题讨论,Q刚上任新班组长,如何尽快（胜任）扮演好班组长角色？,如何处理员工之间的矛盾？,绩效考核的目的,薪资管理任用、升迁人事培训员工发展计划组织发展的人力计划,绩效考评的方法,相对考评方法,绝对考评方法,员工与员工对比以人做为标准,员工与工作标准对比以工作做为标准,绩效考核的流程,目标设定,工作执行,绩效评估,绩效反馈,发展计划,绩效面谈,问题讨论,Q2如何处理员工情绪与绩效考核的冲突？,自尊尊重别人才有自尊,不可漫骂工人，如果我们失去了老工人，我们又要费力的去培养。请控制好自己的脾气和嘴巴坏脾气.,如何减少协调,组织内成员应建立职务意识制定工作程序、工作标准规范、工作方法制定工作计划与目标沟通渠道，学习沟通技巧,请 牢 记,工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效!,思考点：1、通过本次学习，对你协调下属、同事、上级关系有什么启发？心态