平衡计分卡走出绩效考核怪圈――第五组

利用平衡计分卡走出绩效考核怪圈,第五组组员：黄忠奎、李丽华、谢雅玲、王雪、党建康,A公司,目录,A公司存在问题,考核方案设计,平衡积分卡简介,A公司简介,A公司简介,案例背景A公司主要从事文化产业的商业连锁零售,在全国范围内拥有多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施,A公司存在问题,问题主要表现:绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核管理控制体系缺乏战略导向,总部业务部出台开店管理办法压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员推卸责任，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈,平衡计分卡,平衡计分卡简称“BSC”（BalancedScoreCard）于1992年由哈佛大学名师罗伯卡普兰及大卫诺顿（DavidNorton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具,财务层面,客户层面,学习成长层面,内部经营流程层面,平衡计分卡,实施原则,与财务连结,成果量度与绩效驱动因素,因果关系,实施的步骤,1定义远景2设定长期目标（时间范围为3年）3描述当前的形势4描述将要采取的战略计划5为不同的体系和测量程序定义参数,准备,A公司绩效考核体系设计步骤,经理讨论会,就草案征求意见,实施,草案设计,形成最终方案,定期考察,访谈,A公司绩效考核体系设计步骤,1、A公司首先成立推进小组并界定平衡计分卡的管理对象2、推进小组将相关资料以及调查需求发送至高层并进行访谈，掌握他们对公司战略目标的理解情况，并对公司愿景、使命、战略进行澄清3、在外部专家的协助下，公司高层管理者首先充分讨论现阶段公司的主要使命和战略4、根据高层讨论会的结果，推进小组在平衡计分卡的框架下，根据相关评价提出了可能考核的参考指标，初步制定方案草案5、推进小组将在考核方案草案发送给相关高层人员，征求意见或建议,6、在充分收集各方意见的基础上，推进小组确定了正式实施方案,在客户方面重点考核品牌认知度和顾客投诉率,在内部经营方面重点考核存货库存天数和应收账款回收期,在财务方面重点考核销售额、净收益和现金净流量,A公司考核方案具有如下特征：,在学习和成长层面重点考核员工平均培训投入、员工建议度,绩效考核指标分解,权重偏向于财务方面，这与公司所处的行业特点、该行业目前的经营状况，以及公司的资本结构与运作需要等方面是基本相符的,7、公司以业务副总为组长，组建了由业务部、财务部、人力资源部共同参加的绩效考核小组。小组设计出实施计划，包括在全公司内宣传平衡计分卡，根据各分公司的具体情况制定合理的考核标准及实施办法，根据考核结果实施奖惩的办法等8、在小组设计的实施计划中，公司将以平衡计分卡进行季考和年度考核，然后就结果