第九章供应链绩效管理与绩效评价.ppt

第九章供应链绩效管理与绩效评价,了解供应链绩效管理的基本概念。理解供应链绩效的影响因素、评价的原则和评价体系的构成。掌握供应链绩效评价的步骤和指标体系的构成，了解一些基本评价方法。理解供应链的标杆管理方法，了解标杆法的实施步骤。,教学要求,Contents,2,4,3,供应链绩效管理概述,1,供应链绩效评价概述,供应链绩效评价的原则、指标体系和方法,供应链企业绩效检测的标杆法概述,小老鼠引发的绩效管理,三个和尚没水吃的后续,三个和尚没水吃的后续深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠打死了。三个和尚互相握手庆贺。从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。,9.1.1绩效及绩效管理的含义,绩效主要体现为“效果”（做正确的事）和“效率”（用正确方法做事）；具体讲是员工一段时期工作结果、行为、态度的总和+部门一段时期完成工作的情况+企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。,2,绩效管理的含义,从绩效评价发展而来，又不同于绩效评价。绩效评价是绩效管理的一部分。,我们认为既是行为又是结果，也就是说，绩效既是有组织有目的性的活动或行为，又是这些活动或行为的业绩。,9.1.2供应链绩效管理的含义和特点,是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效改进等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。,1,供应链绩效管理的含义,2,供应链绩效管理的特点,整体性复杂性动态性,Contents,2,4,3,供应链绩效管理概述,1,供应链绩效评价概述,供应链绩效评价的原则、指标体系和方法,供应链企业绩效检测的标杆法概述,1.供应链绩效评价的含义,9.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用,绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作情况和各个环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。,2供应链绩效评价的特点,3供应链绩效评价的作用,评价作用,9.2.2供应链绩效的影响因素,外部因素,内部因素,内部因素,9.2.3供应链企业绩效评价的原则和范围,1、供应链绩效评价应遵循的原则,全面性原则结果性与过程性绩效并重原则可控性原则定性与定量相结合的原则经济性原则注重长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的权衡,2供应链企业绩效评价的范围,评价范围,1客户满意度与质量,2时间,3成本,4资产,9.2.4供应链绩效评价体系,供应链绩效评价体系,评价的主体和客体,绩效评价目标,绩效评价指标,绩效评价标准,绩效评价方法,绩效评价报告,激励与改进,谁来评价？,评价什么？,如何评价？,评价结果怎样?,Contents,2,4,3,供应链绩效管理概述,1,供应链绩效评价概述,供应链绩效评价的原则、指标体系和方法,供应链企业绩效检测的标杆法概述,9.3供应链绩效评价的指标体系,9.3.1选择供应链绩效评价指标的原则,选择供应链绩效评价指标,目的性原则,整体性原则,层次性原则,突出重点式原则,可操作性原则,规范性原则,9.3.2供应链绩效评价的指标体系,表9-1供应链绩效评价的一般性统计指标,1反映整个供应链业务流程的绩效评价指标,1）产销率指标,产销率1,报告期已销售产品数量（S）,报告期生产产品数量（P）,反映供应链资源有效利用程度,反映供应链在一定时间内的产销经营情况,反映供应链库存水平和产品质量,2）平均产销绝对偏差指标,n供应链节点企业个数,Pi第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量,Si第i个节点企业在一定时间内已生产产品中已销售的数量,该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。,3）产需率指标,a)供应链节点产需率,反映上下级节点企业之间的供需关系,越接近1，说明供需关系协调，准时交货率高,3）产需率指标,b)供应链核心企业产需率,反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力,指标大于1或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求,指标小于1，说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求,4）供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标,一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。,两个具体指标：,A）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。,反映了节点企业库存水平和对下一级节点企业需求的响应程度,B)供应链核心企业产品出产循环期,反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。,5）供应链总运营成本,EDIInternet的建设费和使用费供应链信息系统的开发和维护费,各节点企业在制品库存和成品库存费用各节点之间在途库存费用,所有节点企业之间运输费用总和,5）供应链总运营成本指标,供应链通信成本,供应链总库存费用,各节点企业外部运输总费用,6）供应链核心企业产品成本指标,是供应链管理水平的综合体现,核心企业产品市场价格,产品的目标成本,相应原材料和配套件的目标成本,目标成本小于市场价格时，各企业才能获得利润,7）供应链产品质量指标,质量指标,2、反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标,用户,零售商第n层,分销商第n-1层,核心企业第n-2层,第n-3层供应商,第n-4层供应商,第1层供应商,供应链层次结构模型,满意度指标,2、反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标,反映上下节点企业之间关系，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意度。,准时交货率成本利润率产品质量合格率最终标准用户满意度a零售商准时交货率产品质量合格率（实际产品的价格/用户期望产品的价格）,下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数百分比,单位产品净利润占单位产品总成本的百分比,质量合格产品数量占产品总产量的百分比,9.3.3供应链绩效评价的方法,层次分析法,基本思路：评价者首先将复杂的问题分解成若干个组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合个层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价值，据此决策。,美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂20世纪70年代,ROF法,R,O,F,评价指标内容:（1）资源评价包括库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本方面的评价。（2）产出评价包括客户响应、质量和最终端产出产品数量的评价。（3）柔性评价包括范围柔性和响应柔性两种评价。,比蒙（Beamon)1999,供应链运作参考模型法（SCOR),美国供应链协会1996,评价指标：（1）物流绩效（2）柔性与响应性（3）物流成本（4）资产管理,平衡记分卡法,Contents,2,4,3,供应链绩效管理概述,1,供应链绩效评价概述,供应链绩效评价的原则、指标体系和方法,供应链企业绩效检测的标杆法概述,案例,市场份额,35%,施乐公司,82%,施乐公司标杆管理,中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠，以史为鉴，可以知兴替，以人为鉴，可以明得失,9.4.1标杆法的含义、特点和种类,1.标杆法的含义,标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定标准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过。,2、标杆法的特点：1）标杆化是一个持续的过程2）标杆化是一个积极的，具有挑战性的程序3、绩效标杆的种类：1）战略性标杆2）操作性标杆3）功能性标杆,（1）竞争对手强调什么样的市场面？（2）什么是竞争对手的市场战略？（3）支持竞争对手市场战略的资源水平？（4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？,以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动，以便使企业能够获得最大的收益。,企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。,9.4.2标杆的实施过程,9.4.3标杆法在供应链绩效管理中的应用,根据供应链管理的特点，供应链中标杆法的实施应特别注重以下两个方面：,1、客户服务的标杆管理客户服务标杆管理中最重要的环节是选择客户服务标杆。具体选择步骤：（1）明确客户倾向于把供应链企业与哪些企业进行相互参照，然后划定比较企业的范围，选择比较企业。（2）掌握所提供的产品或服务与客户需求的差距，并找出影响客户需求的关键要素。如产品性能、价格、质量、交货、服务和灵活性等。（3）将影响客户需求关键要素按照相对重要性进行排序。将每一个关键要素细分为多项指标，用以对相关客户进行调查，同时将指标的重要性进行评定。如交货分项指标和重要性表91。,交货分项指标和重要性表,（4）将各企业的客户需求关键要素与各比较企业进行对比，分析企业对客户的满意程度。,例如,客户对供应链中的企业与A,B和C三家同行的比较企业对比，满意度评价如表所示。,供应链企业（本企业）：,A企业：,B企业：,C企业：,在交货方面，客户对B企业最为满意（44），其次是供应链企业（41），不太满意的是C企业（31）和A企业（34）。,2、供应链流程的标杆管理,主要解决两个关键问题供应链流程识别a)考虑供应链中的供应商、分销商、零售商的效率和经营成本。b)确定供应链标杆管理的优先环节确定标杆管理的优先环节。可从对战略的影响程度、对相关企业的影响程度、对标杆管理的主观迫切性和该环节自制与外购的选择四个方面进行综合评价和选择。,案例：中国海洋石油总公司在世界石油公司中排在50名左右。其选取的对标企业是名列世界第14位的挪威国家石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面。经过六个大项十八个子项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项都处在下风。其中，挪威石油与中海油的资产规模之比是41，年产量之比也是41，营业收入之比是71，国际化程度之比是111。另外，在研发费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。对标之后，中海油发生的实质性变化最主要的是观念，过去在和国际上的中小石油公司比，中海油在一些指标上是非常有竞争力的，现在把它与一个大的国际石油