管理学三种理论课件(PPT 107页).ppt

6/13/2020,学习理论,6/13/2020,目录页,一、激励理论,需要层次理论,双因素理论,期望理论,强化理论,11,需要层次理论,（一）、马斯洛的需求层次理论马斯洛（19081971）美国著名心理学家和行为学家。主要著作:人类动机的理论激励和人,理论要点：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要；人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用；人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性；人的行为是由主导需要决定的。,6/13/2020,自我实现,的需要,尊重的需要（自尊、受别人尊敬）,社交的需要（友谊、归属、爱情等）,安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）,生理的需要（衣、食、住、行、生理）,马斯洛的需要层次理论,即职工能够通过工作获得成就感、尊重和自我满足，即一个人要做他最适宜的工作、发挥他最大的潜力，成就他所能达到的任何事物。,6/13/2020,奥德弗：美国耶鲁大学行为学教授、心理学家。EExistence生存RRelatedness归属GGrowth发展在生存需要满足以后，交往的需要就会产生。交往的需要部分得到满足，就会产生发展的需要。“挫折回归”假设：当人交往的需要未能满足而受到挫折时，会回归到生存的需要。,奥德弗的ERG理论,6/13/2020,麦克利兰的“成就激励论”,人类的三种基本需要：权力需要、交往需要和成就需要。主张研究人的高层需要；强调成就需要对人的影响；人追求成就的欲望可以培养。,6/13/2020,三种需要理论的比较,ERG理论,马斯洛需求层次,成就需要论,6/13/2020,三种需要理论的比较,ERG理论与需要层次理论：联系：生存需要安全需要、生理需要-交往需要尊重需要、社交需要发展需要自我实现需要、尊重需要区别：,6/13/2020,三种需要理论的比较,并且：成就需要与需要层次理论，需要层次理论放眼在高层次的需要,2,双因素理论,赫兹伯格（Herzberg）在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟不成熟”理论的基础上，调查了3000名工程人员和会计师。保健因素：对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。（没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。）激励因素：能满足个人自我实现需要的因素，如果具备这些因素，就能对人们产生更大的激励。（没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。）,6/13/2020,保健因素：,1、公司的政策和管理2、技术监督3、与监督者的关系4、与同级的关系5、与下级的关系6、工资7、工作安全8、个人生活9、工作条件10、地位,6/13/2020,激励因素：,1、工作上的成就感2、良好工作成绩而得到奖励3、重视和提升4、工作本身5、个人发展的可能性6、职务上的责任感,情景：班干部工作有明显进步，班主任该怎么做？,6/13/2020,按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,期望理论（过程型激励理论）,3,1、弗鲁姆的期望效价理论该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小。,6/13/2020,有效的激发员工的积极性，必须处理好三种关系：努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系管理中的启示：提高下级对努力到绩效的期望；正确估计期望值；对职工进行正确的引导和教育。,6/13/2020,2、波特劳勒的期望激励模型（综合型激励模型）表达式：绩效报偿满足努力指数=努力与绩效的相关值绩效与报偿的相关值行为人对报偿的期望效价表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影响激励的效果。,17,4,强化理论,斯金纳的强化理论：他认为，人的行为决定于由此行为产生的后果和报偿。所以，管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强化。,6/13/2020,1、正强化（积极强化）行为发生后，用物质或精神的鼓励来肯定行为，从而会增强行为反应的频率。奖酬：表扬、赞誉、增加工资、奖金、奖品、有意义的工作。最好的激励方式2、负强化（惩罚），在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的。惩罚及时；有预先警告；惩罚应宽严适度；惩罚应毫不留情。适当使用、不可滥用3、衰减（消退），对不需要的行为不给予强化，使之逐渐衰减。,6/13/2020,强化方式：1，连续强化：每次发生行为后都强化2，间歇强化：不是每次发生行为后都强化四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率。,6/13/2020,激励实施系统模式,1、激励行为的五个子系统目标与成就子系统。工作兴趣与体验子系统。人际关系与互动子系统。思想教育子系统。物质利益驱动子系统。,激励实施系统模式,返回,6/13/2020,1、目标与成就激励系统,目标激励参与激励竞赛（竞争）激励讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？,6/13/2020,2、工作兴趣与体验激励系统,工作适应性工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化工作丰富化及时获得工作成果反馈,6/13/2020,3、人际关系与互动激励系统,感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。,6/13/2020,4、思想教育激励系统,政治教育思想工作表扬与批评：应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。,6/13/2020,5.物质利益激励系统,奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。（3）奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾处罚,6/13/2020,几种典型的激励方法,（一）年薪制1.年薪制：以年度为单位决定工资薪金的制度。2.主要适用于企事业单位中职位职责、目标、任务明确，对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员。,6/13/2020,（二）股票激励股票激励的类型（1）股票购买：按购买价格变动与否和付款标准变动与否，进一步分为：固定成本、固定付款标准型：公司在合约期初给受益人提供低息或免息贷款，让受益人一次性按当时的公平市价购买一定数量的公司股票，受益人每年按固定付款金额偿还贷款，付款时也可给受益人有条件地提供固定折扣的价格优惠。,6/13/2020,固定成本、变动付款标准型：受益人按与业绩挂钩的付款标准还贷，如公司业绩好，受益人可以按一定比例减少当年还款额，公司业绩越好，还款减少比例越高，而公司业绩低于一定标准则不予减免。,6/13/2020,变动成本、固定付款标准型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市价购买公司股票，因为公司股价每年都在变化中，故受益人购买股票的价格也是变动的，但经营者按固定的折扣率付款。变动成本、变动付款标准型：与上述相比区别在于付款折扣标准与公司当年业绩挂钩。,6/13/2020,（2）股票奖励期初奖励股票业绩股票,6/13/2020,（3）后配股：指以后按规定条件可转为普通股的一种特殊股票。（4）虚拟股票受益人在名义上享有股票，而实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益。,6/13/2020,（三）股票期权激励股票期权：给予受益人在未来一段时间按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。,案例1：华东输油管理的激励方式,华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。,分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。,思考,从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调动员工分工的积极性？,通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。,案例2：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！,一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。,CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。,点评：我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。,启示：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。,6/13/2020,目录页,二、组织文化理论,团体动力理论,人性假设理论,在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”,管理故事他们是庸才还是出类拨萃的人,三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”,管理故事他们是庸才还是出类拨萃的人,组织里的三种人,奉献者,打工者,偷懒者,奉献,打工,偷懒,组织三种人的转化（一）,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,奉献,打工,偷懒,组织三种人的转化（二）,奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报,使偷懒者变得越来越多,离开公司,无能者、懒惰者进入,组织文化与组织人,Page48of31,2020/6/13,组织文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范。基本特点：独特性稳定性无形性综合性继承性,Page49of31,2020/6/13,组织文化的内容,1,2,3,4,企业的最高目标或企业宗旨,共同的价值观,道德规范或行为准则,企业精神,Page50of31,2020/6/13,三、组织文化的结构,精神文化层这是组织文化的核心层，主要由作为组织指导思想与灵魂的各种价值观与企业精神所组成。制度文化层这属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能。主要由硬（显）制度和软（隐）制度两种类型的制度文化构成。物质（行为）文化层这是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，主要由动态的行为文化和静态的物质文化构成。,2020/6/13,52,核心价值观举例,西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣誉（glory）、国家（country）通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。,2020/6/13,53,核心价值观,惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（HPWay）。HPWay体现为五个方面：（1）相信、尊重个人，尊重员工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,2020/6/13,54,核心价值观,SONY公司（50年代）的核心价值观是：“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。”海尔的核心价值观：真诚到永远。联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。TCL的核心价值观：为顾客创造价值。,第三章组织环境与组织文化,55,海尔企业文化,海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。,第三章组织环境与组织文化,56,海尔文化理念,企业精神：“敬业报国、追求卓越”质量理念：“高质量的产品是高质量的人干出来的”服务理念：“用户永远是对的”人才理念：“人人是人才，赛马不相马”营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品：兼并理念：“东方亮了再亮西方”、“激活休克鱼”,第三章组织环境与组织文化,57,市场理念1、只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场2、紧盯市场创美誉3、绝不对市场说“不”4、用户的抱怨是最好的礼物5、以变制变变中求胜海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。,第三章组织环境与组织文化,58,品牌理念国门之内无名牌如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。资本是船品牌是帆企业是人文化是魂,第三章组织环境与组织文化,59,OEC管理法“OEC”O-Overall全方位E-Everyone每人；Everyday每天；Everything每件事C-Control控制；Clear清理OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制,第三章组织环境与组织文化,60,80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。,生活在GOOGLE，让你不想回家,“帆船椅子”会议室以及个性化“个人空间”,“丛林”休息室还有有趣的睡袋,感应减压舱为员工减少来自光线和声音的干扰,楼层之间设置滑梯快速代步、办公室里可以使用各种有趣的“交通工具”,6/13/2020,目录页,三、领导理论,领导品质理论,领导行为理论,权变理论,11,领导效能理论,领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。,6/13/2020,领导品质理论领导行为理论领导方格理论2.领导系统理论3.权变理论菲德勒的权变理论领导生命周期理论,6/13/2020,美国企业家提出的合格企业家应具备的条件:,一、领导品质理论,6/13/2020,不受欢迎的企业领导者：不允许下属提出反面意见不将真正的想法告诉下属从未在上级面前替下级辩护觉得与下属交往，有损其权威决策不果断对于意外事件不知所措不了解自己的缺点否决较无经验的下级提出的新构想不擅长避免引起下级反感的批评技巧认为处罚、压力是最佳的激励因素,2,领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。领导行为模式的内容：工作导向：领导者对完成生产和工作的重视度关系导向：领导者对被领导者的关怀度,二、领导行为理论,2,二、领导行为理论,（一）领导方格理论（二）领导系统理论,6/13/2020,对人的关心,对生产的关心,高,高,低,（一）领导方格理论,6/13/2020,在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”不可取,在“1.9管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型管理方式”。,“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“集体精神型管理方式”。,6/13/2020,6/13/2020,利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4的领导方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1的领导方式。利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生生的下属。利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率的高低关键在于领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。,3,那是否存在放之四海皆准的领导方式呢？,领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。,三、权变理论,3,权变管理理论的理论基础是超Y理论。超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。,三、权变理论,3,（一）菲德勒的权变领导模型（二）领导生命周期理论,三、权变理论,6/13/2020,菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：,6/13/2020,6/13/2020,可以得出以下的结论,6/13/2020,领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。一般为：“高工作、低关系”“高工作、高关系”“低工作、高关系”“低工作、低关系”。成熟度：有成就感的动机，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过教育。,6/13/2020,（高）,（低）,（高）,成熟,高于平均值,平均成熟度,低于平均值,一般,不成熟,关系行为,工作行为,高关系低工作（参与）,6/13/2020,“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。“高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成工作任务。,6/13/2020,“低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。“低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。,87,领导者做好两件大事,出主意、做决策用干部、用人才,毛泽东在读历史的时候，通过刘邦跟项羽的对比，总结出这样一段深刻的结论,88,刘邦是一位高明的政治家，项羽则不是。毛泽东,刘邦,项羽,政治家在共产党的语言里，在毛泽东的辞典里，就是最高评价，毛泽东还说刘邦是个高明的政治家，那么高明在哪里呢？,89,刘邦，出身低下，了解民情民意，了解社会基层，能与百姓沟通，能与底层的人打成一片。毛泽东,项羽是一个贵族家庭出身，论个人的能力，力拨山兮气盖世，可是最后的结果呢？乌江自刎霸王别姬，彻底失败，刘邦却打下了江山革命成功以后，刘邦说咱们自己要总结经验，为什么成功了呢？我一辈子四个字得天下，在座的谁知道？当时有一位高管王苓说我知道，我们这些人一直追随你，干得好了你就奖，嘉奖、夸奖、褒奖的奖，奖就是精神激励，第二个字就是赏，赏钱、赏物、赏土地，赏就是物质激励，第三个字是封，封官许愿的封，封王封候的封，封就是授权，更高层次的激励。刘邦说你说得太对了，第四个字你也知道吗？王苓想了想，说真的不知道，还有比这个字更重要的，能是什么呢？比封更重要的是什么？刘邦说那就是用人的用。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我刘邦不如张良，让张良主意、当外脑；连百万之众，攻必克，战必胜，一线指挥作战，我刘邦不如韩信，韩信将兵多多益善；镇国家抚百姓，不绝钱粮，行政、后勤、人事管理，我刘邦不如萧何，让萧何当管家。三人皆人杰我能用之，所以得天下。而项羽有范增，有人才而不用，所以为我所擒也。,90,毛泽东为什么不喜欢手枪,红军时期，有一个战士在打土豪的时候，缴获了一把精制的银子做的小手枪，爱不释手，红军纪律严明，层层上交，一直交到毛泽东手里，很多人以为毛泽东肯定高兴、肯定喜欢，不料毛泽东一拍桌子，说这个手枪，要缴到我这里干什么，如果我毛泽东要能用得上这把小手枪，那红军就要完蛋了。为什么毛泽东这么说呢，我们对照着刚才毛泽东对刘邦的论述评价，就知道毛泽东确实非同凡响。一个红军的高级指挥员，他的主要的职责是决策，是决断，是用人，是指挥，而不是自己背着枪上前线去打仗，不是自己拿着铁锹去挖战壕，只有掉下铁锹走出战壕，只有他用不着这个小手枪，他才更能够担当起领导的职责毛泽东早年就有雄韬大略，就知道自己的职责是干什么。,91,是教练员不是运动员,领导者的角色定位,让下级去做工作，帮助下级，辅导下级，评价下级，而不是自己处处群众身上流多少汗，你就流多少汗，员工一天到晚忙什么，你也忙什么，那就叫角色混乱，你可能一天到晚，累得满头大汗，累得住医院，下级对你的有意见。,92,是用人之人不是做事之人,领导者的角色定位,用人之人主要是成事的，帮助大家把事情做成功，包括选拔、培养、使用、留住、激励、约束，不是一线在做事，遇到一个事情就想到自己怎么做，是一种员工心态，不适合当领导遇到事情就想，这件事是老张去做呢，还是小王去做呢，是老李更合适呢，还是小赵更有专长呢？事情会越做越大，越做越好,93,关注组织绩效不是个人绩效,领导者的角色定位,下级有功，你有功；下级无功，你有过。你自己很能干，你充其量是个业务员,94,创造环境不是效益,领导者的角色定位,直接创造效益的全是一线员工，领导者是提供宽松的环境，合适的条件，领导是间接的创造效益，员工是直接创造效益，去冲锋陷阵，去拉车驾辕，去闯关历险,95,提升领导力不是业务力,领导者的角色定位,在许多具体的业务方面，你可能不如下级这很正常，但你作为一个领导者，为了用好人，为了追求整体的绩效，你必须创造宽松的环境，提供合适的条件。项羽个人能力很强，大仗小仗自己打，下级没有表现的机会，没有立功的机会，为什么项羽手下的人都跑到民营企业那边去了呢？就是因为项羽只重视发挥自己的作用，而没有发挥下属的作用，项羽不是政治家，不是一个合格的领导者。毛泽东用人做事举重若轻，越是重大的问题，越轻松，越自如，谈笑间就作出决定；有的人是举轻若重，再小的事，他特别慎重生怕出事，他关注细节。一个高层的领导人，老是关注细节，就不可能举重若轻。毛泽东做大事，不拘小细，不顾细节。领导人要总揽全局，关注大事,96,不是用个人而是用团队,跟毛泽东学用人,97,唐僧这个人，一心一意西天取经，遭到九九八十一难，百折不回，他的方向是坚定不移的。但他有缺点，麻痹。警惕性不高，敌人换个花样就不认识了。孙猴子灵活、很机动，但他最大的缺点是方向不坚定，三心二意猪八戒有许多缺点，但有一个优点，就是吃苦。臭柿子胡同就是他拱开的。摘自毛泽东1938年终抗大第三期学员会议上的演讲,98,毛泽东觉得林彪是个军事天才，打起仗来是常胜将军，可能他有性格，他有脾气，他很孤僻。得有一个好政委，派一个不行，派两个合不来，不能都怪林彪，政委也有责任。毛泽东派罗荣桓给林彪搭班子，罗是最出色的政治工作者，既能够理解林彪，尊重林彪，但又特有原则。毛泽东要打锦州，打下锦州关门大狗，当年在东北我们有70万正规军，地方部队有30万。国民党在东北地区只有55万，沈阳30万，北边的长春10万，南线的锦