组织与组织结构设计PPT课件

. 1、管理学的竞争优势的源泉和原动力，如果把我的财产留在这个组织里，5年内就可以卷土重来。 阿尔弗雷德p斯隆(gm公司第八代社长，20世纪最伟大的CEO之一)，2，阿尔弗雷德p斯隆(1875-1966 )，美国的企业家是传说性的领袖。 被称为第一位成功的职业经理，gm的第八代社长，斯隆是管理和商业模式上创新的代表人物。 在美国商业周刊 75周年的时候，斯隆被选为过去75年里最伟大的革新者之一。 从1921年到1922年，提出了被称为“集中政策分散经营”的组织模式。 这是事业部制组织结构的原型。 他把通用汽车按产品分为21个事业部，分为4个副社长的领导人。 关于公司整体的大政方针，如财务控制、重要领导者的任免、长期计划、重要的研究项目的决定等，公司总部掌握，其他具体业务全部由各事业部负责。 斯隆认为，该管理体制贯彻“政策决定与行政管理分离”的基本原则，可以很好地平衡集权和分权。 通用汽车公司经过缓慢的改革和完善，迅速发展成了世界上最大的汽车公司。 斯隆担任通用电子公司的社长23年，仅3年就逆转了即将破产的通用汽车，进一步为企业组织的管理建立了世纪模式，与通用电子的杰克威尔并称为20世纪最伟大的CEO。3，第六章组织和组织结构设计，本章的目标：学习本章需要理解组织的性质和分类的组织管理内容，明确特征和活动分析的组织结构设计原则，流程运营，以及掌握影响组织结构设计的因素的不同种类的组织结构，能理解不同组织结构的优缺点及其选择重要概念：组织、组织管理、管理幅度、平面结构、垂直结构、功能与责任、集权与分权、认可、直线型组织、功能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、团队组织、网络化组织、企业集群、组织变革。4、第一节组织的含义1、组织organizations_组织的工作对象1、组织定义了一组通过分工和合作不同级别的权力和责任制度构成的人，以实现特定目标。 2、任一组织的存在必须具备以下四个条件： (1)有目标： (2)有专业分工和协调。 (三)有权力和责任制度。 (4)人数。5、2、组织结构设计organizing_组织工作本身1，意义(1)又被称为组织工作、组织设计、组织管理。 形成工作中分工和合作关系的规划和安排过程是创造、变革和重新设计组织结构和活动。 (2)组织结构设计的结果表现在组织系统图和职务说明书两个文件中。 (3)组织横向结构设计的结果，组织部门化，即各部门的基本功能，各主管的控制幅度，部门区分的标准和各部门间的工作关系确定了组织纵向结构设计的结果，决策分层，即自上而下的指挥链和链的各级责任关系确定了，这种关系具有明确的方向和连续性。6、2、特征(1)连续性。 确定目标-分割目标-职位分析和设计-部门分割和层次结构设计-配置资源-信息渠道-制定制度。 (2)动态性。 必要时，重建组织流程，变革组织。 (3)重视非正式组织。 管理者必须充分发挥非正式组织的积极作用。 如果非正式组织对正式组织造成威胁，管理者必须深入调查员工的需求，通过核心人物改造组织。 德拉克在旁观者书中说：“为了别人说话，但不要和任何人合二为一”。3、组织结构设计的目的是建立灵活的组织，可以动态地反映外部环境变化的要求，在组织的发展过程中，有效地积累新的组织资源，同时协调组织的部门和部门之间、人员和任务之间的关系，明确员工应该拥有的权力和责任，有效地保证组织活动的开展. 7、4、组织结构设计的好坏直接影响组织的性能和竞争力。 如果设计好，能发挥协同作用的设计差，整体的力量反而部分地小。 对于同一要素，如果采用不同的组合方式，会产生完全不同的整体效果。 天堂是指英国人是警察，法国人是厨师，意大利人是爱情，德国人是组织的地狱是指法国人是警察，英国人是厨师，德国人是爱情，意大利人是组织的。8、5、判断标准彼得德克总结了三种分析方法： (1)业务活动分析。 是否分析了工作内容，是否分析了主要顺序、优先顺序、优先顺序人员的配置。 (2)决策分析。 是否分析了决策作者、决策内容和决策执行者。 (3)关系分析。 是否分析了职权与职责的关系、人员与任务的匹配关系、人员之间的交流与合作关系。9、第二节组织结构设计原则和影响因素一、组织结构设计基本原则一、目标至上，功能领先。 应该为职能安置岗位，不能为人安置岗位。 确认不是所有人都在做什么，而是有人在做。 2 .分工协调。 3 .统一指挥。 上司和部下之间形成了明确的指挥链。 部下被多个上司指挥时，上司有可能发出相互不同的命令，所以无法接受部下。 4 .管理幅度。 5、权利责任一致。 责任应答：职务的责任和义务。 占有某个职务，担任某个职务时应履行的义务职权在authority:职务范围内的管理权限。 职权在地位，人不在。10、责任PS责任PS PS PS :任何职务都有责任和责任。 所谓责任，是指下级在正确行使权力、履行职责时必须对上司负责。 职权PS权力PR :职权是住在组织中地位的合法权力，影响决策过程的手段权力是人影响决策的能力，包括正式权力和非正式权力。 六、集权和分权相结合。 权力过度集中，领导不分巨细，卷入复杂的事务性工作，无视组织的战略思考和决策，助长官僚主义作风，伤害基层管理者的积极性。 7 .精干效率。 为了使组织变好，人手少，管理效率高。11、8、执行和监督分离。 9 .稳定性和适应性相结合。 10 .均衡性。 处于同一地位的人，工作量、职权、职责应该基本平衡。 二、影响组织结构设计的因素1、组织环境市场、行业、法律、文化、政策等外部环境变化越快，其中的不确定性越大，管理者在获得稀有资源过程中面临的问题越多。 必须设计灵活、灵活、适应性强的组织结构。 处于外部环境稳定、资源容易获得的状况的管理者喜欢在权力水平上在明确的结构中作出决策，倾向于采用集权的、规范的组织结构。12、2、战略差别化战略在灵活、灵活、分权制的组织结构中容易成功的低成本战略通常在更规范的组织结构中更为有效。 这种结构给管理者更大的控制力，能更严格地控制组织内各部门的支出和行动。 3、技术技术越普通，越适合集权、规范的组织结构。 医院、学校、快餐店、工厂等使用非常规则复杂技术的组织，需要分权灵活的组织结构。 惠普在20世纪90年代初组织机构僵化，工作效率低。使用9个委员会，7个月间，约有100人讨论了软件的命名。13、4、人力资源高技能、素质、学历高比例大，采取分权、弹性的组织结构的一般技能员工比较大，采用规范、集权的组织结构。 第三节组织结构设计的运营组织结构设计把实现组织目标所需的工作分成几项性质不同的业务工作，然后将这些工作“组合”到几个部门中，确定各部门的职权和职责。14、1、作业设计(Jobdesign)(1)作业专家(2)作业轮换。 交叉训练法是指，当员工觉得工作已经没有挑战性和激励性时，让他们交换到相同水平，上技术要求接近的另一个职场的方法。 在IBM工作了30多年的大中华区社长周伟瑛说：“IBM给了我很多尝试新工作的机会。 这和自己创业一样，还减少了很多风险。 我在IBM的前25年间，平均每两年换一次工作，职场遍布港口、台、大陆、日本和澳大利亚。 请考虑一下。 哪个公司能给你提供这么多的机会，有这么大的空间”，15，优点： a .扩大了员工的工作领域，给了他们更多的工作体验b .更广泛的工作经验，使人们对组织中的其他活动得到了更多的理解， 人们具备更大责任的职务c .一些关键部门的人员避免长期在某个部门引起腐败d .培养减轻无聊感的e .通才，适应变化。 缺点： a .增加组织培训成本b .工人在以前工作岗位的效率创造了组织的经济性.生产率可能会降低c .可能影响聪明上进心的员工的积极性。 因为他们喜欢在他们选择的专业中寻找更大的、更具体的责任.自发地更换员工，导致缺勤和事故的增加.16、(3)扩大工作：增加工作内容，扩大工作范围。 沙威三明治店的服务人员负责食物的制作和顾客的服务，工作比麦当劳的服务人员工作要大。 在麦当劳，厨师负责制作，服务员负责提供。 优点：减少人们对工作的厌烦感和疲劳感，增加产品和服务的数量。 缺点：有可能让员工感受到工作压力。 (4)工作丰富：使员工能更大程度地控制自己的工作。 他们可以做以前只有上司能做的工作。 丰富工作的目的是提高员工的责任感和参加工作的程度，促进他们对生产的产品和提供的服务感兴趣。17、(5)团队特征：团队功能间组织结构呈网状。 自我管理的团队成员自己安排任务，有更大的自主权。组主管、组成员a、组成员b、组成员c、组成员d、员工成长的强度、工作中心纬度、重要心理状态、员工和工作成果、 技能多样性任务的重要性、自主反馈、工作意义、工作责任、工作结果、工作激励工作满意度低的不就业率和离职率、19、2、组织级设计(1)管理幅度和组织级的关系管理幅度又称为“管理幅度”或“管理幅度”，由管理者有效地监督、管理部下、效率、人数、20、控制范围过窄的缺点、控制范围过宽、监督严格的部下等上司，浪费时间，部下不重视上司的过度劳累，控制范围过窄的管理级别增加，费用增加，信息流通缓慢，效率低、管理严厉，部下的不满少，也就是说组织级别也称为管理级别，表示从组织的最高级别的管理组织到最低级别的管理组织的等级数，各组织级别是管理级别。 首先，它们之间有反比的数关系。根据公式，管理级别=33543354 -其次，管理幅度与管理级别之间有相互制约的关系，但发挥主导作用的是管理幅度。 如图6-5所示，产生扁平结构(a )和垂直结构(b )两种组织结构。 组织规模，管理幅度，22，(A)(B )图6-5组织结构图，1，2，3，23， (2)影响管理幅度的因素：管理者和被管理者双方的素质和能力需要解决的问题的性质工作任务相似性计划的完善度得到认可的程度组织通信路径情况，24，公式中C=N2N-1 (N1)式中：可能存在C管理幅度。 根据这个公式，如表6-1所示，可以得到人际关系的表。 表6-1人际关系表、25、(3)管理级设计的方法根据确定基本的管理级的有效的管理幅度推定管理级，按照组织的效率化的要求，确定具体的管理级。 26、3、组织部门划分组织部门是指承担一定管理功能的组织单位，是由具有紧密联系的管理业务和人员组成的集合。 (一)按职能分类的组织部门。 可分为基本职能部门和派生的职能部门。 如图6-6所示：27，社长(厂长)，销售，生产，财务，人事，设计，工厂，工厂，工厂，图6-6是职能区分图，28，社长，销售，财务，购买，人事，产品部1，产品部2，产品部3，工厂，工厂，图6-7是产品区分图6-6是产品分类图，28，社长，销售，财务，购买，如图6-7所示：29，(3)各地区部门。 如图6-8所示，社长、销售、财务、购买、人事、东部、中部、西部、职能部、职能部、职能部、职场、图6-8按地区划分的划分图，30、(4)按顾客划分的划分部。 如图6-9所示，图6-9是顾客区分图、销售董事、零售部主管、批发部主管、政府采用部主管、31、铸造部主管、压制部主管、制管部主管、精轧部主管、质量检查部主管、企业主管、图6-10是过程区分图。 如图610所示，32、4、组织职权设计组织职权设计合理安排组织职权。 (1)职权和职责是职务范围内的管理权限，是主管人履行职责的工具。 职务是占有某个职务，担任某个职务时应该履行的义务。 (2)职权的分类1、直线职权。 也称指挥权，体现了上司对部下的指挥与命令的关系。 2 .参谋职权。 体现服务与合作的关系。 3、职能职权。 参谋和其他部门主管行使的原直属主管的一部分权限。33，(3)集权和分权集权是指组织决策权集中在较高的管理水平上。 分权是组织的决策权分散到整个组织。 过度的分权有一定的缺点：如果给部下过度的决策权，他们可能会牺牲整个组织的目标来追求自己的目标。 例如，研发部门的管理者可能会致力于开发最好的产品，但开发的产品过于先进或过高，也许没有人不愿意购买，同样，过度的分权可能会导致职能部门间的交流不足，组织的业绩受到损害、34、两种领导体制：集权制(SystemofCentralization )分权制(SystemofDecentralization)集权制的特征：在决策方面，上层管理者拥有很多经营决策权。 在控制方面，上层部分对下层部分的控制很多。 在经营方式上，进行统一经营。 在财务上，实施统一会计。 分权制的特征：在决策方面，中下层有很多决策权。 在控制方面，上层部对下层部的控制很少。 在经营方式上，下级可以独立经营。 在财务上，下级可以进行独立的计算。 (5)影响集权和分权程度的因素决定的代价政策一致性要求控制组织规模组织的发展史管理哲学可能获得管理人才