聚成k2打造高效团队(PPT 114页).ppt

在两个或更多的人之间,进行的在事实,思想,意見,感情上的交流.,八：团队沟通,他人不接受你的建议，一定是因为不接受你的智力。颜廷录,沟通前.管理人先了解下属需求,马斯洛需求层次理论,自我潜能发展,群体肯定、领导、权利,群体接受、归属感、互受,自身安全、财产、工作保障,饥饿、寒冷、口渴,您下属位居那一层?,您知道才能沟通!,沟通,激励,尊重,行动,倾听,沟通的模型,双向沟通1.资讯对等2.资讯不对等我說你說你我都听你做我做互动协调,单向沟通1.資訊通知2.資訊命令我說你听我說你做你不能說我不听你說,客戶员工产品,团队沟通的三种基本模式,发布指示,个別交谈,会议制度,目的资源时间地点手段,事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施,高效率沟通的六項步骤,领导者,团队成員,高效沟通的四种方法,完整性原則,准确性原則,策略运用原則,即時性原則,卓越领导-团队建設,团队沟通的六項要領,1.有效傾听2.有效反馈3.有效表达4.沟通态度5.避免爭执6.有效引导,提高沟通品质的三要素：,沟通要有“利”；沟通要重“信”；沟通要言“情”。,沟通的十点金言,01.先別說話02.使对方精神状态放松03.使对方感觉你想听他意見04.去除一切能转移注意力因素05.为对方想06.要有耐心07.不发脾气08.辩论或批判态度要从容09.多提問題10.別多嘴,团队沟通过程的障碍原因,1.情绪激动2.主观太深3.說多听少4.強迫接受5.替他決定6.信息不清7.态度轻浮,8.情境不对9.問題不解10.公平不够11.技巧不好12.威严不足13.解決不力14.無心呕吐,学会欣赏与赞美管理我们的问题：长着一对挑剔的眼睛,“这个世界不缺乏美，而是缺少发现”我们总是喜欢找毛病：看到了什么？欣赏管理：发现长处，利用长处世界是一面镜子“一切都会象你期望的那样！”,太缺少赞美的语言,三个转变我们常犯的裁判心理赞美是语言的钻石,多谢,恶魔,若想被人赞赏，就要学会欣赏。颜廷录,训兽之道：用美味代替皮鞭,批评无方法，批后无结果,三明治的批评方式我们不能是为了批评而批评。,九：团队激励,不让他在这个位置座得安稳，他才会努力座好这个位置。颜廷录,引爆内驱力,成就需要。这是争取成功，希望做得最好的需要。他们追求成功之后的个人成就感。权力需要。这是影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相称。亲和需要。这是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。,采取四种方式来激发员工的内驱力：,成就刺激环境刺激对人的发展挑战团队与人的合作关系建立领导与员工之间的平等关系，将员工的职业发展统一为团队的事业发展。,探询激励之源,自动自发团队的核心领导领导的核心凝聚力凝聚力的核心爱,“激励”技巧,创造条件增加收入满足发表创见机会塑造有价值的愿望賦予完全的归属感赏识员工的表現欲滿足新奇经验需求尊重人格与发展性,真诚对員工听她們說話鼓励和启发激活潜在力树立自信心帮助与信任快乐与包容,不同奖励措施的激励效果,团队激励四原则,1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则对象、标准、内容、透明度,t1团队激励的五个策略,1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励5、根据人格类型激励,激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,激励形式精神激励,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,不是激励不到位，是员工对岗位无所谓。颜廷录,十：团队领导的任务,完成工作,培养人员,团队建设,如何领导你的团队？,在团队中管理者应承担什么责任？,团队成长的五个阶段,1、形成阶段相互猜测,领导人应做到：,促进沟通,宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,2、动荡阶段内部斗争,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,人际关系紧张（冲突加剧）,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,生产力遭受持续打击,对领导权不满（尤其是出问题时）,领导人应该做到：,加强深层次的沟通,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,“50%的训练，50%的操练”,松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。,3、成形阶段实验,领导人应该做到,培养下属,主管的职责不是（养），而是要教（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报,4、行动阶段有效性,领导人应该做到：,鼓舞士气,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,5、满足阶段成熟与自满,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,自满时领导人应该做到,“破”,人可以张扬，但一定要知道何时收敛。颜廷录,改造老化团队,做思想工作更换新人从技术层面引进管理方法使用“空降兵”改变团队规则,鲶鱼效应的利与弊,管理团队的艺术,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型抵指挥低支持,指挥型高指挥低支持,整合智慧,借助团队成员的智慧来做方案，有三种情况：一是直接选择某个成员提出的方案；二是将所有成员的方案进行叠加，汇总出一份完美的方案；三是团队成员互相沟通，通过头脑风暴集体讨论制订出一份新方案。,十一：高绩效团队的管理执行与执行力：完成任务的学问,没有执行力，就没有竞争力,根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程消防队员式的不是执行力。,T2天天救火的领导，一定是他天天纵火。颜廷录,团队执行力低下1、缺乏规范化、表单化管理,“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.有的依然是从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”,.,2、执行力低下流程臃肿3、执行力低下执行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！流程和制度的完善：执行力基础,中国企业执行力低下表现症状,根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10的人正在等待着什么=不想做；20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,对团队执行力的态度：,1、对执行力没有感觉，也觉得不重要，一碰上偏差就觉得无所谓2、个性上不追求完美3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准，不能也不想坚持。,如何检查部属的执行力？,1、谁是总指挥，他是否被授权调度一切。2、事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应做的事？3、是否从紧盯过程且随时调整？4、是否已经养成自动调整回报的习惯？,团队赢在执行,回报与紧盯,上,下,司,属,即时汇报,随时紧盯,决策后要向上边的人回报。回报有两个用意1、让上司放心2、一做错可修正。,乙,甲,要求事项,报告结果,观察团队执行力有三个方面,1、明确目标（方向正确）2、有创造性（会做判断）3、有韧性（有求胜的欲望）,为什么执行能力不强？,1、不会自己发现问题希望与标准比较如何？2、不会自己思考问题造成这个结果的原因或原因的原因是什么？3、不会自己解决问题我自己有什么办法？我在别人那里学到什么技巧？,如何挑选有执行力的人？,1、自动，自发。2、注意细节3、为人诚信负责4、善于判断，分析应变。5、乐于学习求知6、具有创意7、韧性对工作投入8、人际关系（团队精神良好）9、求胜欲望强烈,团队执行力不佳的八个因素,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨朝令久改3、制度本身不合理缺少针对性，可行性4、执行的过程过于繁锁固于条款，不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科技的监督考核机制没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训忘了改选人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力9、对执行的时间要求过于紧迫没考虑员工的时间安排,执行者的五大误区,1、心态误区：自以为是。2、观念的误区：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话，无视公司形象。,-,3、能力误区：执行者能力误区主要表现在三个方面：（1.不求上进（2.能力错位，甚至起负面作用。（3.纵容“能力不够的人”。,4、授权误区：,很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍效率的提升。,领导到处插手，下级就无手可插。颜廷录,5、团队精神误区,把“团队精神”和“团伙精神”搞混淆了，和上司、下属称兄道弟，搞权力投机。,中国企业执行力低下原因分析,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通不畅,末位淘汰对象,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,执行与执行力,我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以对的方式来达到目标,优秀执行的八大行动原则,1、以利益原则为中心：2、20/80的聚集原则：3、开发原则：自己所领导的员工的质量。4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。6、双赢或不交易原则：7、分享或共享原则：8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。,学会以复述的方式保证不走样,要点有三条：一、用笔记录任务重点。二、总结要点，条理清晰地复述。三，向上级确认，如果有疏漏或是理解错误的地方请上级作出补充。,“要做就要做到最好”的精神,执行的境界，分为三个层次：最好的执行境界：不做则已，一做就要做到最好。其次的执行境界：尽可能完成任务，但只满足于“过得去就行了”。最差的执行境界：总是完不成任务，而且还经常怨气冲天。,不要应付式执行，而要负责式执行,第一，领导交代的事情，第一时间去做。第二，主动领悟领导的意图。第三，领导交代的事情，要及时回复。第四，如果没有达到领导的要求，就应该主动承担责任。,心存侥幸，就是企业的不幸！颜廷录,要做好事情，先管理好表情,第一种：心不在焉型。第二种：木头型。第三种：不耐烦型。第四种：对抗型。第五种：一碰就炸型。,第一次的事，想好再做；再次做的事，固化、优化再做。,上次做的事有什么好的经验，下次可以继续延用的？上次做的事有什么地方不足，下次可以通过什么方法改进和避免？上次做的事即使有的地方做得不错，还能不能再提高一下，下次做得更好？,执行力体系构建框架,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行靠制度制度设计原则,1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;,这种制度能执行吗,“不许哄抢游客，做彬彬有礼的猴子”：成都的龙池镇政府和龙池景区为猴子们制订了“礼貌山猴行为准则,这种制度能解决根本问题吗,“不准为男领导配女秘书”：四川省某政府不允许男领导配备女秘书的理由是因为，女秘书容易和男领导发生生活作风问题，从而在工作上影响男领导，既而导致领导失职或腐败，祸国殃民。,T3合理配置职位明确岗位责任,岗位责任化,建立考核制度绩效改进循环,考核绩效化,企业文化共同的价值观及行为模式,成功的绩效管理体系模式,流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？,流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？,流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？,流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？,适当激励回报严格执行奖罚,奖惩公平化,少与员工谈品德，多与员工谈获得。颜廷录,奖惩机制倍增执行力,奖励,惩罚,执行力,持续培训培养人才,培训持续化,不是没有人才，是上级过于贪财。颜廷录,执行力构成四要素,流程,执行力,角色,工具,心态,信念激情态度,定位角色构建执行力,如何扮演最高执行者企业的“头”,执行指向,最高管理者,事务与细节,分析与决断,制度与措施,监督与绩效,决策指向,定位角色构建执行力,领悟能力：弄清楚上司的希望指挥能力：指挥部属执行计划协调能力：上下内外实现共赢判断能力：洞察先机未雨绸缪创新能力：不断学习持续改进,如何扮演中层执行者企业的“腰”,发现一个开除一个,定位角色构建执行力,如何扮演一线执行人企业的“脚”,现场执行至关重要：直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。,打造执行力，思想转变是关键,怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。,建立执行文化：上行下效,执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执行正确。,执行中修正战略：确保执行正确,有效执行的七原则,执行的“三讲四化”方法论,讲平衡没有授权和控权便没有领导。这是领导的基本职能和特点决定的讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长讲危机,四化,1.把复杂的过程简单化2.把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,.,3.把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急4.把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性