供应链管理的现状与不足

供应链管理的现状和不足供应链管理现状：供应链管理自8O年代开始以来，经过多年的开发，基本成熟了。供应链管理从企业内部扩展到企业外部，从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享和协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系变得密切，所有人的关注不再是产业链中利益分配的比例，而是如何扩大分配的利益，将协作业务、相互信任、双赢机制作为企业的共同运营模式。利用管理技术、信息技术和流程控制技术，有效地计划和控制整个供应链中的信息流、物流、资金流、工作流和价值流，从而将客户、供应商、制造商、供应商和服务提供商等合作伙伴捆绑到一个完整的网络链结构模型中，以构建具有竞争力的协作环境的供应链战略联盟所构成的共享信息平台。这里，我来介绍一下procroter-Walmart模型。随着世界最大的日用品制造企业之一Procter & gamble、Walmart和世界商业零售业巨头mar model的出现，我们将目光转向美国、全球零售商和供应商，以加强供应链管理，从而降低综合运营成本，提高客户满意度，而不仅仅关注渠道控制。供应链管理的问题和缺点：供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订购系统、基于准确数据决策的自动补充系统，以及为了支持最佳物流的零库存目标管理上。这里是大宝收购案例中有关大宝公司供应链管理的几个问题。由于销售渠道复杂、缺乏合理性，内部管理、物流和分销成本太高，大保公司失去了对市场渠道开发速度的控制，同时产品储备高，生产周期长，没有及时交付，异地销售点的产品库存和资金没有得到有效控制。中国物料编码中心调查了中国制造商和零售商的供应链管理现状，确认了我零售商的供应链管理存在很大的问题，主要表现在以下几个方面：1)供应链管理观念落后在调查的零售企业中，89.6%不了解供应链和供应链管理，80.6%完全没有建立供应链管理，只有不到20%的拥有供应链管理的企业了解主要负责产品采购、存储和运输等的供应链管理部门物流管理，但是没有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置中，如果零售业按类别统一负责该类别的采购、仓库、销售，管理效率将大大提高，但是93.8%的零售企业仍然按职能建立部门，只有6.3%的企业按类别建立部门，50.7%的企业实现了部门间信息共享、共同决策，但有些企业仍然是部门特定的，没有相互联系。企业内部供应链中断的情况(制造业占3.5%，零售业占13.5%)。2)与供应商的伙伴关系尚未建立据调查，大部分企业都很好地反映了对供应商的按时供应情况，几乎一半的零售企业(44.8%)在1至2年内与供应商保持合作时间。供应链结构趋于稳定，但零售商和供应商之间还没有建立协作的战略合作伙伴管理或双方也处于利益相反的情况。零售企业在零售市场竞争日益激烈，销售毛利下降的同时，不断向供应商降价，将供应商转移到公司利润来源之一。供应商将隐藏实际成本，以各种理由和手段赔偿价格作为对零售商的反击。双方在价格方面玩游戏，将渠道合作伙伴视为创造利益的源泉，这使双方无法建立相互信任的合作关系。3)物流系统效率低下生产企业(供应商)和零售商为了不被动地与外部进行交易，尽可能完善了自己的物流系统。因此，设备设备设备在一定程度上重复，85.1%和65.2%的制造业企业拥有自己的运输工具，94.0%和97.2%的制造业企业和自己的仓库一起很少利用第三方物流。企业内部物流管理相对高效，但整个供应链的物流建设重复、低效。在库存管理中，只有3.0%的企业开始尝试管理供应商库存。一些企业已经开始在生产计划和库存管理中使用计算机系统。但是，自动化数据收集的问题无法解决，会影响库存管理自动化。零售企业库存周转天数的32.8%在20天内，52.2%的企业为21-60天，15%的企业为60天以上。73.1%的零售企业反映了其产品缺货的现象，表明供应链的物流不畅。据调查，产品脱销的原因不是因为制造业的生产能力跟不上，而是因为供应链各节点上企业的信息不佳。随着每个节点的库存现有量的发生，供应链末端的客户无法从零售商处找到商品。制造商有足够的生产能力满足客户最终消费者的需要，但是供应链各级批发商的库存太大，供应不顺畅。出现商品市场缺货现象。4)支持技术应用不足61.2%的零售企业在终端对所有商品使用条形码标记，但在存储和运输单位或运输单位使用条形码技术不足，74.6%的零售企业仍在手动订购，大大降低了仓库管理的效率，提高了出错的概率。62.7%部署了企业内部局域网，在信息平台部署方面超过了制造和批发行业，但利用率较低。只有38.8%的企业在网上发布商品信息，17.9%的企业提供在线购物方式，大多数企业只以电子邮件形式提供与业务相关的信息，而企业没有实现真正意义上的电子数据交换。结论在今天的中国流通领域，制造商和子公司分销商对合作表现出激烈的对立。代表的是国美和格列里的交集。外表上主要是由于产品价格和营销政策的差异，但实际上是由于渠道控制权竞争和由此产生的产品资源、营销资源、人力资源等渠道资源的掠夺和夺取。国美要降低价格，推迟商品货款、入场费、节日促销费等，尽量占有制造商的资源，将成本转向上游制造商，而制造商为了不失去主导权，要继续保持原来效率低的自有渠道，尽量保持已经减弱的产品价格和商品流量控制(如TCL和海尔的自建网)，以寻求国美的战略制衡。但是，“ba-ma模型”表明，制造商和零售商实际上可以将对产品价格和营销资源的兴趣转换为各自内部流程的再造和对接，并通过整个供应链高效运行