第9章-薪酬管理与激励10.12.12.ppt

第九章员工薪酬管理,第一节薪酬制度概述,第二节薪酬制度,第三节薪酬制定程序,第四节福利,本章概述,一、薪酬的涵义及其功能,（一）薪酬（Compensation）的概念薪酬，是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。可分为经济性薪酬和非经济性薪酬,第一节薪酬概述,薪酬体系,非经济报酬,经济报酬,直接报酬,间接报酬,职业奖励：职业安全职业生涯职业灵活晋升与任用等,社会奖励：社会地位社会赞誉喜欢的工作结交朋友等,工资：基本工资计时工资计件工资职务工资等,奖金：超时奖绩效奖佣金红利等,福利：养老险失业险医疗险工伤险等,津贴：子女教育住房津贴交通补贴通讯补贴餐饮津贴等,（二）薪酬的功能,1、保障功能2、激励功能3、调解功能,二、薪酬管理的原则,（一）同工同酬（二）合法性（三）公开性（四）动态管理【五）比较平衡（六）成本补偿（七）成本控制此外，我国对公务员薪酬管理还有两条原则：第一，定期增薪。第二，物价补偿。,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调全体薪酬概念有弹性、可选择的福利制度雇员激励长期化、薪酬股权化重视薪酬与团队的关系,第二节薪酬制度一、工资形式二、工资制度,一、工资形式1、计时工资制2、计件工资制,工资形式之一：计时工资制,计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；适用范围：p292；,工资形式之二：计件工资制,指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。,某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？,薪酬制度的基本类型,各种薪酬结构类型,典型工资制度及特征,技能工资制举例,结构工资制的基本框架,工资制度之：薪点工资制,薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素”（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件）的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。,第三节薪酬设计的程序,第三节薪酬设计的程序,川妹子餐厅薪酬设计问题,川妹子餐厅坐落于上海市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元；另一名是他的一位亲戚，工资为每月850元。其余5名员工都是2030岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。（从2004年7月1日起，上海市劳保局规定本市月最低工资标准从570元调整为635元）但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。,程强本人一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。程强把员工工资都调高到1000元，餐厅的成本上去了，生意不好时就入不敷出。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？问题思考：(1)程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满意？（2）薪酬设计的过程是哪些？,一、薪酬设计的原则,公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,外部公平,内部公平,个人公平,内部公平Op/Ip=Oo/Io？Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；Oo：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。,二、薪酬制定的基本过程,1、职务分析结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。,岗位评价方法（一）排序法,特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法方法：扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,1.定限排列法,X,将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级。,岗位评价方法（一）排序法,2.成对排列法,X,岗位评价方法（二）岗位分类法,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,Y,分类法职位分级标准示例,岗位评价方法（三）因素比较法,要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。,Y,岗位评价方法（三）因素比较法-续1,1.选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必须具有以下条件：对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。2.选择工作评价的要素。,Y,岗位评价方法（三）因素比较法-续3,3.根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。,Y,4.根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。,岗位评价方法（三）因素比较法-续4,Y,5.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位（即非关键岗位）。每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。,岗位评价方法（三）因素比较法-续6,Y,岗位评价方法（三）因素比较法-续7,6.确立岗位薪酬等级。根据步骤6得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。,Y,Y,要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。,岗位评价方法（四）点数法,X,点数法操作步骤,1、确定关键因素2、确定关键因素的子因素3、确定每个子因素的等级4、具体规定每一等级的标准5、规定每一子因素的权重6、计算每一岗位的点值7、确定点距、级距、级范围和最低工资,技能,努力,责任,工作条件,对他人工作,经验,知识,生理要求,心理要求,对设备和过程,对材料和产品,对他人安全,教育程度,工作场所条件,危险性,举例,X,例如：某企业工资的点距为25，级距为20%，级范围为25%，最低工资为600元,900,750,720,600,级范围,点距,级距,岗位评价方法的比较,X,薪酬设计步骤之三、薪酬结构设计,综合考虑三个方面的因素：A、职位等级，B、个人的技能和资历，C、个人绩效。工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的主要因素（上限和下限）技能工资：体现在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异绩效工资：贡献度有差异（奖金）,=,+,薪资构成公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴住房交通膳食服装其它,浮动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,有保障的-与薪等相关,可能挣得的-与业绩相关,通用型薪酬结构,工资结构类型的选择,薪酬设计原则：契合企业,薪酬结构设计与组织战略,开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。,薪酬设计步骤之四：薪酬调查之程序,X,展开薪酬调查的范围,1.确定调查的企业。选用人与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间,Y,薪酬调查的方式,1.企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。2.委托调查。专业公司实施。费用大。3.调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。4.调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见P183薪酬调查问卷。,X,工资等级,职务等级,75P,50P,X公司目前工资曲线,25P,薪酬定位,薪酬设计步骤5、薪酬分级与定位,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。定薪是确定每一个员工的具体工资水平。薪酬等级的依据是岗位等级；岗位等级的依据是岗位评价的结果薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型,薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,6、薪酬体系的实施和修订,人力资源部对总体薪酬水平做出准确的预算及时的沟通、宣传或培训人力资源部介绍公司的薪酬制定依据,员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的，工资定级性调整的对象包括办完入职手续的新员工。新调入企业的员工，离退休员工等，物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法，企业可建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系，这个体系可以避免加薪的“时滞”性问题，工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。为了