组织结构与组织设计(PPT 57页).ppt

组织行为学OrganizationalBehavior,第十章组织结构与组织设计,Part1,组织结构,回顾思考：组织的含义,名词的含义动词的含义,就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。,(organizing)为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相互配合关系的管理活动。,（organization)组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。,管理中的组织职能,组织与组织理论,组织的定义为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系统集合。含义有二：一是指作为实体的组织二是指作为一种活动过程的组织,组织与组织理论,组织管理的概念通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织变革组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之间的关系以及调动每一员工的工作积极性,组织与组织理论,组织的基本原则：目标一致原则分工协作原则权、责、利相结合的原则统一指挥和权力制衡原则集权与分权相结合的原则管理跨度与管理层次原则,组织与组织理论,组织的基本理论：1、传统组织理论以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员间的相互关系2、行为组织理论以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑工作者的需要和特点3、现代组织理论为了适应环境变化发展起来的系统权变组织理论,组织理论回顾,古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分工合作、专业化、科层结构等）近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因素，如岗位再设计、组织的人性化等（行为科学学派的组织理论）现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、适应性、弹性和动态性等来加以研究。,关注组织效率,关注组织中（人际/群际）关系效率,关注组织与环境的关系,2020/6/13,组织理论回顾,组织结构概念,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。组织结构的三个关键要素：组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。,正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的特点正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性非正式组织是伴随着正式组织而运转的维系正式组织主要是理性原则维系非正式组织主要是人的情感和社会关系,正式组织与非正式组织,非正式组织对组织成员的影响积极：满足人们的某些需要有利于产生和加强合作精神自觉给予善意的帮助，促进技能的提高消极：目标发生冲突，不利于工作生产具有一致性、束缚成员发展影响正式组织的变革和发展,部门化（departmentalization）,就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。”法约尔,2、职能部门化functionaldepartmentalization职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。,总经理,生产管理部门,营销管理部门,财务管理部门,物质采购工艺设备质量管理研究与开发,市场研究营销计划广告与销售客户服务,财务计划预算综合计划成本会计,人事公关法律事务,职能部门化的组织结构图示,职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：1、可以带来专业化分工的好处（将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率）;2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。缺点：1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的认识；2、不利于高级管理人才的培养。,3、产品部门化productdepartmentalization,产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。,总经理,人事,公关,采购,财务,A产品经理,B产品经理,生产,生产,销售,销售,会计,会计,产品部门化的组织结构图示,优点：（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；（2）有利于及时调整生产方向；（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；（4）有利于促进组织的内部竞争。（5）贴近顾客。缺点：（1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所在产业的专家；（2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认识；（3）机构重叠；（4）管理费用增加,4、顾客部门化customerdepartmentalization这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的要求。优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难。,销售经理,零售会计经理,批发会计经理,政府会计经理,20,5、按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,6、地区部门化geographicaldepartmentalization,地区部门化是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。按地域划分是经营活动在地域上比较分散的企业常常采用的一种方法。其做法是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。,总经理,人事,研究与开发,采购,财务,A地区经理,A地区经理,A地区经理,A地区经理,生产,销售,会计,区域部门化的组织结构图示,优点：调动各地区的积极性；对各地区管理人员要求高；允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的满意度，能够提升服务质量。缺点：由于机构重复而使得费用增加；雇佣当地人会使成本增加；地区之间不容易协调。,7、过程部门化processdepartmentalization是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序来组织。,工厂主管,切锯部门经理,压边部门经理,汽装配部门经理,漆涂和打磨部门经理,抛光部门经理,检验和发运部门经理,组织结构的基本模式,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构新型组织结构,特点：无职能机构高度集权统一指挥,优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥,缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放,适用：小型企业、个体工商户,直线制组织结构,优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来,缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才,适用：现代企业很少采用,职能制组织结构,优点：统一指挥职能专业化,缺点：高度集权横向联系差信息传递慢,适用：中型企业普遍适用,特点：直线命令、参谋建议,参谋、指导无权命令,指挥命令权,直线职能制组织结构,按产品或地区划分,最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制,M型（事业部制组织结构）,适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。,特点：“集中政策，分散经营”原则,总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权,各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；,优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务；便于组织进行专业化生产缺点：增加了管理的层次；事业部之间交流和合作减少；本位主义和分散主义,事业部制组织结构优缺点,适用：以项目为生产主体、需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业,纵向：职能领导系统（稳定）,特点：纵横两套管理系统,横向：项目小组系统（临时）,矩阵式组织结构,矩阵式组织结构特点,矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力,矩阵式组织结构优点,协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。,矩阵式组织结构缺点,在资源管理方面存在复杂性。稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。,矩阵结构(matrixstructure)-针对两种部门化形式的融合。,主要优势：1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动性与灵活性。2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。3）便于专家高效配置。,适用：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。,主要不足：1）双重管理易带来混乱。2）集体决策，时间长。,37,多维立体组织结构（Multidimensionalstructure）,适用：大型多业务企业,事业部1,事业部3,事业部4,事业部5,事业部6,事业部7,事业部8,事业部9,事业部2,美国,欧洲,美洲,亚洲,大洋洲,产品事业利润中心,地区事业利润中心,专业成本中心,成本中心,美国道-科宁化学公司（DOWCorning）于1967年首先建立,网络型组织结构,网络型组织结构,与传统的科层模式相反没有稳定的、界定清晰的层级复杂的垂直、水平关系网络组织内部和组织同的网络通过临时的跨职能项目组进行区分和整合依靠战略联盟和合资将正式和非正式组织结合起来,虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。,组织设计的概念,组织设计：对组织活动和组织结构的设计过程。斯洛克姆（W.Slocum）和伍德曼（Woodman）：组织设计是管理当局为了实现组织目标而建立信息沟通、权力和责任的正式系统。所设计出的组织结构是为了实现预期目标而用来连结组织中的技术、任务和人员的分工和协作的手段。西拉季和华莱士（M.J.Wallace）：组织设计是指通过把任务、权力和工作流组合成结构以实现协调努力的过程。,组织设计的影响因素,组织结构的影响因素：一、情景性因素描述影响和改变组织结构的关联特征二、结构性因素描述一个组织的内部特征,组织设计的影响因素,一、关联性维度因素1、组织目标战略2、组织环境（容量、稳定性、复杂性）3、技术条件a、总体技术（传统制造技术、计算机集成制造技术CIMS）部门技术（查尔斯佩罗：工程、例行、手工、非例行）b、常规技术、非常规技术,伍德沃德单件小批量大批量连续加工生产,组织设计的影响因素,关联性维度因素：（续）4、组织规模5、组织的生命周期）LarryE.Greiner的企业组织发展阶段模型图）美国管理学家奎因和卡梅伦：创业、集合、正规化、精细阶段6、员工素质7、组织文化,组织设计的影响因素,一、结构性维度因素1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也称劳动分工。2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。4、集权与分权:,组织设计的影响因素,结构性维度因素（续）5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文件的数量）6、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。7、复杂性：组织各部分的数量。包括纵向、横向、空间复杂性,组织设计的影响因素,结构性维度因素（