IBM绩效管理解决方案(PPT 84页).ppt

IBM绩效管理解决方案，调整，访问和行动，软件部门张士德，内容，零售背景概述决策分析和绩效管理绩效管理三部曲KPI系统建立和分解KPI指标管理监控数据分析绩效管理平台技术框架某些案例，零售绩效管理背景概述，零售CEO调查结果：效率是传统关注点然而，我们仍然需要满足更高的收入要求(IBMGBS)。零售商们清楚地意识到提高数据可见性和集成标准化(SOA)的重要性，“任何零售商仍然有操作性、灵活性、可测量性和可追踪性、技术上的创新性，这在历史上都是一个难题。”Gartner businessintelligenceandanalyticstrendsinreally : insightmakesindroadsinjanuary，Source : Gartner/RisretailTechNologySurvey显示，三分之一的零售商计划实施仪表板。)，零售商需要有关业务运营的实时信息，以提高业务效率，资源：ForresterResearch，survey of 24 storemanagersthevoiceofthestoremanager，仪表板已成为商店的脉搏，“仪表板，它成为超级商店。valueablefortheirabilitytoppresentationwide evaluationofimportant information in easy-to-grass format。仪表板开关变得更好爱德华1，零售集零售分析，IBM绩效管理零售指标示例KPIS-分销和跟踪。revenue growth operatingincomemarginpercentageofcostogfoodsold(COGS)grosspeoplelmarginpercentgeofselling，General，and administrative(SGA)capital utilizationandcacheoperatingycledaisyninventorydaysalesandpurchaseoutstanding fixedassetutilizationgrossmarginreturnioninvestment(GMroi)freecashFlowcashchorestoreventheventure，sustainablegrowthSalesPerwageSalespersquareFootSalesPertransactionunitspetransactiononversionstatesSalesPerhourInventryLevelstoppeproductsSalesBottonProduc计划，注：这些关键示例示例参考仅供参考，决策分析和绩效管理在当今的业务环境中，快速可靠地执行业务决策变得越来越重要。获取信息使得实施决策既耗时又昂贵。不同的数据源手动、低效且耗时的流程(例如，通过报告、数据表等过滤数据)。)通常需要专业的业务分析师或信息技术开发人员来查找信息。糟糕的数据质量/错误，如今的高管们不断承受着提高企业绩效的压力，通过制作整理好的、实时的、内部相关的数据来提高决策质量。警惕管理偏差，避免潜在问题。通过异常提升管理。加快决策实施将团队定位于关键业务目标，消除手动流程/减少数据错误，提高组织的透明度，增加互动以加快问题解决，监控和改善日常运营，为客户/合作伙伴提供更好的服务，提高供应链的效率/可见性，并保持遵守行业和法规要求。多达70%的首席执行官失败不是因为策略不佳，而是因为执行力不足。财富杂志，“为什么首席执行官会失败”，拉姆查兰和geofferycolvin，1999年6月21日，第69页。绩效管理体系的核心框架、公司目标、员工目标、公司绩效评估流程、员工绩效评估流程、高级奖励计划、员工奖励计划、部门目标、经理绩效评估流程、经理奖励计划、公司、部门和员工层面的职责和权利划分、目标管理、行为管理、激励管理、对绩效管理的常见误解、 绩效管理=绩效考核绩效管理用于衡量员工已经完成的工作绩效管理用于控制员工的绩效管理体系可以解决企业的所有绩效问题绩效管理用于支付奖金或工资绩效管理是人力资源部门的事， 谁是我们的客户：客户细分谁是我们的客户我们的价值取向我们如何知道客户是否对客户获得、保留的市场份额感到满意，对带来最大利润的客户感到满意，重要的经营业绩我们的战略期望什么样的财务结果？ 收入增长及其组合成本降低、生产率提高、资产利用和投资战略必须具备能力和有条件的领导力、核心竞争力、知识、资产信息和技术、工作环境、企业文化和财务方面。我们如何向股东负责？就内部运作而言，我们必须专攻什么？就客户服务而言，客户对我们有什么看法？在学习和成长方面，如何不断提高和创造价值？愿景和战略，概念介绍：平衡计分卡，满足客户需求的核心流程，产品开发，产品生产，产品销售和售后服务，建立公司绩效和个人绩效之间的联系，三个重要概念关于衡量指标，责任，关键绩效领域，关键绩效指标，指标值，指标建立方向，广义目标指的是KRA，关键绩效指标和指标值统称，您目前的情况如何？您目前是否在日常管理中使用绩效指标，是否跟踪目标的实现情况？您当前管理绩效数据的方式是什么(例如，电子表格)？它有效率吗？您是否在寻找一种更有效的方法来跟踪关键绩效指标和电子表格之外的业务流程完成情况？您的公司是否有多个异构信息系统来管理业务数据？是否有统一的平台来衡量和呈现这些数据？你在考虑实施企业战略吗？你的员工能清楚地知道他们部门的目标吗？你的员工能及时被告知他们的个人绩效指标吗？绩效管理三部曲，建立了公司的关键绩效指标(KPI)体系，从公司的战略目标到公司的KPI指标，从公司的KPI指标到部门的KPI指标，再到个人的KPI指标，KPI指标管理监控实时显示各种日常经营数据和指标(仪表板)，并根据设定的阈值给予提醒，提供综合协作办公环境数据分析绩效评估数据，进一步反馈给决策者。此外，它还以某种方式影响了执行部门和员工的激励措施，形成了闭环、绩效管理三部曲和若干问题。平时你如何跟踪那些重要的业务数据和关键绩效指标？你如何确保你的商业目标的成功？我们如何确保我们能够首先应对这个问题？你如何使部门的业务目标与公司的战略目标保持一致？你如何确保你下属的工作努力与你部门的目标一致？一般而言，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策者难以有效跟踪关键业务目标，从而影响企业战略的实施。建立和分解关键绩效指标体系，建立和分解关键绩效指标体系，建立企业战略目标和地图，建立企业关键绩效指标指标，将目标分解到部门/高级管理人员，将目标发放到个人，建立企业战略地图，这是其中之一电话用户数量增加了5%，通信业务收入增加了10%。定义了关键绩效指标里程碑的目标值和趋势。通过详细的测量标准跟踪每个目标的状态、趋势和相关历史记录，以帮助个人采取成功的行动。目标的设定需要长期的数据积累和管理经验，以及明确的更高层次的目标值。制定可参考的标准包括直接分解公司和部门的目标值，基于前任完成的目标值，基于所有前任完成的平均目标值，基于行业参考值，以及基于职责要求的标准。在没有这些参考基准的情况下，上级主管和员工需要共同设定一个值作为第一年的目标值，该值可以在第二年的基础上累计。定义关键绩效指标实际值的来源。您的一个关键绩效指标的实际值可以通过正确的数字输入。它也可以被定制为通过网络服务从外部系统获取实际值。它定义了关键绩效指标数据的汇总。您的关键关键绩效指标之一的具体值可能来自其他几个指标的汇总。聚合的类型可以灵活定义，如总和、平均值、加权平均值等。KPI双向关系状态图，这个状态图可以让你知道你的关键绩效指标(KPI)和其他指标的因果关系和依赖关系。这种关系可以从两个方向来看。将KPI指标发放给相关人员，选择KPI指标。选择要发布给谁。KPI指标提交审批和交接，当您设定个人或部门KPI目标时，可以提交上级审批。你可以把你的目标委托给其他同事。你也可以把不再适合你的目标交给其他人或部门。使用记分卡/仪表板来确保目标与政策一致，提交以供批准，推动/链接目标，并就依赖关系达成共识，委托/级联，提交以供批准，委托/级联，制定公司战略目标并将目标分解为KPI目标，将KPI目标和行动计划与监督事项联系起来，建立依赖关系并在目标、记分卡、记分卡和目标调度程序、记分卡和状态图、行动计划、行动计划之间达成共识，以及什么是仪表板？通过直观和强化的界面，显示关键业务信息。提供对当前业务运营的即时可见性和洞察力。已经发生的情况(如历史趋势)不能显示实时运行数据，也不利于问题的解决。SOA和门户的出现重新定义了仪表板。活动仪表板通过授权的操作和分析简化了问题的解决。它是灵活的、基于角色的、可定制的，并且与流程相联系。仪表板和记分卡KPI比较、KPI指标管理监控、用于跟踪和管理执行的一整套工具、通过记分卡跟踪和监控状态、在链接到特定目标的仪表板上进行挖掘、方便地访问详细的支持信息、提供活动的支持仪表板、详细的状态信息和依赖关系图、您定义的实际和可接受的绩效水平、详细的信息和历史记录、记分卡、公司、部门或个人绩效评估记分卡概述、实时记分卡KPI关系状态图、 了解对任何目标的贡献和依赖，从记分卡中跨组织边界向上钻取指标，关于绩效问题的早期警告，以及反映公司组织结构的各种不同观点，例如基于回报路径、基于地区和基于部门等。可以定制。仪表板：KPI与具体目标挂钩，分析通信业务收入数据，绩效管理和实施：记分卡，部门经理查看他的记分卡，发现KPI指标状况不佳：“客户开通率提高30%的超级语音邮件，于是他打开仪表板查看相关详细数据，绩效管理和实施仪表板与：目标挂钩，在仪表板中，部门经理看到了当前超级语音邮件增值服务活动资金的详细信息，并决定采取措施增加与竞争对手在增值服务领域投入的活动资金相比，公司每月的增值服务活动资金进入了基于目标的：行动计划的追加活动资金、绩效管理和实施工作流程。部门经理开发了基于工作流平台的市场费用追加审批系统。绩效管理和实施：行动计划的实施和跟踪，部门经理检查“市场费用附加审批系统”的图形化审批流程。绩效管理和对5，333，360行动计划执行情况的提醒和监督，协调行动计划3，360.5.1的办公室工作，销售经理看了看他的记分卡，发现KPI指标：“收入增加的状态不好，所以他通过对记分卡的详细分析找出了问题的关键人物。他通过与这个人的实时互动学到了更多。协调行动计划3，360.5.2的办公室工作，与销售经理讨论后，他发现推广特殊服务是不够的。因此，他邀请市场和销售人员召开电子会议进行讨论。绩效管理和6:行动计划实施效果的评价目标，行动计划实施后，部门经理再次查看自己的记分卡，发现KPI指标：“超级语音信箱”的客户开通率提高了30%”数据分析显示呈上升趋势。仪表盘：多数据源实时KPI数据展示，灵活的数据分析展示模式和报表。您可以以表格或图形形式浏览过去的数据记录。您还可以在仪表板、领导者的个性化电子工作区、领导者量表视图、领导者量表视图、绩效管理平台技术架构、公司领导者、建立短期和长期战略、关键绩效指标分解、变更管理、相关性、实时任务、记分卡数据表、预设信息关联、流程监控、数据分析、其他门户应用程序、预警数据监控即时消息讨论区、热点图/状态图任务管理团队协作以提高管理效率、各种形式的共同期望向下和向上聚合中了解更多详细信息。关键绩效指标水平和关键绩效指标代表共同的期望和衡量标准，以促进工作。电子表格数据库应用系统、商业智能系统、预设的协作应用集成应用仪表板框架、信息跟踪报告视图意见调查、对关键绩效指标变化的高度可信的管理、期望值的更新历史，以及通过关键绩效指标目标和仪表板之间的相关性向上/向下滚动的最佳模板的简单定制。这些包括输入、输出、执行、绩效管理平台、组织、行动、内容、人力资源、商业智能、财务、信息技术、运营、企业资源规划、供应链管理、销售数据、服务、管理、内容、现有信息技术投资、关键绩效指标体系、价值观、使命和愿景，以建立长期战略和关键绩效指标体系。Wbs评估、数据仓库、分析、报告工具、静态仪表板、传统静态仪表板与基于SOA的动态仪表板、定制实现、服