管理案例分析报告

精选的文件企业案例讨论报告团队成员案例1分析：shijie、Chen Yan、Zou Dongsheng案例2分析：陈健、郭凯凯、张鹏PPT制作：王雷、蔡继东、张干渴主讲人：蔡立诚序言我们一直在考虑一线管理者如何通过目标管理使“对象”主动成为实施目标管理“主体”等话题。目标管理是应对变化的经营系统和重视成果的人事评价系统相结合的产物，现在这个问题再次受到关注。但实际上，管理者不能充分理解目标管理的作用，只注重人事评价运营方法。因为人事评价本身存在太多问题，管理者们脱颖而出。当我们需要把目标管理运用在特定的工作上时，往往觉得没有办法着手。这是因为企业知道回收管理(计划-实施-评估)是推进工作的根本，但实际上没有充分利用它。下面以ZTE，Jia Hua两家企业为例，分析一下目标管理。(a)中兴1、方案背景。Zte group是一家拥有20个子公司和分支机构的大型集团公司，集团公司的分支机构管理方式集中在独立经营上。一家分公司的总经理最近听了关于目标管理的演讲，受到了鼓舞。他最终决定在下一次部门主管会议上向下属介绍这个概念，看看能做什么。会上，他详细叙述了该方法的发展情况，列出了本公司使用该方法的好处，并请下属考虑他的建议。事情不像人们想的那么简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议问了很多问题。财务经理说：“集团公司总裁分配的明年分公司有目标吗？”。我没有。但我在等总统办公室告诉我们他想做什么。但他们似乎与这件事无关。单击那么分公司做什么呢？“生产经理实际上什么都不想做。“我将列出我对分公司的期待”，“对目标没有神秘”。明年的销售额为5000万，税后利润率为8%，投资回报率为15%，计划于6月30日启动。到今年年底完成我们的新产品开发工作，将员工流动率保持在15%以下等几个明确的指标也将在以后列出”总经理说他更激动！部门主管们对自己的领导人提出的这些可评价的目标，以及如此明确而自信的陈述感到惊讶，一时不知该怎么说才好。“下个月，我要求你们每个人将这些目标转换为你们自己的部门可以审查的目标。希望你们都能用数字来表示，把你们的数字加起来，实现公司的目标。”2、分析讨论：1、没有集团总裁的目标，分公司总经理能否制定可评价的目标？怎么做？这些目标是否得到下属的批准？这个分店经理制定目标的方法合适吗？你想怎么办？讨论结果：1，没有集团总裁的目标，分店经理能够制定可审查的目标。目标可以由上而下建立。也就是说，首先由高级经理提出企业目标，再转给劳动者，最后修改以形成企业目标，由下级部门或劳动者讨论，提出目标，由上级批准，形成企业目标，如果这些目标是用科学的方法根据公司自身情况制定的，则由下级职员批准。2、该分公司总经理设定目标的方法不是最佳方案。因为这只是他个人设定的目标。不启动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标必然对达到一定的主观性和目标不利。对我来说，目标管理是民主的，强调员工自我管理的经营体系，完成目标时，员工在企业政策内有自己制定具体行动计划的权利，因此会让员工参与制定目标。这些管理系统通过员工的参与发现员工的兴趣和价值，调动员工的工作积极性，通过完成员工评估目标挖掘人力资源潜力，使员工在自我控制中实现个人和组织的目标。(b)假币。1、方案背景。贾华是一家主要从事生物制药的高科技企业，总部设在北京。随着公司的发展，实力和规模明显提高的同行业中是独一无二的。但是管理层很清楚，公司规模扩大，公司管理水平也要赶上。公司为了提高公司的经营水平，决定实施目标管理。根据公司发展计划，总公司2003年的利润枪修正为1.2亿韩元。这是总公司研究开发中心的专家分析结果，公司建议，2003年市场行情好的可能性不到10%，因此，在2003年设定目标时，2002年实现的利润或稍高。但是，从2003年4、5月开始，非典疫情在全国范围内扩散和扩散，对血清蛋白质等药物的需求迅速增加，整个公司加班抓紧生产，结果显示，7月疫情减弱后，公司的利润达到了8000万元。与此同时，公司新的利润指标出台，要求在2003年一年内完成1.4亿个利润指标。几乎实现年度利润目标的职员们无法接受。小张是公司的销售经理，认为公司调整目标的工作风格不太严重。如果今年不出现这样的大行情，如果今年上半年只完成2000万韩元的指标，公司是否也会相应地下调指标？没想到利润指标也能随意调整。”他说小王是公司财务总监，是名牌大学毕业的工商管理硕士。他这样认为。“经营泰斗哈罗德孔茨在他的着作管理学中指出：如果经常改变目标，如果不是充分深思熟虑、周密计划的结果，那么这样的目标就没有意义了。”因此，他对公司的具体做法也表示怀疑。对此，公司解释说，1.4亿元的年度指标与每月1000万元的月指标相似，尽管上半年完成了8000万元的实际成果，但下半年还需要6个月，每月1000万元的指标，因此年度指标需要调整为1.4亿元。因此，公司职员下半年可以什么事都不做。公司总经理也引用哈罗德孔茨的观点为自己的做法辩护。“如果计划工作的前提条件改变了，或者政策改变了，希望一位管理者为过时的目标努力，那就太荒唐了。”2公司调整利润指标是否合理？怎么了？无理，1，目标和配额的巨大差异在于是否有完成者，部门的批准，同意。即使是必须完成的事情，只要有承认，同意，就成为目标。如果感到职员们被强迫做不喜欢的事情，那么这项工作将成为配额。配额不能引起人们完成的欲望。在这种情况下，公司方面因为指标提高，职员们不满，只不过是一个配额。2、要把目标管理作为激励，提高最初的目标值，会加重职员的负担，反而会对职员起到消极的作用。3.利润是实现一系列目标后的间接结果，公司的目标只是为了提高利润而拉动配额，失去目标的原始意义。4.目标管理是一种参与式管理，以提高配额利润为目的，没有与下级充分协商，引起了很多意见。5.该公司原目标