2020年工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制与管理系统项目成本的有效管理能够促进管理水平和企业管理水平的提高。今天，我为您的项目介绍了工程造价控制和管理系统。我希望这对每个人都有帮助！建设项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。在控制项目建设过程的成本时，必须遵循以下基本原则。1.最小化项目成本原则建设项目成本控制的目的是通过各种成本管理手段降低建设成本，以满足实现尽可能低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的一个环节。然而，在实施成本最小化原则时，应注意降低成本和合理最小化成本的可能性。决不允许片面追求低成本降低施工现场设施和工程质量标准。2.项目全面成本控制的原则全面成本管理是对整个企业、全体员工和全过程的管理。又称“三全管理”为了使建设工程造价始终处于有效控制之下，“三个完成”是不可缺少的。3、项目动态控制原则建设项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制。应在施工过程中实施。施工准备阶段是概念和预测，而竣工阶段基本上是预先确定的。4.项目目标管理的原则目标管理的内容应包括：目标设定和分解；目标的责任到位和实施：检查目标的实施结果；评估目标和修订目标。以形成目标管理的计划、实施、检查、处理周期。5.责、权、利相结合的原则项目成本目标明确，奖惩分配明确，将成本降低与员工切身利益直接挂钩。它能极大地调动员工的积极性，增强降低成本的意识，使每个人都能从自己做起控制成本，从而达到提高企业经济效益的目的。1.建立成本控制系统，实施成本控制计划，进行定期成本核算，并严格控制过程。(1)建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序、责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；建设项目是以项目部为核心的独立经济实体，项目部是施工企业成本管理的主体和核心。因此，有必要明确每个部门和每个人的工作职责和范围，并赋予他们相应的权利。使他们能够充分有效地履行职责；刺激需要一些物质奖励。_ _打破做同样的事情做得好，做同样的事情做得不好，做同样的事情越来越少的局面。在层层落实责任的基础上，形成一个完整的责权利相结合的工程造价管理体系。为了调动员工的积极性和主动性，督促员工对项目的成本管理提出建议。(2)在施工成本核算过程中，有一个月的核算期，在每个月末，核算对象应按工程产值进行划分，并与施工项目管理责任目标成本定义范围相一致；(3)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值和实际成本归集“三同步”的原则。(4)会计反馈，纠正偏差根据项目的特点，坚持按月核算和建档，通过会计分析纠正成本量化指标的偏差，较小的分项工程缩短核算周期，及时有效地反映成本控制目标的可行性。2.降低成本的技术措施严格执行公司的规章制度，实行科学管理，确保物资的采购和使用得到控制。(2)材料采购由计划员根据工程情况，编制主要材料总计划，并编制分部分项工程原材料使用计划表报审表，材料按批准的原材料采购计划表采购和供应材料，所有原材料进入施工现场，必须经过验收、检验和试验后方可进入现场，杜绝不合格材料造成的损失；根据分部工程甚至该段材料消耗预算，建立材料定额收集制度，确保工作完成、材料清理和场地清理，并建立监督记录。及时分析材料超标的原因，提出整改措施，并对相关责任人提出处理意见，以便今后预防和控制。(3)加强劳动控制根据施工情况精心组织施工，根据劳动力使用计划合理使用劳动力，并制定劳动力定额，量化每个班组甚至每个人。加强能源控制制定节能降耗措施，确保各部门、每台机器节约油、水、电，防止跑、冒、滴、漏现象。(例如，机械的油耗率、生活和办公用电用水量、基层和油层工程的厚度偏差范围、水泥和石灰的最小掺量配比等。)(5)详细分解和实施根据其责任目标成本，制定各子项目的成本控制目标，并落实到各岗位、各工序，制定、细化和量化日常机械工作量。3、做好分包队伍管理(1)与公司各部门横向对接，有效利用信息资源，选择最佳信息资源；(2)建立外部分包团队服务信用体系和评价体系；(3)严格执行公司的规章制度，加强与分包队伍的合同管理；(4)加强工程过程中分包队伍的日常管理，坚持检查制度，发现问题及时处理，制定有效可行的控制措施，进行日常控制；(5)制定一些外部团队的奖惩措施，以确保严格的奖惩。4、从质量成本管理中获益对于建筑企业来说，产品质量不是越高越好。超过合理水平，属于质量过剩或浪费。无论质量不高还是过剩，都会导致质量成本的增加，需要通过质量成本管理进行调整。因此，应正确处理质量成本的几个方面之间的相互关系，即质量损失、预防成本和检验成本之间的相互关系：在保证施工质量满足设计要求的前提下，采取科学、合理、先进、适用的技术措施，尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力，而使项目全面出现质量超标现象，导致项目多完工，经济效益低的被动局面。加强施工过程中的成本管理，降低施工成本，提高项目经济效益。适用于公司各项目部施工过程中的成本管理3.1工程预算部负责编制施工图预算和成本计算表，为成本控制提供依据。3.2项目部承担控制工程造价和控制工程造价的责任。3.3采购供应部负责控制项目部多余材料的采购。4.1工程开工前，项目预算部应在规定的期限内完成施工图预算和成本计算，并送至项目部、成本部、采购供应部、项目管理总监和财务总监，作为项目成本控制和评估的依据。4.2严格按照施工图预算和成本计算表中确定的定额进行管理。在施工准备阶段，项目部应优化施工D.项目部应严格控制施工过程中分包商的签证事宜。对确实发生的签证，应及时办理，做到签证事项清楚，工作量明确。项目部每月向项目预算部提交当月发生的分包商签证表格。公司对项目部实行分包商签证配额制度，并控制签证配额。每个项目的人工成本和机器移位成本不得超过分包商项目成本的xx%。4.3对于施工图预算和成本计算范围以外的材料采购和工作量变更核算，在实施前应审核批准管理办法。A.对于超出预算的材料采购，项目部必须为公司获得优惠的报价和定价。项目预算部门只有在审核后才能采购超出预算的材料。具体要求见施工现场材料管理制度和工程项目材料业主认价制度。B.项目部提出的工程变更必须由项目预算部审核，并且只有在有利于公司整体经济利益的情况下才允许。具体要求参见施工过程中超预算材料管理制度C.项目预算部要求项目部每月提交当月的工程量和签证事项统计，并在施工过程中对项目部的工程量和签证事项统计进行核对。4.4工程竣工结算后，公司将根据项目部的成本控制实施奖罚。5.1在节约成本的情况下，总成本节约(总原始预算成本-总实际成本)的xx%将奖励给项目部。5.2如果超出成本，项目部将按总成本(实际总成本-原预算总成本)的xx%进行处罚6.1本制度由工程预算部制定，工程管理总监审核，总经理批准，修订时亦同。6.2本制度实施后，所有现有的类似规章制度将自行终止。如与制度有冲突，以实质为准。7.1 工程变更管理制度7.2 工程项目材料业主认价制度7.3 施工过程中超预算材料管理制度7.4 工程变更管理制度7.5 工程施工过程中核算资料控制制度7.6 施工现场材料管理制度指在施工生产过程中，对工程造价过程中出现的偏差进行持续预防、监督和纠正，从而将工程造价控制在计划造价范围内，以达到控制成本、提高效益的目的。项目成本控制通常采取三种方式：组织措施、技术措施和经济措施。(1)采取组织措施控制项目成本的核心内容是实行成本责任制。通过明确项目各岗位人员在成本工作中的职责，明确各业务部门承担的成本降低目标，加强考核工作，实施成本责任制。项目总工程师和成本经理负责这项工作。(二)采取技术措施控制工程造价，由项目技术负责人主持。1.在施工准备阶段，制定多种施工方案，进行技术经济比较，确定最佳方案，以缩短工期，提高质量，降低成本。2、在施工过程中，实施各种降低消耗、提高工作效率的新技术、新工艺、新材料等技术措施。3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交货效率。(三)采取经济措施控制项目成本，这是成本经理的责任。1、做好计划成本的实施工作，努力将实际成本控制在计划成本以内。2、以合同的形式加强对分包商的经济约束。分包合同应明确规定，分包工程完工后，工程质量检查员应在结算人工成本前对分包工程进行验收。如果返工和修理，责任分包商应承担浪费的材料成本和机器移位成本。如果单位不能在规定的时间内返工修复到位，该工程可由其他单位处理，人工费将从原责任人工费中扣除3、严格执行定额分配制度，施工队伍不能超量库存，以防材料外流。4.周转材料不用时，应及时组织退场，减少无用的租赁费用。5、做好库存材料的盘点工作，加强材料的月度核算，及时发现问题，堵塞漏洞。1.工本费采用一次付清平方米的形式：主体结构采用一次付清平方米的形式；装饰工程采用分项工程平方米包干，或平方米包干的扩大形式(即平方米人工费、辅助材料费、人工费和机械费、中小型机械费，但原则是施工队伍的责任部分不能直接构成工程的主体部分，直接影响工程质量)。项目与劳务队伍签订的劳动合同以北京市的劳动定额为依据。成本办公室、工程办公室和技术办公室负责制定劳动合同。技术室应以明确的量化指标确定施工队伍的施工质量标准和施工进度。工程办公室应对现场施工队伍的安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中进行量化，并与每月的施工结算直接挂钩)。成本办公室应总结并形成合同。成本办公室负责劳动合同的书面制定、审批和解释。合同制定后，成本办公室应将相关条款复制并分发给各部门。合同的制定必须注重整体性，加强团队的横向比较，并与经济效益相结合。技术室、技术室、物资室等部门有义务配合造价室积累平方米的使用数据，合同范围内无杂工。2、特殊情况不属于分包单位零星用工的责任范围，由工程经理在当天填写调度表，确认工作地点和内容，费用经理确认工作量，当天验收，当天完成手续。作业表应填写作业原因、员工人数、工作地点和内容以及完成任务的开始时间。发货单必须在发货后一周内送到成本室。对于少于10个工作日的单个项目，工程办公室可能会在开工日与成本办公室进行协商，因为工程办公室很难估计工作量。3.各施工队的施工安排以劳动合同为依据。各有关部门要认真研究合同约定的施工内容和其他事项，严格按照合同约束安排施工，坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如果由于施工需要造成重复，工程办公室必须每月以书面形式向成本办公室解释从哪个团队中扣除，并由现场被扣留团队的负责人签字。如果项目人员无故或因工作失误造成重复用工，成本室将酌情从当事人的月工资中扣除项目