世界500强名企的KPI绩效管理操作手册

世界五百强企业KPI性能管理操作手册精华版性能管理操作手册。目录第一部分：性能管理概述、性能管理2、性能管理流程3、绩效管理的对象4、绩效指标的主要形式和内容是、建立绩效管理体系的条件。第二部分：重要的绩效指标体系是、关键性能指标的意思2、关键性能指标设计的基本方法3、主要绩效指标体系的构建过程有四个。在实际工作中的应用第三部分：工作的目标是，工作目标设定的意思2，工作目标的设计第四部分：表演计划1、表演计划的意义2、经营业绩计划的制定3、制定员工绩效计划。第五部分：表演指导1、工作指导2，中期的回顾第六部分：绩效评价和绩效的应用，绩效评价2、性能结果是，绩效计划的修订一、绩效管理业绩是具有一定素质的员工围绕职务的应对责任达成的阶段性结果和达成过程中的行动表现。绩效管理是指管理员和员工之间达成目标和目标的协商过程，以及通过增强员工达成目标的成功管理方法来促进员工的优秀绩效的管理过程。 业绩管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司的业绩水平。 绩效管理首先要解决几个问题： (1)如何实现目标和目标达成协议。 (2)绩效管理不是简单的任务管理，特别强调提高交流、指导、员工能力。 (3)绩效管理不仅强调结果导向，还重视实现目标的过程。绩效管理包括许多内容，需要解决的问题主要包括： 如何确定有效的目标？ 如何在管理者和员工之间达成目标？ 如何让员工向正确的目标发展？ 如何监控实现目标的过程？ 如何评价实现的业绩，改善目标业绩？ 在绩效管理中的绩效与大多数人通常理解的“绩效”不太相同。 在表演管理中，我们认为表演首先是做了什么的结果。其次是做了什么样的行为。第三是表演本身的资质。 因此，绩效评价是绩效管理的一个环节。业绩管理通过管理者和员工之间持续进行的业务管理周期的流程实现业绩改善，采用PDCA周期：图1 :业绩管理的PDCA周期绩效管理方面的重点是：有计划而不判断着眼于过程而不是评价寻求问题的解决而不是错误在结果和行动两方面都代表了非人力资源的过程不是威胁，而是推进性的绩效管理的基本目的是改善绩效提高和提高性能水平业绩改善的目标已进入下一期业绩计划改善性能需要管理者和员工双方的合作改善性能的关键是提高员工的能力和素质性能管理周期的处理是性能改善的处理绩效管理流程也是员工能力和素质开发的流程二、绩效管理流程上述业绩管理的各个环节包括计划、指导、评价、报酬四个方面。(1)绩效管理中的计划1 .制定绩效目标计划和衡量标准表演目标分为两部分。(1)结果目标：做什么，达到什么，结果目标来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、员工个人目标等。(2)行动目标：怎么办？确定明智的目标是确定要达成的结果，并确定为了更好地达成目标应该怎么做。智能目标(SMART )的原则是：s :具体(反映阶段的比较详细的目标)m :可测定(定量的)a :可以实现(可以实现)r :相关(与公司、部门目标的一致性)t :基于时间(阶段时间内)2 .目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，员工进行讨论，推进员工对目标的协议，明确各员工应该如何实现目标和目标，共同确立挑战性和可实现的目标，管理者与员工之间良好的沟通是达成协议，明确各自的目标的前提，是有效指导的3 .确定目标计划的结果通过目标计划会议，管理者和员工双方明确地接受，在管理者和员工之间建立有效的工作关系，员工的意见得到听取和支持，确定监视的时机和方式。(2)在绩效管理方面的指导在确定了阶段性的SMART目标并通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点是在实现各自目标的过程中对员工进行指导。 咨询有两种方法。(1)会议仪式：指在正式会议上实施指导过程(2)非正式：以各种非正式途径和方法实施员工指导。员工实现各自目标和业绩的指导是管理者的日常工作，在指导过程中必须承认员工的成绩，支持和支持员工实现的目标。 在帮助实现必要的目标，提供支援的同时，根据现实情况适时修改目标，朝着实现的目标发展。 这也是理解和监视如何实现目标(行动目标)。 应该强调的是，良好的交流是有效指导的基础。工作人员的参加要求工作人员：(1)记述自己想达成的目标(或达成的业绩)(2)评价自己达成的目标有效的指导如下(1)随着目标的实现过程，指导交流是连续的(2)不仅在几个正式会议上强调非正式交流的重要性(3)明确和加强对实现目标的期待(4)激励员工，给员工带来推动力(推动力意味着连续的需求或通常没有意识到的关心)。(5)从员工那里得到反馈直接参加(6)关于结果目标和行动目标。(3)绩效管理方面的评价阶段性的工作结束后，为了能公正客观地反映阶段性的业绩，对阶段性的业绩进行评价。 总结以目标计划为基准的业绩实现程度，进行业绩评价，总结经验，目的是促进下一阶段业绩的改善。通过对实际实现的业绩和目标业绩的比较，明确记述和总结业绩的发展趋势。在评价阶段业绩之前，进行信息收集，特别是实现目标过程的信息收集，在将员工和管理者双方掌握的资料与交流整合的基础上，对实际业绩和预期业绩的比较、管理者的反馈、支持和激励、业绩改善建议、本阶段的总结、下一阶段计划的确定等，阶段业绩的在评估过程中，管理者需要良好的沟通技能：提问、听、反馈、激励等。一般绩效评价的内容和程序由以下方面组成：(1)测量：测量原则和方法(2)评价：评价标准和评价资料的来源(3)反馈：反馈的形式和方法(4)信息：过去的表现和业绩目标之间的差距，业绩有必要改善。 常用的评价标准是选择主要业绩指标KPI (定量和定性指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行动目标。(4)基于评价的个人报酬个人业绩报告形式包括工资、奖金、股票、福利、机会、职权等。 确定具有合理重视实现和激励的业绩报酬，公司目前以与业绩管理相结合的方式建立和实现职务职能工资制度。 根据员工职位的KPI (员工业绩评价指标)的设定，评价职位输出业绩，评价重要业绩，综合工作能力、工作态度等，与报酬结合。三、绩效管理的适用对象1 .按管理级别绩效管理系统的一个特征是，不同的绩效管理对象负责不同的工作，必须根据其特征应对不同的绩效评价方法。 因此，定义和构建绩效管理系统，首先必须明确绩效管理系统的应用对象。 公司业绩管理系统通常适用于所有员工，包括管理层和普通员工。管理层的特征是对公司的生产经营结果有决策责任，具有比较综合的影响力。 针对这种特征，管理者的评价必须采用定量成分多、约束力强、独立性高、重视最终结果的绩效评价方式。普通员工的特征是，工作基本上是上司安排设定的，依赖性强，工作内容简单，对生产经营结果只有单一的、狭小的范围的影响。 针对这种特点，对普通员工的评价，定量的成分少，上司和部下随时需要充分的沟通，主要采用重视工作过程的业绩测定方式。管理层的工作职责分为生产经营的直接管理职责和生产经营的间接管理职责两种。 生产经营的直接管理是直接参与生产经营活动，直接影响企业利益和各生产经营指标的决策。 生产经营的间接管理功能，不直接参与生产经营活动，而是从事各管理流程的政策制定、监督执行、协调管理和信息交换等工作，对企业利益和各生产经营指标有间接影响的决策功能。由于生产经营的直接管理功能和间接管理功能的工作点不同，在绩效管理系统的设计中也必须根据其特征选择适当的指标进行评价。因此，绩效评价目标的设定应根据评价对象而不同，根据咨询经验和实施效果，通常原则如下中级部门负责人：绩效评价目标=绩效目标评价指标的改进点一般员工：绩效评价目标=工作计划测量指标的改进点事务职员：绩效评价目标=需要负责例外工作的评价指标例行工作人员：绩效评价目标=工作量的正确性紧急工作人员：绩效评价目标=工作量高压线2 .按工作特征分开对于每个职场的工作，都可以从稳定性、程序性、独立性三个特征来考察。 所谓稳定性，是指工作内容和工作环境的稳定性。所谓可编程性，是指工作遵循某个规章的程度。所谓独立性，是指个人在完成工作时允许做自我决定的程度。对某些职场技能、工作经验和个人素质等特点的要求不同，程序性、稳定性高、独立性低的生产线工人只是按照特定的规程进行特定的工作，在只有低知识和技能的上层经理的职场，能够应对变化无法预测的市场竞争和复杂的内部管理活动职场性质的差异、工作特征的差异最终决定了业绩评价的内容和方法的差异。流水生产线工作程序性、稳定性高、独立性低的岗位评价，应多包含上班时间、操作熟练度、不合格品率等可量化指标的高级管理人员具有低流程性、高独立性和不稳定性，其评价内容包括管理人员的能力和素质、股东满意度、 公司在股票市场的表现等应该重点做的市场销售工作具有一定的流程性、高独立性，除了评价销售额外，还需要评价合同数量、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基本运营人员：标准比较法中层管理者：目标管理法管理层：非结构化法四、绩效指标的主要形式和内容(1)关键性能指标(KPI )也就是说，用于测定某个职位的员工业绩的具体量化指标是最直接地测定工作的完成效果的方法。 重要绩效指标来源于企业整体战略目标的分解，反映了最有效影响企业价值创造的重要推动因素。 建立重要业绩指标的价值在于，经营管理者集中在对业绩有最大推动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，采取提高业绩水平的改善措施。PS指标并不一定能用于所有岗位的人员评价，但PS指标能很好地反映组织的经营重点和阶段性方向，是业绩评价的基础。 KPI指标的具体提取和分解方法将在第三部分详细说明。(2)工作目标和流程设定即，上级领导和员工共同协商审查期间员工应完成的主要工作及其效果，根据审查期间结束时上级领导是否达到期初决定的目标，决定对员工业绩进行评分的业绩管理方式。 这是一种评价工作责任范围内比较长期、过程性、辅助性、量化困难的主要工作完成情况的方法。(3)KPI与工作目标的关系KPI和工作目标在绩效管理系统中合作和补充。1 .共同点是根据目标职位的工作作用和工作性质设定，反映公司战略目标分解的重要价值驱动因素，只反映目标职位最主要的经营活动效果，不是所有工作。2 .区别在于KPI使用计算公式计算员工经营活动的定量结果，侧重于员工可以直接控制经营成果的工作，它考察了本期的业绩和最终的经营成果。 工作目标以上级领导评分的形式，对员工难以量化的主要工作情况进行定性评价，以考察员工无法直接控制经营成果的工作为重点，考察长期工作和工作过程。 使用工作目标完成效果评价，只能用完全量化的关键绩效指标来弥补评价的不足，更全面地反映员工的工作表现。 工作目标达成效果评价主要包括工作目标和目的的设定、评价标准的制定、权重的确定、评价水平的评定等。五、建立绩效管理体系的条件建立新的绩效管理体系，需要一些内部和外部条件的支持和保证，其中，有需要从流程和组织结构上明确对各功能、职务战略目标的支持水平，也必须统一公司上下，特别是各级直线管理者对业绩管理的认识因此，要建立绩效管理系统，希望其有效，必须具备一定的前提条件。因为第一部分提到了绩效管理的各个过程，所以我们根据第一部分制定绩效计划的过程，来看一下企业自身建立绩效管理系统所需的支持条件。定义职位职务，设置关键绩效指标设置工作目标分配加权指标检验主要目的是把有关职务的重要工作内容和主要工作成果与企业战略的重点结