管理层激励的方式与路径

.激励首先要保障的是公司的利益，通过实现公司的利益，确保个人的利益。这必须对：符合公司利益的行为进行补偿，对违反公司利益的行为进行处罚，与员工一样，对管理层也需要对股东进行补偿。1.管理层激励的第一个要解决的问题。通过激励机制的设计，如何确保股东、董事会、管理层的三个层次理解一致是公司治理中需要解决的重要问题。对于现代企业，管理层激励是董事会首先要解决的问题：如何确保管理层有充分的动机完成经营责任：第二，如何确保管理层与股东的目标一致。董事会的职责是解决“力量”和“指挥棒”问题，建立科学激励机制，让管理人员同时学习“船长和船主”。但是，要正确制定经营激励机制并不容易。我们在调查中发现了： 1，没有人制定原则，很多情况下只能由管理层自己决定的很多问题。2、虽然有激励的原则，但激励的原则与公司的业绩没有联系；3、管理层的薪酬增长率远高于绩效的增长率。4.只有诱因重，责任重，加强了管理层“负胜利”不崩溃的情况。基本上需要解开：主管应该鼓励谁呢？第二，激励与什么有关？第三，工资如何增加？第四，管理层是否应该负责，责任方法。2.管理激励的方法和途径很明显，首先管理层的激励不能自己决定，必须由董事会决定。其次，董事会将重点放在对CEO的评估、激励和责任上。其他执行官的评估、激励和责任工作将授权CEO处理，CEO提及该计划，并由董事会批准。第三，激励与什么有关？激励必须与对CEO的要求相关联。股东必须明确CEO想要什么，答案必须明确。也就是说，必须完成既定的战略目标和业务计划，并确保投资回报。也就是鼓励CEO这样做。管理层应根据股东的投资收益要求制定并完成年度战略计划和该年度的管理指标。为了实现业务指标，还必须完成各种运营管理任务，如客户开发、渠道扩展、风险管理和人力资源开发。这些重点工作是完成经营指标的基础，因此董事会不仅要实现经营指标，还要监控重点工作的完成情况。我们建议，股东的这些要求应通过评估手段来实施，CEO的评估指标应包括“财务指标”和“集中工作指标”。财务指标是衡量年度业务结果的定量指标，包括：业务指标(收入、收益等)、风险指标(本金、资金周转、现金流增长等)和资产指标(资产净值、资产净值增长等)。重点工作通常是需要进行多年的工作，管理层必须将重点工作划分为多个里程碑，为每个里程碑设定目标，并根据董事会实现里程碑来评估CEO。每年年初，管理层制定年度战略计划，提出年度财务指标和重点工作指标，报告董事会的批准情况。董事会按季度进行业绩审核，监督财务指标和重点工作指标的完成。年末，董事会根据业绩完成进行审查，根据商定的转换公式计算审查分数，与激励相关联，根据评价指标有不同的关联权重。计算评价分数时有上下波动的范围，完成预算指标的99%也不能机械地视为“未完成目标”，不发放奖金。这样很容易诱导管理人员在离线状态下进行工作，另一方评价管理人员的业绩也失去了公正性。我们认为，预计完成指标的90%-100%是完成目标，100分获得全部补偿。如果完成百分比低于70%小于90%，则计算为部分实现目标，并以实际完成百分比获得分数，则奖金等于实际完成百分比补偿基金。如果完成率低于70%，则是“不及格”的概念，评价分数只有0万，不能得到补偿。除了与工资直接相关的审查外，我们还特别注重制定“人气指数”评价指标，以衡量总经理室成员的CEO能力认知为依据，以CEO发现差异并自我提升为依据。“人气指数”包括开发战略能力、执行战略能力、掌握产业法、组建团队的能力等。董事会年初制定了指标，年末与CEO的审查程序一起进行评价，通过社长室成员分别用实名填写“CEO人气指数评价表”，统计了平均值后获得了评价结果。如果人气指数指标与CEO补偿不相关，董事长可以就评价结果与CEO沟通，帮助自我发展和改善。第四，如何确定管理层的特定薪酬水平？这是管理激励机制的重点。为了确保CEO同时考虑公司的长期目标和现阶段的目标，CEO的报酬结构最好由工资福利、绩效工资和股权认可三部分组成。在决定具体资料时，董事会将掌握4条原则：市场竞争力原则、薪酬与绩效联系原则、公司发展阶段应对原则、沟通协商原则。我们将在后续章节中具体讨论。第五，管理层的薪酬如何增长？2001年对美国企业CEO的一些补偿调查显示，虽然企业经营不振，但美国企业CEO的平均工资却飙升了近20%。接受财务欺诈调查的企业总收入比其他没有类似不利因素的公司总裁多70%。最简单的原则之一是，管理层薪酬增长必须与业绩增长相关联，薪酬增长率不能高于业绩的增长率。否则就等于侵蚀股东和员工的利益。六、对管理人员的责任，责任方法？对CEO的责任只需董事会负责，董事会负责的一个工作日。董事会要对非标准财务指标和主要工作目标、严重腐败事件、团队成员损失等重大管理失误负严重责任。董事会只能具体履行对CEO的责任，其他负责人由CEO负责。如果CEO无法完成基准绩效指标，董事会将通过与评估结果相关联的绩效奖励调整来体现责任。如果发生重大损失、重大管理失误，董事会将对CEO承担特殊责任。我们在确认重大问题的责任时，区分直接责任、间接责任和领导责任。由于制定战略的错误而造成的重大损失，CEO必须承担直接责任。如果由于CEO指导、资源分配和监控不当而导致战略执行不力，则CEO将负责领导。公司发生任何重大经营失误，首席执行官都要承担领导责任。董事会根据首席执行官面临的直接责任和领导责任承担责任。3.管理层激励中应注意的事项经过几年的探索和实践，我们意识到，CEO激励的具体操作方法：有一些需要特别注意的事项第一，董事会对CEO的激励责任要坚持“实事求是，说”的原则。董事会根据管理层自行制定的战略计划确定财务指标和重点工作指标，如果董事会批准了战略，就等于明确了评估指标，董事会的重点是评估管理层。第二，CEO的评价评价必须考虑定量分析和计算方法、建立报酬标准、评价结果与具体报酬数据的联系，通过科学的分析方法和正式转换，同时考虑市场水平和公司所处的发展阶段，直接与评价结果相关联。第三，对CEO的激励应该与本人沟通，尊重个人感觉和个人意见，在原则内适当调整，决定补偿方案。第四，激励的开发和实施过程需要支持部门、信息系统。整个激励过程应该是有组织的行动，而不是个人行动。CEO的具体评估评估评估流程、激励责任实施工作由董事会主导，在此过程中，由专门的支持部门(通常是人力资源和管理部门)提供支持，形成建议方案，然后提交董事会补偿委员会审查，并获得董事会批准。鼓励问责的原则、程序、惯例通过赔偿委员会的文件明确。董事会除了依赖企业内部组织的支持外，还必须依赖公司特定的信息系统获取业绩数据，同时雇佣专业报酬调查公司获取市场报酬数据，并通过比较分析确定CEO的特定报酬。实际上，无论董事会对管理人员的激励责任还是管理人员对公司各层次的激励责任，完善的激励机制都必须解决以下问题：首先要明确“给谁激励”和“谁鼓励他”。加入公司机制的所有人员都是需要激励的对象。股东、董事会和管理层作为制定激励政策并对下一层实施激励的主体，共同构成激励机制的主体。第二，经常通过“评价体系”实现“需要激励的东西”，即加强哪些行动，明确哪些行动需要约束。审查制度规定公司各层人员执行什么业务，以什么方式执行这种业务，最后达到什么业绩目标。通过绩效指标、重点工作的评价、工作能力的评价，起到行动“指挥棒”的作用。第三，要明确“以什么方式激励”。包括对符合要求的行为进行补偿的方法，对不符合要求的行为进行处罚的方法等。大部分公司都建立了薪酬福利、奖金、股权确保、职位晋升、特别补偿、名誉授予等补偿手段，以及明确了这些补偿获得、增减、升降原则的“奖励体系”。此外，我们还特别强调建立危害各种公司利益、妨碍公司战略目标实现的各种行为的“责任体系”，处罚手段包括公示警告、奖金扣除、工资减少、降级、解雇、开除等。最后，要保证激励效果，