生产运作管理的发展历程(ppt 186页).ppt

2020/6/10，1，生产运营管理，生产运营管理，2，第1章导论，生产运营管理的内容，生产运营的类型，企业组织的功能性生产运营管理的发展过程，宝钢管理模式的案例研究，3，1生产运营的概念，概述：管理生产运营活动的预期目标。事实上，这是一个输入-转换-输出的过程。要求：yixi和y=f(x)* best，4，5，生产运行系统的规划和设计-生产资源的合理配置-建立合理的生产组织和控制-生产过程控制-供应链-质量控制-成本控制，2生产运行管理的内容，6，3生产类型，根据相似性对生产方法进行概念分类，目的是根据生产类型的特征采用适当的管理模式和方法，7，生产类型根据产品形式进行分类：-提供实体-根据产品特征提供服务：-制造库存-制造订单不同生产类型的管理特点，一般产品大批量生产的管理特点确保原材料和电力的不间断供应；加强生产过程控制，确保产品质量稳定；-加强设备维护，避免设备故障；-正确的市场预测。9。特殊产品单件小批生产的管理特点：正确把握企业的设计能力，对随机到达的订单做出正确决策；-分析生产资源中的瓶颈环节，提高瓶颈能力；-确保生产和交付时间的完整性。10、典型企业组织的投入-转化-产出功能，11、4企业组织的内部功能运作功能。它包括与产品生产或服务提供直接相关的所有活动。其本质是在转换过程中价值会增加。财务职能。它包括确保资源以优惠价格获得并在组织内分配的活动。具体来说，它包括：1 .预算2。投资计划的经济分析3。资本供应营销职能。它指的是销售或推广一个组织的产品或服务。其他功能。根据组织的性质，辅助功能包括人力资源管理、产品设计和开发以及工业工程。13、企业管理模式的形成和发展，合同制度的形成，14、合同制度的形成，15、合同制度的利弊：不计后果地使用固定资产，设备折旧速度快。应该由国家补贴的机构很容易加入“承包体制的洪流”。理想的合同制度应该植根于招标投标制度，但复杂的社会人际关系确实是最大的障碍。作为经济环境的所有者和管理者的企业和国家之间的矛盾关系使契约制度成为受害者。与可持续发展理论相反。生产和经营管理的发展，1890年泰勒的生产、计划、组织和控制问题，1930年吉尔伯特吉尔布雷斯行动的研究，1940年和第二次世界大战的线性规划、数学模型、最优控制，1970年的人类工程学，1980年的劳动科学，计算机的广泛应用，21世纪的管理信息系统，技术管理和知识管理等。现代企业制度，现代企业制度的概念：它是适应社会主义市场经济要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为特征，以企业法人为主要形式的新型企业制度。现代企业制度的特征：产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学，宝钢18，6个案例的管理模式，19，2个生产经营战略决策，基本概念，产品战略决策，产品竞争战略，20，1个基本概念，使命是指一个企业存在的理由和基础例：一家公司的目标是：(1)占领市场份额(2)达到一定的盈利水平，2020/6/10，22。战略是用来完成战略的方法和措施。策略比策略更具体。策略的本质是“如何”。经营战略是狭隘的，主要涉及组织内部经营的各个方面。运营战略必须与组织的总体战略保持一致，制定的运营战略必须服务于组织的目标。使命、战略、目标和决策之间的层级关系如下：使命、组织战略、职能战略、决策、运作，为了更好地理解使命、战略、目标、战略和运作之间的关系，例如：一名大学生，她希望从事管理信息系统专业工作，有足够的收入并有合适的生活。为了实现这个目标，愿景是：使命：过上非常好的生活目标：一份满意的职业，高级系统工程师，年薪20万。战略：获得本专业硕士学位：筹集和借用学费，努力工作：阅读、学习、听课、考试，25，生产经营战略与经营战略的关系，26，生产战略评价定性评价标准的定量评价指标，2020/6/10，27，内部一致性。它用于评估各种政策是否一致，并在实施战略时形成一个有机的整体。符合环境保护。用于评估生产策略中的各种政策是否符合环境保护政策。企业资源的适用性。战略在实施过程中是否充分发挥了企业独特资源的优势；可接受的风险。战略的风险水平是否与政府的风险偏好一致；时间水平的适宜性。战略实施是否有合适的阶段性目标；战略是否避免了企业的弱点，以及如何弥补这些弱点；策略是否避免了外部的不利因素。质量评估标准，2020/6/10，28，净收入；股价；利润分配率；库存周转率；应收账款周转率；每股收益；投资回报；股东权益回报率；债务比率；流动比率；速度比；市场份额；每天平均空缺数；生产成本和生产效率；员工流失率；员工工作满意度指数。定量评价指标，2020/6/10，29，生产率=产出/投入如：4名工人在8小时内生产128个零件；生产率=128份/48份=4份/小时/人；效率和生产率之间的差别：效率-范围更窄，指的是在给定资源下产出的最大生产率-范围更广，指的是所有资源的有效利用；30、生产力、竞争力和战略生产力都与资源的有效利用有关；竞争力关系到一个企业和类似企业在市场中的竞争优势程度，而战略则影响着一个企业的生存和发展计划。2020/6/10，31，生产率=产出/投入，例如：4名工人在8小时内生产128个零件；生产率=128件/48件=4件/小时/人；效率和生产率之间的区别：效率-范围更窄，指的是在给定资源下产出的最大生产率-范围更广，指的是所有资源的有效利用；2020/6/10，32，竞争力-这是决定企业发展、成长、生存或失败的一个重要因素；企业之间存在多方面的竞争，其中最重要的是价格、优质产品或服务的差异、灵活性和交货时间的差异，2020年6月10日，33，价值=性能/成本=(质量速度灵活性)/成本可以通过根据重要性给每个性能因素赋予一个权重来反映这些差异，其公式如下：价值=(w1质量w2速度w3灵活性)/成本，其中w1、W2和W3分别代表质量、速度和灵活性的权重。，2020/6/10，34，2产品战略决策，产品重组和产品组合重组与组合有三种多样化，系列化，相关性，品种差异，系列，一套用途有差异，同一装配线，35，产品战略与产品生命周期的关系，根据产品的生命周期阶段和相应的可能销售和利润，一个产品的生产或停产可按以下策略考虑：1。提前进入和提前退出；2.早进晚出；3.晚进晚出；36.生产进入和退出策略与产品生命周期的关系如图所示：投入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期；提前进入和延迟退出，提前进入和提前退出，延迟进入和延迟退出，37。可以看出：早上早、晚上晚、早上早、晚上晚、晚上早、早上早、晚上晚，开发能力大、开发能力强、成本低、制造能力灵活、制造能力强等.38，3产品竞争决策如何建立优势，即竞争重点：a .降低成本b .提高质量c .按时交货d .灵活性，39，竞争优势的变化a .竞争环境的变化b .增加额外的目标c .新产品，新性能，2020/6/10，40，第三章新产品开发(R，115，步骤2:依次将较大的产品安排到计划中，并根据市场需求确定其产量，直到有限的生产资源被完全消耗；116、第三步，展示最终产品进入计划。因此，产量低于市场需求。产品1，2，例如，is 117:一个企业可以生产五种产品：a、b、c、d和e各种产品的数据如下表所示。企业生产总固定成本为11.73万元，计划设备切换时间为1400小时。尝试确定各种产品的最佳产量和最大税前利润。产品数据，118，解决方案：各种产品的单位边际贡献和单位边际贡献对资源消耗定额的比率，产品a，产品b，产品c，产品d，产品E，119。根据以上计算，产品c首先投入计划，其产量=1600件，加工时间为16004=400小时。产品B列在计划中，其产量=2100件，机器时间21003=700小时。产品b和c的累计机器时间：400，700=1100小时。最后，产品E包含在计划中，其产品的税前利润为120.2元。多品种多因素约束下的产品结构优化。以利润最大化为目标函数的线性规划模型，约束条件，121，其中显示了个产品输出。拥有的资源量；产品的预计最大销售量；产品的最小销售量；每单位产品消耗的资源量；产品的单位销售价格；产品单位成本。例如，一家制造厂生产四种产品，相关数据见下表1和2。此外，产品2和产品4每单位所需的金属板分别为2和1.2公斤，规划期内金属板的使用量可达2000公斤。在计划期间，制造商将从生产的各种产品数量中获得最大利润。表1各种产品的工时消耗和生产能力，表124，表2成本、价格和销售预测，125，求解：该问题的线性规划模型的目标函数，126，生产工时约束，(冲孔)、(钻孔)、(装配)、(单板)、(包装)，原材料约束，127，生产能力约束用单纯形法求解，可得到最优生产品种结构=5500，=500，=3000，=100最大利润=42600元，剩余生产能力为剩下的880公斤金属板。在确定待生产产品的品种和数量时，如何选择各种产品的生产方式(加工路线和工艺流程)是制定生产计划时需要解决的另一个重要问题。决策的目标是最低的总生产成本。单阶段生产系统的生产方式选择生产系统由一个生产阶段组成，称为单阶段生产系统。选择单阶段生产系统的生产方式有两种方法使用不同单元的生产成本和每个单元的生产能力如下：单元1，生产能力构成；单