战略采购管理.ppt

第五章战略采购管理、一、战略与战略采购二、双赢购买战略三、供应网四相集成，利用供应商发展创新五、全球供应基地、发展战略(strategy )和战略思考，战略思考战略思考是组织机构能够长期成功和有效购买的重要因素。 如果购买有战略意义，专业购买者就要学习战略思考。 以战略和战略思考、战略思考五个要素、战略和战略思考、战略Mintzberg作为计划提出的五种不同的战略定义为规范，分析了Johnson和Scholes定义的战略： 8种战略特征战略(strategy )和战略思考、战略和战术：战术有时被称为“运营计划”，是对情况变化作出反应的短期决定，最大限度地利用现有的可用资源来实现有限目标。 战略计划涉及职能领域：购买、生产、市场等部门一般比战略计划的期限短。 战略和战略思考、组织中的战略层次、战略和战略思考、战略购买业务的企业层/业务层与功能层/运营层的比较。 P33表2.3采购目标和企业目标采购目标来源于企业目标。 P43表2.5、战略与战略思考、战略采购与供应链模式CIPS采购与供应管理模式其他采购模式、战略与战略思考、二、双赢采购战略是寻求合作与竞争关系平衡的采购模式。 包括：集团内部功能部门之间的合作供应链节点与上游供应商的合作与其他竞争对手的合作。 建立双赢采购战略的原则是： 1、将供给基地合理化作为必然结果的制造企业认为有很多供应商，双赢采购模式必须削减供给基地，削减供给基地应该是某产品供应商数量优化的必然结果，不是主观目的。 供应商数量的优化必须从所有可以选择的供应商的整体考察开始，逐步筛选。 2、制定发挥多功能团队作用的双赢战略应视为组织能力的体现。 有效的采购战略源于企业内功能间的合作。 多功能团队有两个重要优点：第一，包含多个功能的团队聚集了广泛的利益，能提出更有创造性的解决方案。第二，更重要的是，多功能团队要进行系统化的采购。 3、跨地区和事业单位的集中管理采购选择集中管理或分散管理必须根据商品的不同来决定。 一般公司为了解决这个问题，建立商品分析计划系统，确定哪个商品适合什么样的管理模式。 4、实施严格的全球调查5，考察总成本6、细分费用支出7、量化收益采购战略追求材料采购过程中价值最大化。 三、整合供应网，对供应链越来越多的复杂性，有了新的更恰当的称呼。 供应网。 就像这个世界上有无数的联系产生了网络和国际互联网一样，很多行业已经发展了纵横交错的复杂关系，看起来像网络而不是链条。(1)供应链和采购、供应链影响传统采购理念、实践和步骤购买不再是独立的功能，而是如SCOR模型所示，作为一系列整合供应链的业务活动的采购员在其他供应链业务活动和一般管理方面增强了能力购买在业务合理化中的作用_参考书P90发现了需要购买什么、物流合理化购买流程、流程和方针的合理化，(1)购买在供应链和购买、新产品开发中的作用，(1)供应链和购买，(2)供应网应该遵循的原则，1， 战略供给网的建立尽管很多企业分了物流的内部和外部管理的责任，但供给网的有效整合还是需要内部和外部管理的融合。 克莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和流通功能部门时，它在一个功能部门安排“端到端”的责任，该部门不仅管理采购和供给的流程，还管理工厂制造和销售给零售商的整个流程的物流。 2、采用差异供给政策采用差异供给政策是改善供给网络性能的有效手段，在某些供给网络中，一些产品和产品的组合通常比其他产品成本高或费时。 虽然许多企业想为供应商设定共同的标准，但共同的交货提前期标准必须足够长以满足所有产品的需求。 这很容易使一些供应商不积极努力缩短交货提前期。 3、在协商一致的基础上，跨职能的计划供应网所涉及的职能部门具有不同的优先级，有时目标会发生冲突。 例如，销售部门通常关注收入的增加，更多的担心不是库存的增加，而是缺货造成的损失，制造部门主要关注生产效率，维持低库存水平。 这种冲突引起部门间的游戏：销售部门夸大预测，期待制造部门制定更可靠的生产计划。 如果不能很好地解决这些矛盾，供给网就会在这两个极端之间被“锯末”，成本上升，顾客服务恶化。 为了避免这种游戏现象，很多公司每月召开一次跨职能会议，在销售预测、合适的库存目标和生产计划、采购计划等方面达成了一致。 4、根据预测制定计划，给订单主导行动预测提供了规定时期所需的资源(包括生产能力、劳动力和原材料资源)。 坏的预测会产生不恰当的资源配置，是过多还是过少，限制供给网对经济上的订单的反应。 但是，如果胡乱遵循与订单的实际情况不协调的计划，结果会更坏。 因此，如果不保持预测与订单的分离，就无法保证用最可靠的信息来安排采购活动。 5、依赖于简单的工具和分析技术，最有效的分析工具要依赖于可靠的统计，企业在供应网的整合过程中必须依赖于一定的统计分析工具和技术。 (1)三个重要_教材P103要在创新中真正实现企业和供应商一体化，有三个重要概念：范围限制、技术计划、目标成本。 这三方面的成功能带来非常好的结果。 四、利用供应商进行创新，1、定义范围界限，尽量提高经营业绩，公司必须将终端产品分解为零件或功能模块，并决定如何向供应基地供应零件(或功能模块)。 根据供应商的不同，有分配给一个部件或小部件的任务，也有分配给多个部件的任务。 我们把分配给这种指定供应商的责任的大小称为范围边界。 范围边界的定义相当复杂，终端产品总是加入新功能和新技术，因此范围边界总是在变化。 一般的公司在定义范围边界时，通常(1)没有定义以前的定义，而是没有定义新的创造价值的边界(2)让供应商承担更多责任，但到处干涉他们(3)在供应商之间，定义了供应商和企业之间重复的边界。 2、共享技术计划共享技术计划对利用供应商创新提出了另一个挑战。 一般来说，供求双方都要注意产品的技术信息。客户担心供应商会向竞争对手公开信息。 供应商担心客户会把最好的想法和设计重新销售给不投资创新的低成本制造商。 目前，共有技术的两种方法有受欢迎的供应商技术论坛技术路线图，3、目标成本_教材P105的目标成本不是新概念，目前有三种不同的方法，运用中经常没有严格的差异： (1)基于价格的目标(2)基于成本的(2)利用供应商的创新步骤，1、选择项目，团队选择的创新项目是需要进一步进行功能调整以满足市场需要的项目。 调整的程度必须足够大，新设计需要从根本上重新审视。 选定的创新产品也必须是大产品系列的基本设计。 创新这种基本设计，使组织长期考虑标准化和协调，鼓励潜在供应商参与。 另外，重新设计产品开发流程需要高积极性的团队，团队成员也要心胸宽广，要接受各方面的建议。 2、设定规格，不管目标直接对用户的反馈程度如何，团队都要将消费者的需求转换为产品的规格。 在此过程中，能够充分利用质量功能分析和竞争力分析等技术，并为终端产品设计成本目标是此步骤的重要一环。 当利用供应商的创新性步骤来复查子系统边界以定义子系统边界时，应尽量避免思考的公式化。 重要的是，如何设定这些边界，利用供应商的能力创造价值，允许供应商在一定范围内进行创新活动，公司需要深入理解各种子系统最后组装时的相互作用方法。 利用供应商创新的步骤4、选择供应商5，开始产品设计，面对正在成熟的国内市场，许多公司意识到海外市场具有无限的增长潜力。 发展中国家的经济增长率通常是每年5%10%，很多发达国家的经济增长率是2%-4%。 通信和技术的进步使世界经济的联系日益密切。 政府政策的变化和观念的调整进一步开拓了国际市场。 结果，全球化复盖了越来越多的国家、越来越多的行业。 供给基地的全球化需要满足战略需要，管理全球资源的能力。 五、发展全球供应基地，某公司进行全球范围内的勘探，可能来自两种不同的战略需要： (1)本土市场外的供应商，可能提供更好的技术和更低的成本。 (2)一进入新市场，公司通常不得不在当地建立供应基地。美国本田公司的战略购买管理一汽集团购买战略、案例、案例和课题、美国本田公司的战略购买管理大致看，美国本田致力于产品开发、供应基地的维护和购买功能的管理，似乎与其他许多汽车制造商没有太大差异。 但是，结果往往本田的成绩更优秀。 据统计，过去18年，本田在顾客忠诚度方面一直居首位。 前任本田的高级副社长戴夫纳尔逊解释说：“一切都是从公司的哲学理念开始的。” 确实，从40多年前本田宗一郎先生成立公司时开始就奠定了基础的“公司哲学理念”，现在也继续被使用、发扬，引导着公司的各个层次的决策和行动。 本田哲学形成于1954年，始于本田老师提倡的“挑战精神”，即“保持国际视角，努力以合理的价格水平提供高效的产品，满足世界各地顾客的要求”。 在这个原则的基础上，本田在各自的市场上发展自己的地位，本地化销售、产品开发和运营，与各自地区的客户、期待和能力相符，以求高客户满意度。本田的战略购买业务也很好，上述6种战略购买能力已经纳入公司的日常购买实践中，其中3个特别发展，是总成本模式的构建、供应商关系的构建和维持、供应商创新的利用。 总成本模型本田对成本模型的关心是从重视成本管理开始的。 戴夫纳尔逊列举了“三年前有人说“需要从1998Accord车中削减30%的成本”的例子。 这看起来是不可能的。 “但是本田确实做了。 本田能为大型零件制作自己正确的成本模型，是因为本田擅长利用各种资源。 本田有一个核心“成本研究”小组，由24名拥有专业产品知识的专家组成，他们与供应商合作，开发正确的成本模型。 现在在本田，模拟成本不仅成为个人的专业技能，还发展成了贯穿公司上下的组织能力。 与供应商建立并维持关系的本田在北美发展了400多家供应商的网络，仅俄亥俄州就有180家。 就像本田“在哪里生产在哪里购买”的理念一样，这些供应商向本田供给了80%以上的零件和材料。 本田建立和维持与供应商关系的方法不仅仅是提高生产性计划和解决实际问题。 合作关系需要明确表达双方互相理解的期待、业绩测量、对细节的关心，经常进行交流。 和供应商的交流，一年只能写一次笔记。 在生产、交货和质量方面要有明确的目标，经常进行沟通。 利用供应商进行创新，是为了利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了“参加设计”的机制，把焦点直接放在了供应商的早期参加上。 在新项目开始的时候，本田每次从外部供应商邀请100多位来宾设计师，在本田的生产现场，与现任工程师、设计师、技术人员一起工作。 该机制保证本田成功地将最高的思想和最新的技术融入到产品中。 本田非常重视建立合作关系，从项目一开始就需要外部设计师的投资。 通过这些供应商尽早参加设计，保证获得他们的最新技术，并集成到本田的汽车中运用。 本田