项目销售策略和技巧PPT课件

.1，项目销售策略和技术，2、课程内容和时间表，第一讲基本概念第二讲基于项目的销售流程目标，任务、战略和技术第三讲第一讲第五讲技术和业务突破，第六讲现场投标第七讲合同的签订和执行。3，第一节课：基本概念，4、大客户采购的特点，单一金额大或累计金额大的决策者多决策时间，考虑复杂的客户采购风险，相互关系合理采购受广告影响较小。5、大规模客户营销是两种常见模式：建筑材料、工程机械、仪表、中央空调、系统开关、IT软件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。原材料，汽车零部件，包装材料，计算机芯片等。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。与订单相关的基于项目的销售，面向客户的大客户销售，page6，两种常见模型的区别，7，目录，第二课：基于项目的销售流程目标、任务、战略和技术，8，基于项目的销售代表的三大混乱：无法推进项目、信息孤岛不足、症状：找不到实际的决策者、无法理解项目团队内部成员之间的关系、不了解客户的真正需求、不知道竞争对手的动向的症状：找到了真正的决策者，但无法与真正的决策者(尤其是高级决策者)建立关系，竞争对手见了就要签名，中途破财作爱。9，4台营业“麻烦”，找不到人，出格的人，上级，中途换人，4台营业“麻烦”。10，思考，有没有帮助我们摆脱困境的简单技术？11，客户采购流程和销售流程，12，客户购买按阶段计划，目标，形成一个对应的销售流程，初步接触，项目构想，技术创新业务突破，现场投标，合同签订和执行，1，2，3，4，5，初步选择调查，需求创建，标准制定，13，项目建立，初始联系，技术业务创新，现场投标，签订和执行合同合同，销售流程里程碑目标/任务/战略，目标100%，目标50%，目标25%，目标5%、任务、任务、任务、任务、14，需求可行性分析演示项目创建正式建立采购团队，项目线索发现项目评估，项目团队建设项目跟踪开始，信息供应商初步选定初步确定采购标准初步确定采购流程，了解客户采购组织和采购流程找到了解客户核心要求的教练和核心人员，确定计划和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商最终审查，与客户方核心人员建立关系显示产品和计划； 获得客户同意提供客户同意，发布客户同意和投标公告，确定投标现场投标，购买投标目标和投标战略现场投标中的投标文件，与供应商协商和供应商合同付款项目第一，与客户签订合同以接收首期付款，生产计划，客户活动，工作任务，完成客户评估，指定内部和核心及其他核心信息，指定资格购买标准竞争，成功中标，阶段，15，要求发生，初步选择调查，标准制定，购买决定，采购实施，售后服务，不完整的销售流程失败，完整的销售流程-成功，比结果更重要的流程，16，目录，第3课：项目入港阶段目标，项目评估完成，通过项目评估正式跟踪状态，18，找到项目线索，通过各种渠道收集项目线索，收集初步信息，收集必要信息，便于项目评估，执行项目评估，按设定的标准评估项目，开始正式跟踪，通过评估通过正式跟踪，通过。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。，处理项目项目的项目阶段，19、项目的项目阶段战略和技术，20，项目销售风险，时间资金机会，21，销售线索获取方法网络方法，现有客户介绍，专业项目网站，销售同事，报纸杂志，负责部门，投标公司，互联网，包揽街，产业协会，展览会，22，项目审查的目的，确认机会，对应资源，23，项目评价的四个原则，不是机会吗？能赢吗？有竞争吗？值得赢吗？客户评价过程实际上是平衡风险和机会的过程”，规模预算资金，需求匹配，关系竞争优势，盈利性其他业务机会。24，初次访问-电话咨询技术，长的故事，5分钟以下准确的电话通话对方称呼使用2中1种方法，没有开放式的提问，总是微笑，在电话中不谈论工作相关话题的方法。25、电话采访约5个阶段，第一阶段：自我介绍；第二步：说明见面的原因。第三步：第二种选择方法；第四步：拒绝处理；第五步：第二次选择。26，目录，第4课：初始接触阶段，27，初始接触阶段的阶段目标，提交采购组织分析，提供客户采购组织图，行(教练)和核心人员，提交项目核心信息表，了解制定下一阶段执行计划需要了解的信息，28，了解客户采购组织，查找生产线和核心决策者，了解项目重要采购信息，绘制客户采购组织分析图，在客户决策团队中查找信息提供者，准确找到其他阶段的核心人物，确定制定下一阶段行动计划所需的信息，初始接触阶段的工作、战略和技术，以及，30，在客户组织内寻找信息提供者，客户成员角色，位置，性质，第3阶段，客户组织分析第5阶段，第3阶段，客户组织分析第5阶段，第31阶段，客户“眨眼”的原因？从内部，适当的教练，切断信息来源，形成信息孤岛，无法确认信息的真实性，容易定向失误，太容易相信别人，相信真相，说谎，陷入“陷阱”，犯“盲触”错误的项目全球事故，犯“钻入牛角”的错误，最终客户。为什么情报员帮我们？销售经理和投资，承认我们的品牌和专业，以利润为中心，与竞争对手敌对.34，线(教练)的三大角色：通风报信，秘密支援，倡议，35，保护你的信息来源，更多的信息来源，相互验证。36，决策层，管理层，操作层，操作层，项目决策团队，项目设计部门，一般协议，决策人，用户，采购组织管理级别，技术人员，采购人员，买方，决策人，37，1)任务：最终交易决策2)责任：资金决定权/否决权直接控制3)关注：交易底线及其对组织的影响，决策者，1)任务：采购成本控制2)责任：业务谈判中采购成本的履行责任3)关注：交易底线和组织的影响，38，1)任务：标准设置产品2)责任：评估您的建议的人员/建议否决权3)关注：性能指标，技术人员，1)任务：评估对工作效率的影响2)责任：使用或管理产品的人员3，39，内线：坚定地支持我们，为我们通风信息。，支持者：我们的产品或程序的态度，中立的正式工作，不偏向任何一方：我们的产品或程序的态度，不支持敌人的态度：对竞争者的坚定支持，秘密为敌人运营，采购组织的成员立场。40，基于事物，I型(pr高手)，d型(决策高手)，s型(EQ高手)，c型(分析高手)，采购组织的成员性格。41、采购组织内部关系，42，寻找核心人物，分析判断，信息提供者指南，43，3，2，4，根据企业组织管理结构和文化，决策者的管理风格和性质，这种购买的总采购比例，决策者的技术专业知识，寻找核心人员，44、确定核心原则，决策权力和职位不匹配原则：强有力的领导决策权力一般不低于他的职责，同时，在很精通专业性的情况下，他的决策权力往往高于他的职责，性格软弱或不愿冒险的领导决策权力部分转移给下属。实际和虚假授权原则：一些领导人为了避开智者，单方面向下属授权决策，声称不参与项目，但实际上是在背后操纵整个决策过程。其他领导人似乎在项目初期没有参与项目决策，而是被下属许可，但是突然以后可能会介入项目。利益平衡原则：有领导能力，将一些不重要的设备或原材料的购买委托给下属，以便掌握核心设备或原材料的购买，实现利益平衡。此时，政策制定者将成为下属。集体决策原则：领导人往往通过集体决策方式来做出决策，以回避智者，在这种情况下，成功必须满足以下三个原则之一：(一)强有力的领导完全支持，(二)脆弱的领导不发表意见，大部分支持，支持的声音压倒反对的声音，(三)弱势力支持，但不反对。45，客户核心信息，46，客户核心信息，47，沟通技巧提问和聆听，7%通过口语38%通过语音语调55%通过身体语言，48，听的障碍：干扰对方，视线，打呵欠，继续看桌子，使用手机。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。，每分钟听150-160个单词，每分钟最多听300个单词，49，获取反映客户对倾听的作用、尊重客户要求的信息，50，使用积极的身体语言，倾斜身体，对面向客户的客户演示做出适当的反应，如眼睛，点头，微笑，快进.51，总结，重复客户讲话，表示完全理解和尊重，52，适当的笔录，适当的记录反映了你的专业形象和认真负责的态度。53，交流经典的三句话是合理的！我明白！以后怎么办？54，沟通有3种宝物。点头微笑赞美。55，目录，第五讲：技术和事业突破阶段。56，技术和事业突破阶段的目标，我制定规则，投标文件的技术条件参考我们的产品，资格获得，投标资格获得，57，技术和业务突破阶段的工作，建立关系，价值展示，客户指导，与客户的核心决策者建立信任和个人关系，从客户的关键要求中引导客户，承认戴尔的优势，通过产品介绍、绩效访问、公司访问等证明产品和品牌价值，55，59，技术和业务突破阶段的战略和技术，60，技术壁垒：说服或影响客户使用我方优势技术参数作为购买时的技术标准；业务障碍：购买时以客户的交货期限、注册资本、营业年限、行业业绩等为业务标准或影响，竞争对手，设置“障碍”，61，“设置障碍”的四个战略，在其下攻城，再切割，第二切割，客户的决策标准，无战争的有利位置，主导客户的决策标准，然后影响客户的决策标准，将购买标准排除竞争对手，如果不影响自己的决策标准，则我们自己，如果我们在技术交流中连第三个目标都达不到，这种技术交流基本上可以认为是失败的。62，有生产HVAC设备的跨国e企业，产品主要用于建筑建设。他们的产品质量很好，但进入中国市场比较晚，所以在销售方面总是落后于竞争对手。与竞争对手相比，产品的最大特点是运行平稳，噪音低，但销售工程师必须宣传和扩大这一点。在专家的建议下，我们努力改变技术交流的思维方式，从被动接受客户的购买标准到主动影响客户，不断扩大平稳、低噪音的优势，让客户根据自己产品的特点制定最终购买决策标准。a国已经有决定选择世界第一品牌k公司产品的音乐学院项目。之后，e公司的采购人员发现a国的机房旁边有调节室，音云室需要非常安静的环境，所以扩大了问题，因为担心噪音，诱导了顾客，以平稳的运营和低噪音的优点，分辨出竞争组并中标。你看到了什么？64，s，situation，背景问题，I，IMPLICATIO，隐式问题，N，NEEDPAYOFF，要求-好处问题，发掘和指导客户需求的技能，65，客户为什么购买产品？需求，实现幸福，解决问题，66，利润，成本，生产力，竞争，质量，时间，运营难度，可靠性，性能，可靠性，功能性，安全性，欺诈，消费者，满意度，从客户的角度思考。67，为客户解决了什么问题？68、需求效率问题(n)、事实、信息和背景数据收集、背景问题(s)、困难问题(p)、隐式问题(I)、利润、目的：为以下问题奠定基础 69、背景问题(s)、困难问题(p)、隐含问题(I)、利润、目的：查找产品可以解决的问题。让客户自己说出隐含的要求。70、需求效率问题(n)、客户的困难、困难、不满的后果和影响、背景问题(s)、困难问题(p)、隐含问题(I)、利润、扩大潜在问题。把一般问题扩大到严重问题。71，需求利益问题(n)，建议对策的价值，重要性和重要性，背景问题(s)，困难问题(p)，建议问题(I)，利益，使客户说出自己的利益和明确的要求的好处，72，A，A强调优势：B收益说明：e成功证明：f特性说明：产品的特征f收益A收益B，73，F:因为，a:所以b:所以e:参考，我们的产品。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。比其他产品。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。在您的单位使用了我们的产品后。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。这是资格，成功的例子。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。fab说服法，74，供应商，客户，关系的两个主要因素：利益信任，75，利益包括什么？供应商利润：实现销售客户利润：产品质量、产品价格、供应商质量、供应速度、交易条件个人利润：不要简单地看作回扣。这包括位置稳定性、个人利益、父确定性、个人压力、内部关系、76，个人利益，组织利益，位置稳定个人利益上层积极个人压力内部关系，产品质量产品价格供应速度交易条件，平衡，77，稳定性，诚信，专业，声誉。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中