杨向谊——教研组长专业素养及培训(修改稿)

立足经验建构系统策划实施,教研活动的策划与教研组长专业素养,聚焦有效教研,教研组是什么,教研组是教师学习研究有关课程标准、教材和教学，结合教学工作钻研教学理论和专业知识，总结交流教学经验，进而改善教学，促进教师学科素养和教学素养发展的学习共同体，是校本研修的最基本单元。,教研组是一种学术组织，提倡“专业自治”，主要功能体现在研究、学习、培养和教学管理上。,学习型教研组特征,1、以专业学习引领教师发展；,2、以不断创新推动组织建设；,3、每一个成员拥有成就感和归宿感。,教研活动的追求改造知识结构，生成教学智慧,教师教学知识结构,教研活动的本质教学知识的流动与增值,野中裕次郎的知识创新螺旋模型,默会知识,默会知识,显性知识,显性知识,感悟,组合,表露,实践,当前教研存在的主要问题,限于研究教、辅、考等具体教学环节，不关心学科整体发展，观察视野狭窄；,满足于具体的直接经验感受交流，学习严重滞后；,教学与研究结合不紧，缺少连续和有效反思；,教材、教参、教辅读物成为教研全部材料，资源利用不足；,教师不善公开自我，研讨氛围不浓；,总体上讲，尚存在一定的组织行政化、功能单一化、活动形式化、成果功利化的现象。,组长包办代替，组员被动“搭便车”；,单纯上通下达，无实质研究内容。,追求有效教研值得注意的抓手,1）了解个体差异，积极推动研究；,2）发现问题困惑，连续驱动学习；,3）营造信任氛围，鼓励公开自我；,4）掌握技能技巧，学会倾听回应；,5）关注变化生成，引导连续改进；,7）善用非正式研讨对话，让研究成为常态。,6）注重经验梳理，形成知识积淀；,教研活动的策划,教研活动的特点,探究性：围绕专题，注重生成，层层递进，伴随探究，将教师的思维引向深入。,体验性：强化“做中学”、“做中悟”，让教师具有感性认识，体验、内化实践性知识。,综合性：将各种活动形式系统有机结合，让教师经历多种学习状态，促进经验的建构。,教研活动的策划步骤,确立教研专题,一个思考框架围绕“有效教学”的任务和要求,思考之后对具体活动的设想,1）各备课组围绕专题展开说课、观课和评课活动（内容、时间另行安排），2)组织教师研读有关增强数学有效练习的文献资料，拓展教师的观察视野和思考境界（内容、形式另行策划）。3）组织一次专题讲座，拟请区教研员就练习的有效设计和教学提供信息和方法（时间另定）。4）对现有练习的有效性进行评估，突出训练重点，优化练习，各年级选择两个单元编制“三题”，开展交流和研讨。,教研专题确立的三个视角,困惑中寻找突破,成功经验中探寻再生,不同经验或观点间梳理出交叉与空白,教研专题确立的四条路径,观察思考中来,交流互动中来,细节处理中来,研读分析中来,现状的诊断,所谓现状诊断，就是实地了解教师或同伴目前对研究专题的了解与实践状况，以确定合适的切入口。一般来说，现状诊断主要是通过问卷和访谈进行，也可以结合平时的观察获取信息，无论是何种技术，主要聚焦于三点：一是同伴对这个研究问题的认识；二是他们实际拥有的知识；三是他们的实际操作怎样。,示例：本学期，教研组围绕数学学科三维目标的落实展开教学研究，教研组长打算通过课堂实践和理论学习来提高教师的操作及其认识水平为了有的放矢，他决定先进行现状调查，手段是问卷和访谈。,下面是他设计的简单小问卷和访谈提纲：小问卷执教年级-教龄-1）三维目标具体是指-2)有人认为学科教学中的“情感态度价值观”是虚的，没有“知识技能”和“过程方法”实在，你同意吗？a同意b难说c不同意3）三维目标中，许多人感到“情感态度价值观”的落实比较难。你认为呢？a同意b难说c不同意访谈提纲每节课在教学目标中都写上三维目标内容吗？你用什么办法比较好的落实三维目标的？针对这个问题的实践，你需要有哪些具体帮助？,资源利用,所谓资源利用，就是根据教研专题，明确哪些条件和资源可供利用，这里包括人力的、信息的和物质的；也包括现成的与潜在的。,示例：,某校教研组长根据“三维目标的有效落实”这一研究专题，对资源进行了分析，基本情况如下：,教研活动之前对学校现有的条件和各种资源进行分析，是做到心中有数，它不仅仅是条件和资源的简单罗列。概括的讲,就是三个角度和两条线索的分析：三个角度“人力”“信息资料”“物质技术”两条线索（1）哪些是现成的，哪些是半成品需要开掘的，（2）何时用最恰当。,流程安排,一般而言，对某一专题的教研活动需要通过观课评课、文献学习和专家讲座等方式落实，因此设计中必须突出重点，将其有机结合，分步展开，力求让老师能够感悟知识，内化转换，主动运用和创新，这就需要抓住关键需要解决的问题（含“认知”和“实践”两个方面）对主要环节重点展开，仔细考虑先进行什么？再进行什么？活动之间如何衔接过度？后续活动如何延续？同时对每一个具体活动的时间进行安排，最后还要考虑每一项活动之后留下来的成果（如课例、随笔、读书笔记、影像资料等），这就是教研活动的流程规划。,教研组长的专业素养,新课程实施下教研组长的角色定位,传统意义下的角色扮演,教学任务的执行者;教学计划的落实者;上下之间的沟通者；,新课程实施下的角色调整,课程与教学的率先探索者;同伴成长的引领者;教学质量管理的参与者。,角色定位执行落实探索创新沟通引领参与管理,教研组长的基本类型,迷茫依赖型这类组长的特点是比较听话，缺乏主见和自信，对教研组长的角色和作用意识不清，自身的教学能力虽不一定弱，但迷信权威，一切听从上级布置或同伴意见，主要把注意力和精力放在服从和落实上，一旦发生矛盾，便缺少方法，需要领导出面，引领教研的作用比较弱，这样的教研组有时教研活动不太正常。,沟通调适型这类组长教学能力也许在组内并不突出，但特点是比较善解人意，沟通能力比较强，能根据组内大多数教师的意愿，开展常规教研活动，有时也向上级反映呼声，协调多方关系，化解出现的矛盾，有时通过各种渠道利用外在资源，弥补自身指导水平的不足，组内人际关系不错，但教研活动缺乏深度和发展后劲，引领作用一般,自主创生型这类组长教学能力比较强，有思想，一般不满足于开展一些常规教研活动，喜欢想方设法设计策划一些有特色的教研活动，对新的教学和研究信息比较敏感，关注教研的实效和教师水平的提升，引领作用比较明显，但个别会因过于主观，可能在沟通协调方面出现问题，影响教研组建设。,教研组长分类,教研组长专业素养浅析-静态的描述框架,教师中的“骨干”和“首席”,专业素养和标准,关键的工作策略及其案例-有效的动态行为,在“执行”与“创新”之间寻找衔接，积极注入个人思想和研究成分（在执行中创新）,案例：照例，教研活动中传达布置完工作后，老师们做记录。但我想，教研活动不应该是这样的？一个大胆的想法冒了出来：何不做到教研活动既有上情下达，同时又留出时间给老师们交流讨论。在一次大组教研活动中，我向大家袒露了自己的想法。不料话音刚落，一向平静的会议室有些骚动，有老师说：“没什么可交流的，还不如早点结束，去批批本子，抓抓差生。”有的说：“教研活动本来就是组长讲，我们又能讲什么呢？”还有的干脆说：“我们不会讲，以前从来没有这样做过。”这可怎么办？在大伙你一句、我一言的场面下，我觉得很难收场！第二天一早，我调整了自己的安排，抽时间去听一位备课组长的课。听完课，我认真地和这位备课组长进行沟通，对她这节课中几处成功的地方予以表扬，然后，请她说说自己对这节课的想法。我们交谈得很愉快。最后，我建议她能将我们探讨的内容，在下次大组活动中向大伙讲讲。她听了后，有些为难。我诚恳地说：“不用担心，就把我们今天讨论的和大伙聊一聊，到时我会配合你一起说的”经过再三的做工作，她勉强同意了！那次的活动，在完成常规工作的布置后，我用掌声请出了这位老师谈一谈上次执教后的感想，期间，我及时为她补充就这样，一次有一点探讨和研究味道的教研活动在你推我助中开始了。这或许是一次转型和突破，以此为起点，教研组日后的“主题式教研系列活动”、“关键教学事件研讨与叙事撰写活动”等纷纷应运而生。,由上面的片段不难发现，在处理好“执行”同“创新”之间的关系时，关键是抓住这么几个环节：一是“确认”，确切理解上级教学主管部门教学工作的内容和标准要求，不曲解不误解；二是“对比”，基于学校的工作要求，同本组的教研需求、自己的想法等作比较，建立实质联系；三是“活化”，找准行动抓手，使教研内容具体化、可操作；四是“提升”，不断实践，在新的循环中总结提升，形成自己的教研风格和套路。,敏锐捕捉教学中的关键“小事”，将细节合理放大，形成载体或抓手，连续驱动教研（在发现中驱动）,案例：在一次教学例行检查中，我发现有几位老师批改作文特别用心，写的眉批、总评真让人称道。叶老师注重眉批，学生作文本的左边空格处几乎全被她填满了，有恰当的表扬，有委婉的指正，并给出修改的建议；沈老师注重总评，她的评语让我想起了一位语文教学专家的名言：“评价是老师站在和学生同一水平线上的欣赏，是与孩子们共同的感受，是心与心的交流。这样的总评必定能唤起学生写作的欲望，提高写作的积极性”。忽然，一个念头在我的脑海闪现，何不利用此机会让大家探讨探讨？于是，利用教研活动时间，我搞了一次作文批改展示，当大家看完作文本围坐下来后，没等我开口，老师们已发表感慨：“她们批改得真好！我自叹不如！”，“沈老师两句总评的话怎么写得那么好?这是基本功哦！”，“她们这两个班的作文篇篇都挺好的，老师平时确实是花了大力气的。”一番感慨之后，我请两位老师谈了自己批阅作文的感受。她们一致感到，批阅作文没有统一固定模式，全凭一颗欣赏的心。大家又接着她们的话题对比起自己的批改情况展开了热烈的讨论，果然不出所料，原本安排的一次作文批改交流观摩渐渐演变成了作文批改的专题研讨活动。,显然，敏锐捕捉自身或同伴教学中的关键“小事”，对教研组长有效开展工作，具有积极作用。其中需要关注几个操作环节：第一是“感知”，就是在众多教学现象中，及时感知某些“异常”；第二是“转换”，把值得关注的现象转化成教学问题或经验；第三是“引申”，把问题或经验通过拓展旁通，形成带有启发性的引领问题。这些环节可以是发生在某一次教研活动及时调控的过程中，也可以是对一个阶段系列教研活动的整体策划与组织。,主动地在同伴或上下级之间担当“润滑剂”，化解矛盾，提升组员的归宿感（在糅合中共生）,案例：去年，安排初三备课组长的时候，处于对年轻的教师的培养目的，安排了组内两位教师中较年轻的一个担任组长工作，随之而来的后遗症让我意想不到：两位教师各教各的，谁也不服谁，造成了教学中练习不统一等情况，再加上教师的个人原因，各班的成绩有了明显的差异。当时，我只注意了成绩的差异，以为只是教学上原因，所以简单地从个人教学角度和那位较年轻的教师谈了一次，并未深究备课组的团队问题，现在回想起来，是我工作过于主观，没有深入了解，致使这个问题一直没有很好的解决，因而对成绩也造成了影响。原来大家关系融洽是因为任教不同的年级，没有根本的利益冲突，一旦任教同一年级，经历和年龄又差不多，难免会萌发互不服气的心态，因此对备课组长的选择需要慎重，如果选择年轻的培养对象，组长应该给与更多的支持和帮助，而不仅仅是简单的使用。今年，新的初三备课组有三位教师，其中两位领导兼课，所以一位全职教师理所当然的就成了备课组长，因为办公室不在一起，他们三个平时见面机会不多，开学几个星期后，有一位教师就向我反应测验时间的安排缺少沟通，吸取了上次的教训，我先听了这位教师的想法，然后找另一位兼课领导了解情况，询问她是否也碰到了相似的问题，以及平时她和备课组长的沟通情况，因为我知道反应问题的教师主要是希望一切都安排好可以不用动脑筋，平时不够主动，所以我详细打听了一下备课组活动的情况，果然有些问题并不像他说的那样严重，有些问题则是对教材处理上的意见不够统一造成的。于是，我和三位教师分别再次交换意见，并在教研活动中进行协调，使他们在测验，练习，补课等问题上取得一致，较好的解决了沟通问题。,一个好的教研组长，应该具备一定的沟通能力和协调技能，这能避免给教研组建设带来不利，其中是要解决两个问题：一是“换位”。就是互换角色，体验对方需求；二是“弥合”。寻找双方的公共部分，拉近距离。许多同伴之间、上下级之间发生的矛盾，在组长这种“润滑剂”的柔性作用下得到化解，进而营造出充满人性化的团队氛围。,启示：透过教研组长的有效工作策略，必须注意养成如下的思维方式：1、结构性的思维：以某一具体的想法