制造业项目管理.ppt

项目管理基础,*咨询有限公司,目录,第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论,简介,变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目,项目环境（1）,任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”,项目环境（2）,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,项目环境（3）,项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景,项目环境（4）,项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效,期望管理项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,项目环境（5）,项目管理功能项目定义项目计划项目控制,项目环境（6）,项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止,标准的项目生命周期,项目定义,项目环境,项目管理功能项目定义项目计划项目控制,项目利益相关人（stakeholder）,确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,项目利益相关人（stakeholder）,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,规则的制定和明确,项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容项目目的项目目的一定要清晰范围详细说明什么不在项目范围之列交付成果从详细的产品描述开始成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标详细、可衡量利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处,样例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,项目计划,项目环境,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度计划动态的精确估算项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,风险管理,风险管理过程,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态精确估算项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,工作明细结构图（WBS）,工作明细结构图,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化使用标准的项目管理软件在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步开发工作明细结构图,第一步从整体开始,第二步明确所有任务,第三步组织工作明细结构图,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,现实的进度表,计划概要编制项目说明开发风险编制工作分类结构任务序列工作量估算计算初步进度表资源分配预算制定,现实的进度表,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径,第二步任务序列,样例,现实的进度表,第三步进度与成本估算,自下而上的估算进度估算经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算来自四个方面员工估算设备估算原料估算,现实的进度表,第四步初步进度估算,现实的进度表,第四步初步进度估算,甘特图时间网络图胜过长篇大论,样例,现实的进度表,第五步分配资源,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,动态的精确估算,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目利用工作进度表改变任务分配为项目增加人员使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具,项目控制,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,管理层和客户之间的沟通,变化管理,项目结束报告,沟通,项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicatingwiththeteam,项目组内的沟通,管理层和客户之间的沟通,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,沟通,结束报告,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪关键任务跟踪工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪成本跟踪及对照,制定工作规则,建立项目管理组织,建立项目管理组织,建立项目管理组织,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间团队责任预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品,建立项目管理组织,分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,建立项目管理组织,项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,项目成功五要素,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,与项目管理相关的一些问题,与项目管理相关的一些问题,项目化的企业（Projectizedorganization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜能因敌而制胜者,谓之神孙子兵法,项目时间管理,ProjectTimeManagement,本节讨论重点,任务界定和排序；串行、并行和网络；任务周期估算；复杂因素自上而下和自下而上的估算方法；制定项目进程；关键路径和PERT技术；关键链技术；责任矩阵；压缩项目周期；运用项目管理软件；,ActivitydefiningandsequencingprocessDependenciesAnalysis/NetworkdiagramsActivitydurationestimatingResourcecomplexityfactorsTop-downandbottom-upestimatingScheduledevelopmentCriticalPathMethod(CPM)PERTCriticalChain(CCPM)techniquesResourceloadingandlevelingDurationcompressionProjectmanagementsoftware,项目管理的维度范围成本时间,正确的工作包定义ProperWBSDefinition,OneWBSperprogramDeliverable-orientedWorknotintheWBSisout-of-scopeEachdescendinglevelrepresentsmoredetailFull(andaccurate)definitioniskeyDefineddeliverablesTimeframefordeliveryofproductTotalcost(directandindirect)todeliverproduct,WBS依据以下规则：项目交付导向；不包括在WBS中的工作不属于项目范围之内，需要被剔除掉;工作包层次越低，越需要详细；项目交付必须是可量化的；项目交付的时间必须可以用货币来表达，比如支付的工资、直接和间接的其他成本；,量化工作包的三个要素,HavethreemeasurablecomponentsScopeofworktobeaccomplishedTotal(directandindirect)costTimeframeforcompletion,工作包量化的三个要素：工作范围；直接和间接成本；工作完成的时间段：,责任矩阵,责任矩阵是用以分析资源工作符合的分析工具；项目管理软件中资源管理；P=主要负责人S=次要负责人,用箭头表示活动（AOA),虚活动,在用箭头表示活动的形式中，有一种特殊的活动，叫虚活动（DummyActivity)。虚活动在网络图中用一个虚线表示，它的定义是此项活动不占用时间。,1,5,3,6,2,4,A,C,B,D,注解：活动A,B同时进行；只有当活动A完成后才能进行活动C；只有当活动A,B都完成后才能进行D；,进度安排的步骤,估计每项活动的工期；确定项目的开始时间和结束的时间；计算每项活动必须开始和完成的最早时间；计算每项活动必须开始和完成的最迟时间；每项活动的正负时差；确定关键路径；,单项任务（活动）的工期估计,工期估计（DurationEstimate)对于单项任务（活动）是完成该任务所需要的所有时间，包括相关的等待时间。,任务周期的估算方法,乐观时间最可能时间悲观时间,OptimisticTimeMostLikelyTimePessimisticTime,期望值Te的计算,Te=,To+4(Tm)+Tp,6,项目的开始和结束时间,预计开始时间（EstimatedStartTime）要求结束时间（RequiredCompletionTime）,最早开始时间ES,最早结束时间EF,定义：最早开始时间，必须相同或晚于直接指向这项活动的所有前置任务中最晚结束的某项任务。（左侧示意图）在项目中，根据任务的时间和资源约束条件决定采用何种时间模式；,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,定义：最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始的最早时间,总时差（TS）=LF-EF/LS-ES,时差计算公式,时差原理,时差为正数时差为负数时差为零,时间总量可以延长；需要加速各项任务，因为时间总量不够；不用加速，也不能延长；,网络图中的路径判断,网络图可以有很多路径构成；其中有正总时差的路径和负总时差的路径；正总时差的路径被称为非关键路径；而负总时差，或总时差为零的路径被称为关键路径；耗时最长的则为最关键路径；,自由时差(FreeSlack),某项活动不影响后续活动的最早开始时间的情况下，可以延迟的时间。,进度控制,项目控制的步骤；确定实际进度完成情况对项目进度的影响；把项目变更融入进度计划；计算更新后的进度计划；控制项目的进度；,和成本相关的项目配置管理,项目的报告期（ReportingPeriod）,确定报告周期。报告周期越短，早发现问题并解决的机会越高；数据搜集（进度和成本）项目变更的信息；,实际进度完成对项目的影响,网络中部分已完成的任务（活动）决定着其它未完成任务（活动）的最早开始与结束时间，以及总时差；,项目变更和进度控制,任何项目变更都将涉及项目的范围，预算和对进度的控制；做好项目的文档管理是保证控制变更的最有效的方法；,进度控制的方法,分析进度，制定需要纠正的措施；确定纠正措施的方案；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，评估纠正措施对计划的效果；,项目成本管理,ProjectCostManagement,本届讨论重点,成本控制的活动；资源规划程序；成本管理计划；成本预算；成本控制因素；,CostManagementActivitiesResourceplanningprocessCostManagementPlanCostbudgeting-contingenciesCostcontrolelements,项目成本管理的三维坐标,达成目标所涉及的三项控制因素：已完成的工作（进度和效益的比例）；成本（预算和控制）；时间（即定的项目操作时间表）,项目成本管理ProjectCostManagement,成本是达成目的的资源；成本通常用货币单位衡量；项目成本管理包括成本控制流程，保证项目成本控制在核准的预算范围之内；,Costisaresourcesacrificedorforegonetoachieveaspecificobjective,orsomethinggivenupinexchange.Costsareusuallymeasuredinmonetaryunits,suchasdollars.Projectcostmanagementincludestheprocessesrequiredtoensurethattheprojectiscompletedwithinanapprovedbudget.,项目成本管理程序ProjectCostManagementProcesses,Costestimating:Developinganapproximationorestimateofthecostsoftheresourcesneededtocompleteaproject.Costbudgeting:Allocatingtheoverallcostestimatetoindividualworkitemstoestablishabaselineformeasuringperformance.Costcontrol:Controllingchangestotheprojectbudget.,成本估算；对所需要的资源进行成本估算；成本预算；将预计的成本分配给单项工作和任务，并且以此建立项目基准，用作衡量绩效的标准；成本控制；严格控制项目变更；,项目成本的基本定义,Projectcostdefinition:Benefits（Profits）arerevenuesminusexpenses.Lifecyclecostingconsidersthetotalcostofownership,ordevelopmentplussupportcosts,foraproject.Cashflowanalysisdeterminestheestimatedcostsandbenefitsforaprojectandtheresultingcashflow.,项目成本定义：项目效益（利润）就是项目收益和项目支出之差；项目周期的总成本包括直接投入的费用和间接发生的费用，比如后勤和人力资源管理等；工程类项目的现金流管理就是项目的成本和效益；,成本估算CostEstimating,Projectmanagersmusttakecostestimatesseriouslyiftheywanttocompleteprojectswithinbudgetconstraints.Itsimportanttoknowthetypesofcostestimates,howtopreparecostestimates,andtypicalproblemsassociatedwithprojectcostestimates.,如果项目经理打算在有限的项目资源条件下达成项目的目标，他们就必须严肃对待成本估算；了解成本估算的类型的重要性；和项目成本估算相关的问题；,成本管理计划CostManagementPlan,Acostmanagementplanisadocumentthatdescribeshowtheorganizationwillmanagecostvariancesontheproject.Alargepercentageoftotalprojectcostsareoftenlaborcosts,soprojectmanagersmustdevelopandtrackestimatesforlabor.,成本管理计划是一套书面控制成本差异的文档；项目总成本的很大百分比由劳动成本所构成，所以项目经理必须有发展一套方法跟踪劳动成本估算；,成本估算的工具和技术CostEstimationToolsandTechniques,Basictoolsandtechniquesforcostestimates:Analogousortop-downestimates:Usetheactualcostofaprevious,similarprojectasthebasisforestimatingthecostofthecurrentproject.Bottom-upestimates:Involveestimatingindividualworkitemsoractivitiesandsummingthemtogetaprojecttotal.Parametricmodeling:Usesprojectcharacteristics(parameters)inamathematicalmodeltoestimateprojectcosts.Computerizedtools:Tools,suchasspreadsheetsandprojectmanagementsoftware,thatcanmakeworkingwithdifferentcostestimatesandcostestimationtoolseasier.,成本估算的基本方法：模拟和从上到下推断法；从下到上推断法；设定成本指标法；计算机辅助法：,成本预算CostBudgeting,Costbudgetinginvolvesallocatingtheprojectcostestimatetoindividualworkitemsovertime.TheWBSisarequiredinputforthecostbudgetingprocessbecauseitdefinestheworkitems.Importantgoalistoproduceacostbaseline:Atime-phasedbudgetthatprojectmanagersusetomeasureandmonitorcostperformance.,成本预算将项目估算分解到单项的工作包；工作包是项目预算的基础；然后指定成本的基准，这是十分重要的；成本分段控制（里程碑）；项目监控的报告周期；,项目成本的基准ProjectCostBaseline,成本控制CostControl,Projectcostcontrolincludes:Monitoringcostperformance.Ensuringthatonlyappropriateprojectchangesareincludedinarevisedcostbaseline.Informingprojectstakeholdersofauthorizedchangestotheprojectthatwillaffectcosts.,项目成本控制包括：检测成本的趋向和状态；确保只有通过正是的项目变更才能更改成本基准；要及时通知项目利益关系人有关项目变更和成本差异；,项目团队建设,ProjectTeamBuilding,本节讨论重点,项目组织规划矩阵型及项目化的组织形态角色和责任招募项目成员活动打造高效的团队管理风格和激励机制管理冲突,OrganizationalplanningMjectizedorganizationRolesandresponsibilitiesStaffacquisitionactivitiesBuildingeffectiveteamsManagementstylesMotivationalneedsManagingconflicts,项目团队建设DevelopingtheProjectTeam,Themaingoalofteamdevelopmentistohelppeopleworktogethermoreeffectivelytoimproveprojectperformance.Ittakesteamworktosuccessfullycompletemostprojects.,团队建设就是帮助项目成员在一起有效地工作；团队运作模式是项目管理的主要方式；,团队激励机制RewardandRecognitionSystems,Team-basedrewardandrecognitionsystemscanpromoteteamwork.Focusonrewardingteamsforachievingspecificgoals.Allowtimeforteammemberstomentorandhelpeachothertomeetprojectgoalsanddevelophumanresources.,团队的激励机制；以团队为单位的表扬和认同机制；取得特殊项目目标的奖励；鼓励团队成员之间的认同；,A批准P主要责任R评审工作包N被通知O接收工作包的结果，并且纳入正在进行的工作中I投入W完成工作包的实际工作I*启动,团队成功的目标,满足客户的需求；在项目的有限条件下交付产品；按照以用户需求为基准的说明交付产品；在交付产品之前，确定并解决所有对客户和最终用户来说都很重要的问题；提升用户的效率；整体的部署和持续的管理；,对目标的理解,整体的成功需要每一个目标的实现；每一个目标都是同等重要；要为每一个目标的实现制订相关的保证制度；每一项保证制度具体对应为一个角色；同等重要的目标等同于同等重要的角色，因此要建立平等的团队；,平等的团队,团队成员之间的关系是平等的每一个成员都有特定的角色和责任每一个成员在其任务的操作范围内得到充分授权具体量化的考核每个人的成绩在一致意见的基础上做出决定每个人都全力以赴地执行自己任务的不受限制的交流,项目经理的职责,项目经理的基本职责是领导项目的计划，组织和控制工作，以保证项目的实现。,项目经理所必须具备的技能,领导能力团队成员的能力开发能力良好的沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力,项目沟通管理,Communication,沟通管理,沟通计划程序项目利益人分析沟通管理计划信息提取和分发系统沟通技巧有效的会议有效的表达有效的电话沟通有效的写作技巧项目绩效模版冲突解决和团队建设阶段性结束的步骤,CommunicationsplanningprocessStakeholderanalysisCommunicationsManagementPlanInformationretrievalanddistributionsystemsCommunicationskills:EffectivemeetingsEffectivetalkEffectivephoneconversationEffectivewritingskills(notes/minutestaking,emailwriting0Performancereportingformats(Projectreporttemplateandfilingreporttemplate)ConflictresolutionandteambuildingAdministrativeclosuresteps,沟通重要性,Thegreatestthreattomanyprojectsisafailuretocommunicate.Researchshowsthatteammembersmustbeabletocommunicateeffectivelytosucceedintheirpositions.Strongverbalskillsareakeyfactorincareeradvancement项目失败的最大威胁是沟通失效；项目团队只有通过有效的沟通才能完成各自的职能；口头沟通能力是职业发展的关键因素,项目沟通管理的范围,Communicationsplanning:Determiningtheinformationandcommunicationsneedsofthestakeholders.Informationdistribution:Makingneededinformationavailabletoprojectstakeholdersinatimelymanner.Performancereporting:Collectinganddisseminatingperformanceinformation,includingstatusreports,progressmeasurement,andforecasting.Managingstakeholders:Managingcommunicationstosatisfytheneedsandexpectationsofprojectstakeholdersandtoresolveissues.沟通计划：决定项目利益人的沟通需求；信息发布：令项目利益人能够及时获取所需要的信息的方式；绩效记录：搜集和发放绩效评估资料，包括项目状况报告；项目进度评估，以及展望；管理项目利益人：通过沟通管理令项目干系人的需求和期望得到满足，以及解决问题；,CommunicationPlanning,InformationDistribution,PerformanceReporting,AdministrativeClosure,项目沟通计划,InputsProjectCharterandWBSProductListProcessIdentifystakeholdersandtheirinformationneedsIdentifyWBSProductsCompleteProjectCommunicationPlansOutputsProjectCommunicationPlanConflictManagementPlanToolsProjectCommunicationHandbook,输入：项目策划和WBS产出清单流程：识别项目利益人以及他们对信息的需求；识别WBS的“产品”；完成项目沟通计划；输出：项目沟通计划；冲突管理计划；工具：项目沟通手册,沟通矩阵CommunicationMatrix,沟通矩阵是制定沟通计划的工具；建构沟通矩阵可以通过定义WBS的产出,管理冲突ConflictManagementPlan,ProvidesguidelinesforresolvingconflictsduringthelifeofaprojectDevelopedwithprojectstakeholdersRecorddecisionsmadeDesigninterest-basedconflictmanagementstrategieswithstakeholders,notforthem,在项目周期内提供解决冲突的指引；做好决策记录；和利益相关人共同制定冲突管理指引；做好利益相关人的管理工作；,信息传递InformationDistribution,CommunicationskillsareusedtoexchangeprojectinformationSendersareresponsibleforensuringmessagesareclearandunderstoodProjectteammembersaresuppliersandcustomersSuppliersprovideinputsTaskmanagersdeliverWBSelementsCustomersreceivetheproductsTrackproductdeliverableswiththeCommunicationMatrix,项目信息交换时，需要沟通技巧；信息发布者要保证信息清晰和懂得；沟通中“供应商”和“客户”的角色；,项目绩效报告系统PerformanceReporting,StatusReportingWheretheprojectstandsatagivenpointProgressReports/WorkResultsWhattheprojectteamhasaccomplishedtodateChangeRequestsAnalysismayresultinrequestforachangeImportanttokeepworkplansandprojectdatabasescurrentforaccurateprojectreporting,项目状况报告；项目进度报告；工作结果报告；变更请求；,阶段性结束AdministrativeClosure,EachprojectphaserequiresclosureClose-outProcesses-VerifyanddocumentprojectresultsUniformFilingSystemsProjectDevelopmentandConstructionmaintainpermanenthistoryfilesLessonsLearned-ProvidefeedbacktocontinuouslyimproveProjectDelivery,项目的每个阶段都需要告一段落；运用结构化的工具；,沟通计划的内容CommunicationsManagementPlanContents,Stakeholdercommunicationsrequirements.Informationtobecommunicated,includingformat,content,andlevelofdetail.Thepeoplewhowillreceivetheinformationandwhowillproduceit.Suggestedmethodsortechnologiesforconveyingtheinformation.,项目利益人的沟通需求；沟通信息所采用的格式、内容以及细节的程度；决定信息的使用者和信息的产生者：提出信息传递所采用的方法和技术；,沟通计划内容示意图,信息传递InformationDistribution,Gettingtherightinformationtotherightpeopleattherighttimeandinausefulformatisjustasimportantasdevelopingtheinformationinthefirstplace.Importantconsiderationsinclude:Usingtechnologytoenhanceinformationdistribution.Formalandinformalmethodsfordistributinginformation.,信息传递及时（righttime)、对象准确、（rightpeople）有效的格式是非常重要的；需要考虑的包括：利用技术加强信息的分发和传递；信息传递的正式和非正式的形式；,面对面沟通的重要性ImportanceofFace-to-FaceCommunication,Researchsaysthatinaface-to-faceinteraction:58percentofcommunicationisthroughbodylanguage.35percentofcommunicationisthroughhowthewordsaresaid.7percentofcommunicationisthroughthecontentorwordsthatarespoken.Payattentiontomorethanjusttheactualwordssomeoneissaying.Apersonstoneofvoiceandbodylanguagesayalotabouthowheorshereallyfeels.,研究表明在面对面的互动过程中58%通过肢体语言；35%通过口头语言；7%通过内容和辞令；对潜台词要充分注意；语气和语调能够揭示沟通者的真实想法；,鼓励面对面沟通EncouragingMoreFace-to-FaceInteractions,Short,frequentmeetingsareoftenveryeffectiveinprojects.Stand-upmeetingsforcepeopletofocusonwhattheyreallyneedtocommunicate.Somecompanieshavepoliciespreventingtheuseofe-mailbetweencertainhoursorevenentiredaysoftheweek.,经常性的短会很有成效；站着开会能够迫使人们真正关注他们所需要沟通的内容；有些公司主张用电邮；,沟通方式的选择,这是非常实用的参考工具，揭示了沟通方式的方式和效率。,管理沟通的渠道,项目绩效报告PerformanceReporting,Performancereportingkeepsstakeholdersinformedabouthowresourcesarebeingusedtoachieveprojectobjectives.Statusreportsdescribewheretheprojectstandsataspecificpointintime.Progressreportsdescribewhattheprojectteamhasaccomplishedduringacertainperiodoftime.Forecastspredictfutureprojectstatusandprogressbasedonpastinformationandtrends.,项目状况报告项目进度报告测算,管理利益相关人ManagingStakeholders,Projectmanagersmustunderstandandworkwithvariousstakeholders.Needtodeviseawaytoidentifyandresolveissues.Twoimportanttoolsinclude:ExpectationsmanagementmatrixIssuelog,管理利益关系人的主要方法：管理期望值；问题登记卡；,管理期望值矩阵,Table10-4.IssueLog,问题登记卡,项目风险管理,ProjectRiskManagement,本节讨论重点：,ConceptsofriskmanagementTypesofriskRisktolerancelevelsRiskfactorsRiskplanningmeetingRiskManagementPlan(example)Brainstorming,SWOTanalysis,andchecklistsUsingchecklistsSourcesofriskInformationgatheringtechniquesSubjectiveanalysistechniquesRiskratingtechniques,trendsandprobabilityDescriptivestatisticsExpectedmonetaryvalue,风险管理的概念；风险的类型；风险承受水平；风险因子；风险计划会议；风险管理计划（样板）；头脑风暴、SWOT分析和风险检查清单；怎样运用风险检查清单；信息搜集汇总技巧；主管分析技巧；风险级别技术、趋势和概率；定性分析统计；风险货币价值估计值；,项目风险管理的重要性TheImportanceofProjectRiskManagement,Projectriskmanagementistheartandscienceofidentifying,analyzing,andrespondingtoriskthroughoutthelifeofaprojectandinthebestinterestsofmeetingprojectobjectives.Riskmanagementisoftenoverlookedinprojects,butitcanhelpimproveprojectsuccessbyhelpingselectgoodprojects,determiningprojectscope,anddevelopingrealisticestimates.,为了有效控制和达到项目的目标，在项目的整个生命周期中，项目风险管理必须贯穿其中；在项目管理中，风险管理经常被忽略；风险管理的源头在于项目管理策划的早期阶段，包括项目的选择、项目范围管理，以及客观的估算；,风险类型-负面风险NegativeRisk,Negativeriskinvolvesunderstandingpotentialproblemsthatmightoccurintheprojectandhowtheymightimpedeprojectsuccess.,负面风险就是阻碍项目成功的潜在问题；负面风险相当于可以预见的损失和后果；,风险类型-正面风险PositiveRisk,Positiverisksarerisksthatresultingoodthingshappening;sometimescalledopportunities.Ageneraldefinitionofprojectriskisanuncertaintythatcanhaveanegativeorpositiveeffectonmeetingprojectobjectives.Thegoalofprojectriskmanagementistominimizepotentialnegativeriskswhilemaximizingpotentialpositiverisks.,机遇是典型的正向风险，因为，机遇指的是产生好结果的风险；风险的一般定义是指在达成项目目标的过程中，所有不确定的因素。这些因素可以给项目产生正面或负面的影响；项目风险管理的目的是尽可能降低负面风险，同时充分利用正面的风险机遇；,项目风险管理程序ProjectRiskManagementProcesses,Riskmanagementplanning:Decidinghowtoapproachandplantheriskmanagementactivitiesfortheproject.Riskidentification:Determiningwhichrisksarelikelytoaffectaprojectanddocumentingthecharacteristicsofeach.Qualitativeriskanalysis:Prioritizingrisksbasedontheirprobabilityandimpactofoccurrence.,风险管理计划：决定风险管理的方法以及计划项目风险管理的活动；风险识别：通过风险识别，确认有哪些对项目有影响的风险，并且采用文档管理的方式，管理不同特性的项目；风险管理的量化：根据风险发生的概率和后果决定风险的排序；,项目风险管理程序ProjectRiskManagementProcesses,Quantitativeriskanalysis:Numericallyestimatingtheeffectsofrisksonprojectobjectives.Riskresponseplanning:Takingstepstoenhanceopportunitiesandreducethreatstomeetingprojectobjectives.Riskmonitoringandcontrol:Monitoringidentifiedandresidualrisks,identifyingnewrisks,carryingoutriskresponseplans,andevaluatingtheeffectivenessofriskstrategiesthroughoutthelifeoftheproject.,风险量化分析：用数字评估项目目标风险的后果；风险反应计划：采取必要的步骤扩大机会，降低风险威胁，最后达到项目