BPM流程管理实用培训资料

运营管理系列讲座，流程管理，南京大学管理工程研究院silfaars，mobile :38522675 office https:/505， Ford传统流程： 1、采购部门向供应商下单，把订单的复印件送到应付部门；2、供应商发货，福特检验部门接受检验，把检验报告送到应付部门(检验部门本身无权处理检验信息)。 3、同时供应商把产品发票送到应付部门，只有在“采购订单”、“检验报告”和“发票”三者一致的情况下，应付部门才能支付。 通常这个部门的大部分时间都花在处理这三个不匹配上，导致了人员、资金和时间的浪费。 案例：福特北美汽车公司的支付流程重组，当时福特北美预付部门雇用了500多名员工，冗馀人员严重，效率低下。 他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，达到裁员的20%。 但是，参观了Mazda后，他们感到吃惊。 Mazda是一家小公司，其应付帐款部门只有5人，经过公司规模的数据调整后，福特公司也雇佣了5倍的员工，因此推翻了第一个方案，决定彻底重建其流程。 你怎么解决这个问题？ Ford新工艺：1、采购部门下订单，把订单内容输入在线数据库2、供应商发货，检查部门检查到货的商品是否与数据库内容一致，如果一致就收到，用终端按键通知数据库福特公司流程重建的成果、福特公司的新流程采用“无发票”制度，大幅度简化了工作环节，以下结果：1、传统的应付部门需要通过订单、检查报告和发票检查14项内容，现在项零件名称、 只需要数量和供应商代码2、实现裁员的是75%，不是预定的20%、根据订单和收据的自然匹配，支付也必然及时准确，简化资材管理，使财务信息更准确。 福特公司的流程重建启示：1、流程导向不是单个部门。 福特只重建应付帐款部门的话，会变得没用，正确的重建必须把焦点放在包括采购、检查、支付部门在内的整个“材料取得流程”上。 2 .大胆地挑战传统原则。 福特的旧原则：收到收据的时候，我们会支付的。 福特的新原则：收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配支付活动，决定整个流程的组织和运营，没有人想推翻它，但是BPR的实施必须大胆地怀疑，大胆地反省，不能被传统束缚。 其他成功事例有：和订单？ 客人是我们工作的人，每个人都有客人，也许只是名字不同，但是他们是客人，订单是客人的委托，客人需要我们为他做什么？ 你很了解你所在的组织环境吗？ 在你的企业中，从你收到订单开始，到这个订单被满足并送到顾客之间，有多少不同的职能、组织或部门介入了其中？换句话说，有多少人介入了满足这个订单呢？ 你知道顾客会提出什么样的要求吗？ 第一，客户要求快(fast )。 他说“马上就要”。 第二，客户的要求是正确的。 第三，客户要求便宜(cheap )。 第四，客人的要求简单(easy )，容易做生意。 客户喜欢做什么？做什么？4P、4C或、4P (按钮) :产品、价格、价格(位置、分销或渠道)促销、6p (kotle、4C (低朋特)客户成本(cost ) convenience (方便)通信(Communication )还有什么？ 在成功执行的进程操作中，这必须等于1。 那么，在典型的组织中VT除以ET有多少提示： 1不是。 通常小于0.05。 也就是说95%以上的时间浪费了。 在大型保险公司，处理新申请的VT为26分钟，经过时间(ET )是多少？ 二十八日。 也就是说，花了将近一个月的时间工作了一个半小时。 另一家大电子公司，产品开发的VT和ET的比例为0.001，也就是99.9%是浪费时间。 为什么呢？ 原因：存在组织间的隔壁。 我们认为它很快，但是它慢慢地流向我们这里。我们认为它是对的，但是得到它的时候是错的。 为什么呢？那无形的墙壁，从一个组织到另一个组织，中间的隔壁是错误的繁殖地。 为什么呢？误解、错误的传达、交流。 什么是信息不对称？定义：一个流程是一组相互关联的活动流程(部门间的业务流程)，可以一起创造客户的价值。 首先，流程是一组活动，而不是单独的活动。 其次，流程是一组创造价值的活动。 ISO9000 :一个过程是将输入转换为输出的一系列活动过程。 企业工作流程、核心工作流程1、各工作活动：识别客户的需要，满足这些需求，包括接受订单、评估信用、设计产品、购买材料、加工、包装发货、退房、产品保证等。 2 .管理活动：包括计划、组织、人员、协调、监视、预算和报告，以确保工作流程以最小成本快速和准确地执行。 3 .信息系统：通过提供必要的信息技术确保工作活动和管理活动的完成。 支持工作流程包括设施、人员、培训、物流、资金等，以支持和保证核心流程。 企业的工作流程、流程的构成要素和特征、流程的6个要素：输入的资源、活动、活动的交互(结构)输出的结果、客户、价值流程的特征：目标性明确的输出(目标或任务)相关的流程的活动， 相互关联的动态性进程的活动在时间序列关系层次活动中，输入了子进程机构性具有串联、连锁、反馈等结构、资源、输出结果、一些活动，我很满足。 流程给我创造了价值，所以流程管理(BPM )是什么？ 认识流程，建立流程，优化流程，重新认识流程，流程管理如何从流程的角度关注流程是否有附加值，理解“附加值”？ 客人想付钱是有附加价值的(哈梅尔)！ 以客户为主导，为重要流程(不是职场或个人)确立性能指标。 如何知道哪个部分是“附加价值”呢？ 案例：美容美容行业的标准流程、客户、接待、门户、需求、有、有、技术人员、服务、购买、客户访问、流程管理的思想原则、组织结构不是以工作为中心，而是以生产为中心，打破职能边界，尽可能跨职能部门不同的专业是全才还是专业？ 流程管理的思想原则，MBL (全美第十八位人寿保险公司):本来，从客户填写保险单到信用评估、担保，经过三十个步骤，跨越五个部门、十九个员工，最快44小时完成申请流程，正常地需要五到二十五天。 真正的有效时间不到17分钟，其他99.9%的等待时间没有创造价值的MBL社长提出了提高工作效率60%的目标。你觉得他们会怎么做呢？流程管理的思想原则，MBL的新做法是清除原工作边界和组织障碍，建立信用职项目经理(CaseManager)，负责从领取保险单到发行保险单的所有过程建立了共享数据库和计算机网络支持系统。遇到困难的问题才向专家求助。 效果：减少100个现有职位，同时每天的工作量增加一倍，处理保险单需要4小时，复杂的工作最多需要25天。 我一个人“解决”了！ 流程管理的思想原则是，需要流程生产的人如果不自己执行流程，购买铅笔，间接成本可能比产品成本高。 例如，福特的支付过程使用信息系统来将分散在各地的资源视为一体，并且进行统一管理。 例如，惠普重建购买流程，建立标准购买系统，通过供应商签订总购买合同，下属的制造部门通过系统订购。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在客户损失率减少75%的折扣使购买成本大幅降低。 流程管理的思想原则，决策点放在业务执行点上，在业务流程中建立控制流程的多样化，如航空旅客的登机流程，商务仓库和经济仓库的登机流程。 流程管理是否与ISO9000系统冲突，通过单点输入与客户的接触信息，避免重复输入？ ISO9000强调质量标准化的流程管理是强调流程的建立和优化。在优化流程中制定规范的规范是不变的，在管理规范稳定运行一段时间后，需要在环境变化时改进流程并建立新规范。 BPR是怎么提出的呢？ BPR是怎么提出的呢？ BPR是怎么提出的呢？ 传统职能型组织的利弊，优点：无论专业分工能得到工作，是否满足订单，是否在开发产品，是否恢复顾客的咨询，我们都把它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是给简单的人一个简单的任务。 缺点：关注中心的“上司”不是“客户”，监督和决策权严格分离的“横向”流程没有统一的控制，对外界面很难统一，销售部门只能处理销售问题，客户必须就发票问题找财务部门职能部门之间的边界仅仅是为了满足公司内的需求，“流程不决定组织，组织不决定流程”，引起了、强健、肥胖、有利环境、不利环境、强健组织在有利环境中变化，强健组织在不利环境中变化肥胖组织在不利环境下动摇的“金字塔”和“扁平化”、供应链环境下的流程价值链(Porter )、库存、生产制造、销售、售后服务、购买、内部价值链：零售商、批发商、制造商、供应商BPR是一种改进思想，其目标是通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的附加值内容最大化，最小化其他方面的内容，获得绩效的飞跃。 过程重组的结果应该出现在四个改进中： t (时间) q (质量) c (成本) s (服务)。 注意：再设计不是放弃以前。最大化不一定是一切。最小化不可放弃的跃进不等于跃进，必须逐渐变化。实施BPR的理由是企业面临不断激化的市场竞争，面临越来越多样化的客户需求和更复杂的技术服务市场，为了保持中国市场的领先，逐步发展国际先进水平，企业要把流程重组的重点满足客户需求，超越竞争对手的服务水平，提高客户需求只在能获得良好财务收益的领域投资，国内市场竞争应该越来越激烈地打破市场垄断的行业竞争对手不断加入，企业的市场份额面临着很大的压力，产品/服务的复杂性随着技术的发展，新服务越来越广泛，产品/服务的复杂性国际企业的潜在竞争随着中国加入WTO，国际大型跨国企业也参加了中国市场的竞争，特别是对高端用户的竞争非常激烈。 同时跨国集团会带来国际先进的管理和营销手段，需要什么样的企业实施BPR？ 请读化为的冬天！ 请读化为的冬天！ 通过重要流程的重组提高企业的整体管理和服务水平，整体目标是提高企业的整体服务和管理水平，建立以客户为中心迅速反应市场的企业运营模式，最大限度地满足客户不断变化的需求， 为企业创造良好的利益和可持续快速发展奠定基础的详细目标是描绘企业的未来，即整体的规制模式和组织结构，在对客户进行细分、市场需求调查的基础上，建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系，建立适合流程运营的职场设定(职场描述) 和业绩评价的KPI指标体系，首先在分公司设计推进，完善子公司的激励机制，建立适合流程管理的基础组织结构。明确与公司管理层的接口和接口，提供新的流程体系(包括业务和管理流程)所需要的IT支持(但是详细的IT系统本身没有设计)在试验范围内让流程操作员掌握项目成果所需的知识和技能很高，稳定的投资回报率和合理的财务结构高素质的管理团队和有效的内部管理和决策，BPR的目标、改进度、时间，新流程开始时不一定是现有的BPR的实施方法采用BPR核心的顾客满意度、顾客满意度、先进的管理理论和技术，压缩计费层组织的管理水平，排除功能主导的管理方式，BPR的原则是以顾客为中心的目标原则强调顾客满意度，而不是上司满意的原则， 强调内外客户满意度统一的原则，将整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化流程，不重视组织、部门、功能的原则使用性能测量和整体最佳原则，利用最新的IT成果， 将强调最大限度实现基于信息实时共享的集成管理的企业员工培养成重视客户需求的专家，强调推动和参与经营者，培养团结、综合力和模范效应强的团队，使组织扁平化，降低决策水平， 充分发挥员工的角色，强调企业上下团队合作和并行工作的气氛，学习五角大楼，强调员工、供应商、顾客、基准目标、顾问、新流程的设计，强调如何做，为什么要做？ 第三阶段实施计划，第二阶段优化改善，第一阶段调查诊断，实施推进，内部协议，第三阶段实施计划，第二阶段优化改善，第一阶段调查诊断第一阶段的调查诊断，主要工作：信息收集采访企业管理层采访行业专家和组织管理专家，选定企业存在的市场客户尼对企业现有业务流程的诊断和企业现有管理流程的诊断在企业内进行业绩理念调查，把握企业支持现有业务和管理流程的组织结构和IT系统的现状，主要方法是： 1、收集采访信息/数据，发现企业前进中的障碍，优化信赖的下一步目的，解决重要问题，解决被采访者关心的问题，选择正确的问题类型，决定采访方式，主要方法： 2，构建问题，解决问