KPI-经典培训课件(针对性设计)(ppt 28页).ppt

KPI -经典培训课件、目录、业绩管理汇总2、KPI知识介绍3、KPI指标设计方法4、KPI指标构建工具和流程，什么是业绩管理？所谓绩效管理，是指各级经理和员工为实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效咨询沟通、绩效评估评估评估、应用绩效结果和提高绩效目标的持续周期过程。业绩管理的目的是不断提高个人、部门和组织的业绩。MercerHumanResourceConsulting、业绩管理的主要阶段员工业绩管理包括业绩管理理念/原则、KPI指标体系(KPI指标、受管理项目)、业绩管理流程和业绩管理报表、工具、业绩管理流程、业绩数据收集、KPI指标明确利益相关者对流程进展的自上而下流程分析时间要求、业绩管理概念、原则、业绩管理系统的基本概念、组件运行遵循的理念、企业的业绩管理、能力和基于业绩的个人业绩管理系统的结构、能力评估、科学的业绩管理系统有助于实现组织和员工目标、KPI指标与业绩管理的关系、KPI确定评估内容的主要方法、以及，企业主要绩效指标(KPI-KeyProcessIndication)是基于目标的量化管理指标，通过设置、采样、计算和分析组织内流程的输入部、输出部的主要参数来衡量流程绩效，它是企业绩效管理系统的基础，将企业的战略目标划分为可行的远景目标。KPI是衡量员工工作绩效绩效的量化指标，使您可以确定目标或行为标准。KPI是业绩指标，不是能力或态度指标。KPI源于对企业整体战略目标的分解，反映了最有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。核心绩效指标是主导公司价值创造的原动力，分解公司的战略目标，随着公司战略的演变，有效应对主要绩效驱动因素变化的度量参数反映了主要核心核心核心业务运营，而不是所有运营过程的反映，被审查者承认。核心绩效指标主要绩效指标来自KPI的特性，KPI对公司战略目标的划分，KPI是对绩效配置可控制部分的衡量标准，是对核心运营活动的衡量标准，而不是对所有运营流程的KPI的反映，为管理人员提供了客观基础，从而使管理人员能够清楚地了解企业价值的最重要业务运营目录、I、业绩管理汇总2、KPI知识介绍3、KPI指标设计方法4、KPI指标创建工具和流程、KPI指标系统设计的基本原则、运营目标和计划是什么？与股东的要求比较(财务水平)、与客户的要求比较(客户水平)、与内部管理流程的要求比较(运营管理水平)、与开发方面的要求比较(增长水平)、和取得成功有什么区别？.成功的关键因素是什么？管理销售收入成本.客户数客户满意度.业务规范业务合作.研发结果员工培训.什么是主要评估指标？远景和战略、构建KPI评估系统的一般步骤、确定KPI指标来源和分类、列出KPI、确定指标评估标准、确定指标权重、确认修改、工作准则、部门一般业务和短期业务焦点、战略计划和运营目标分解战略计划和运营指标分解、财务指标、战略计划实施指标、财务部门、企业规划部、目标分解、目标分解、组织工作一般指标、功能检查情况、功能责任连带、功能分析汇总流程分析、企业规划部、管理负责人、短期主要工作指标、完成工作计划、工作计划沟通利润指标、收入指标、成本指标、管理成本指标、财务成本指标、在途量、运输收入、运输部的运输时间表、地点的运输保证、应收款周转率、可控制成本、不可控制成本、外部成本、可控制运营成本、应计部门的成本控制、地点的成本控制、地点的成本控制KPI选择政策指标数管理5-10选择对经济效益有重大影响的指标可控性强不计算太复杂的筛选方法执行特性测试执行平衡测试执行相关测试，3，筛选KPI，3，确定评估标准，确定绩效目标原则，目录，1，绩效管理汇总2，KPI知识介绍3，KPI指标设计方法财务、非财务度量方法、短期目标、外部和内部绩效评价、结果和过程度量、经营绩效和经营绩效评价等多方面综合反映企业综合经营状况的平衡记分卡，倾向于综合和完善绩效评价。平衡计分卡弥补了传统财务评价方法在财务、客户、内部经营流程、学习和增长四个方面综合衡量企业绩效效果的缺陷，并通过财务视角说明了如何保持对短期绩效的关注，保持长期绩效水平。但是，Kaplan和Norton将平衡记分卡上的各种衡量指标与企业的战略相关联，他们发现平衡记分卡不是简单的绩效评估系统，而是战略管理系统。它已成为消除战略制定和战略执行上的巨大差距，实施战略管理的有力手段。MercerHumanResourceConsulting，确定目标客户和满足期望，客户方面，采用平衡记分卡的企业意识到非财务指标的影响，技术管理风险管理生产率，优秀人才开发服务创新新产品开发，市场份额服务级别客户关系开发，收入增长成本管理，财务方面主要成功因素扩大收入组合提高收益率渗透目标市场提高客户满意度多产品交叉销售准确高效的订单流程产品知识扩大最佳员工吸引和保持，平衡记分卡不是一系列指标的简单结合，而是将公司愿景变为行动的工具，是，业务战略，核心成功因素，主要绩效指标，目标，实际完成情况，主要业务点是什么？ 如何确认成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何？当前，财务，财务结果：财务：客户，客户开发：长期，内部，内部结果：内部：创新学习，创新学习：创新学习：创新学习：KPI是公司战略目标的进一步细化，它是为职位设置的，必须侧重于该年度的业务绩效、可衡量性评估。因此，核心绩效指标发掘了实际主导公司战略目标实现的具体因素，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表现。科学的绩效管理系统设计思想是通过公司的目标和战略、主要成功因素分析和主要指标分解，将目标分为各个基层/部门和职位，将工作目标和公司的整体发展战略联系起来，基层/部门主要绩效指标，基层/部门目标和战略，基层/部门主要成功因素，实施和控制，工作主要绩效指标，、有哪些核心计划？衡量这些主要举措的主要绩效指标是什么？如何实现？部门一级衡量这些主要举措的主要绩效指标是什么？公司范围的核心计划要在部门中实施，需要负责哪些核心成功因素？有哪些核心计划？部门分解为职位的主要绩效指标是什么？为了实现公司的战略目标，部门层面需要的核心成功因素是什么？有哪些核心计划？如何实现？制定KPI指标的重点是流程、计划和系统化的具体操作流程：(a)分解企业KPI。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴和鱼骨分析确定企业的业务优先事项，即企业价值评估的重点。然后，使用头脑风暴确定这些主要业务领域的主要绩效指标(KPI，即企业KPI)。(b)分割部门层次重要绩效指标。每个部门的主管必须根据企业层KPI创建部门KPI，分解该部门的KPI，以确定相关要素目标，分析业绩驱动因素(技术、组织、人员)，确定用于实现目标的工作流，分解每个部门层的KPI以确定评估指标系统。(c)分解个人的KPI。各部门主管和部门的KPI人员将KPI细分为更详细的KPI和按职位列出的业绩评定指标。这些业绩计量是员工评价的要素和基础。KPI系统构建和评估过程本身是全体员工朝着企业战略目标努力的过程的统一，将大大推进各部门经理的业绩管理工作。(d)设定评价标准。一般来说，指标是指从哪些方面衡量或评估业务，以解决“评估什么”的问题。标准是解决各指标中各应达到什么水平、“被评估人如何、做多少”的问题。(e)审查主要绩效指标。例如，如果多个评估人评估相同的绩效指标，结果是否可以匹配？这些指标的总和能否解释被评估人工作目标的80%以上？跟踪和监控这些关键绩效指标的可用性等。审计主要是为了确保