高效变革管理培训课程(PPT 94页).ppt

EFFECTIVECHANGEMANAGEMENT高效变革管理（ECM),高效变革管理模型（ECM),创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控变革领导变革改变系统和结构,动员投入,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,高效变革管理（ECM),创造共需,形成愿景,激发投入决心,转变中状况,现状,改进的状况,动员投入：概述,为什么要这么做？需要主要利益相关方的足够的支持和参与争取重要人物的支持成败的关键所在我们追求的目标是什么？积极参与的支持者联盟确认可能的抵制有影响力的关键人物的思想转变,动员投入:评估,团队在如下方面做得如何：确认关键人选？分析抵制的来源？通过解决冲突达到双赢的最大化？建立问题解决流程以建立投入的决心？,动员投入：工具和技术,总战略是定义抵制者和支持者,策略和工具包括：关键人选图表,用途:确定和分类关键人选,态度图表,描述对变革的态度,动员投入：工具和技术,人们反对或支持变革的原因有很多,策略和工具包括：对变革的利益相关方的分析,用途：确定利益相关方以及他们对变革的立场,TPC分析,确定，标记和理解抵制来源,步骤：1.标注人们现在需要变革时所在的位置(=current)。2.标注人们要想成功完成变革所要达到的位置(X=desired)确定现在的位置和需要到达的位置之间的差距3.表明人们如何彼此联系，用连线表示有影响的联系，用箭头()表示谁影响谁。4.计划行动步骤来缩小差距。,姓名,强烈反对,一般反对,中立,一般赞成,强烈赞成,动员投入：利益相关方分析,动员投入：工具和技术,建立关键利益相关者的意见统一的战略,策略和工具包括：影响战略,用途：确定问题是什么，谁是影响的最佳人选，什么是影响他们的最佳策略。,动员投入：利益相关方分析,姓名,强烈反对,一般反对,中立,一般赞成,强烈赞成,X,X,X,背景：改变培训流程，增加公司的某项业务培训,动员投入：TPC分析,对变革的抵制,抵制来源,定义抵制原因,来自我们项目的范例,比率,技术,政治,文化,协调和建构组织,习惯和惯性在学习新技能方面的困难没失成本技能缺乏,分配权力和资源,新势力对旧势力的威胁关系权力和权威失衡或自我维护,突破束缚或文化规范,有选择的接受被旧的“思考模式”束缚害怕失去,比率按照这种抵制在你的业务中发生的频率划分100点,总数=100,人们缺乏在本层次上训练的技能或资源,20%,.人们感到组织变革造成的威胁不想失去权力、资源或者决定的主动权,人们抵制变革因为它和现在的培训流程不同他们认为现在的培训方式是最好的,40%,40%,动员投入：误区,团队可能会脱轨，当他们：缺乏政治敏感性无法认识到“分享荣誉”的必要性认为技术能解决一切问题由于时间限制而不让其他人参与其中仅限于使用一两种冲突解决方法无法认识到问题解决中的人性的一面,动员投入工具练习,期望结果：练习进行利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制，以便你能理解如何运用此工具辅助团队工作。练习区分对你的项目的抵制类型（TPC分析），以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作。讨论克服抵制的影响战略，以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作。,日程表,t内容方式参加者时间,挑选两名队员作会议协调者协调者准备图表介绍利益关系方分析工具方法引导团队进行头脑风暴讨论介绍分析工具方法引导团队进行头脑风暴讨论工具运用协调头脑风暴讨论,团队准备,确定对变革的支持和抵制,团队协调者,第一位协调者,5分钟,15分钟,决定项目抵制的类型,第二位协调者,15分钟,反馈,全体,5分钟,建立影响战略,全体,10分钟,使变革持久,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,IndividualStatisticalToolsDMAIC,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理,个体DMAICDFSS,组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久,监控进程领导变革改变系统与结构,创造共需,形成愿景,激发投入决心,使改变持久,转变中状况,现状,改进的状况,持久变革:概述,为什么？经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的每个新变革都将争夺时间、资源和注意力我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上我们追求的目标是什么？对新的变革的一致的、可见的、有形的支持新的变革与现存工作模式的整合组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分,持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革战略时,持久变革：评估,我们准确预测的程度：整体变革努力的重要性？新变革将面临的抵制程度？实施变革需要的时间长度？对于要求的实施过程类型的明确和协调程度？还有变革的努力如何被整合到其他商业新措施中？在多大程度上需要的资源可以利用？在多大程度上我们改变（或利用）现有的系统和结构作为“变革杠杆”？,较早地建立和实施持久变革战略是必要的,0,高效变革管理：持久变革,领导变革,变革系统和结构,反应/整合,正在进行的支持/承诺,清晰的前进道路,动机/能量,适应的能力,理解,清楚的不断沟通,持久变革,持久变革核对单,理解什么被改变了，什么没有被改变？变革发生的组织情形是什么？谁/什么受变革影响，多大程度？清晰的前进道路对于完成清楚和有逻辑的计划，行动是否有必要？你是否有带着责任和规定日期的行动计划？是否有足够可利用的资源来完成提出的行动？,持久变革核对单,动机/能量如何把初期的成功植入项目计划？发起人是否保持高度的个人热情？团队是否明显表示出它的兴奋和热情？清楚的、不断的沟通组织是否意识到变革的进程？（例如，初期的成功；先锋项目的结果；得到的教训；后续步骤）是否有系统的努力来交流此项目和其他正在进行的新举措之间的联系？,持久变革核对单,正在进行的支持/承诺是否继续有明显可见的、富有影响力的赞助？是否继续有充足的资金承诺？雇员是否继续有充足的时间投入？是否遵守合适的截止日期？（或者项目完成日期是否被任意往后推？或者人们是否提前转向其他工作？）,持久变革核对单,反应/整合项目经验和最佳实践是否被整个组织广泛地分享？代表此项目的努力是否与其他的组织的新举措良好地整合？期望的变革是否反映在组织的“系统和结构”中？适应能力“自上而下”的项目活动是否反映并受益于初期得到的重要经验？我们的计划能否适应组织的真正需要？,使变革持久,系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则,系统和结构工作表单,确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会,策略和工具包括：,用途：,ECM简介（目前状况审计）,评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力,考评,奖励,人事,发展,组织设计,ProfileonChangeProcesses变革过程简介,0,25,50,75,100,领导变革,创造共需,建立愿景,动员投入,持久变革,监督过程,变革系统和结构,使变革持久,系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则,策略和工具包括：,用途：,ECM简介（目前状况）,评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力,0,使变革持久,系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则,系统和结构工作表单,确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会,策略和工具包括：,用途：,使变革持久：检查个人竞争力,七个ECM核心流程中的领导力是变革持久的关键,策略和工具包括：自我评估,用途:评估目前展示七个ECM核心流程的具体竞争力的能力,高效变革管理,自我评估,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,领导变革,创造共需,建立愿景,动员投入,变革持久,监督过程,变革系统和结构,使变革持久：误区,对时间的估计不足突发问题协调不当的行动注意力分散员工能力/技能不足缺乏对新举措的支持模糊的目标缺少变革对象的参与对抱怨打发了事不可控的外部因素,团队可能由于十个常见实施误区而脱轨：,监控变革过程,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,IndividualStatisticalToolsDMAIC,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理,个体DMAICDFSS,组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久,监控进程领导变革改变系统与结构,创造共需,形成愿景,激发投入决心,监控改进过程,持久变革,转变中状况,现状,改进的状况,监控变革过程,1、全面性2、及时性3、公开性4、可控性5、经济性6、易于理解7、重要性,监控变革过程,1、全面性：测量指标能够全面的衡量某个现象，而不是只关于现象的某个方面的程度2、及时性:测量指标能够在需要是得到相关的衡量，而不是主观确定的时间3、公开性：测量指标能够使被测量者公开地跟踪4、可控性：测量指标能够由被测量者直接控制,监控变革过程,5、经济性:测量活动的经济性6、易于理解:测量指标是否可以被容易的理解，数据是否可以容易的在不同组织之间进行比较7、重要性:是否指标与关键的企业目标相关联，而不是仅仅因为容易测量而测量,建立营运计分卡（DASHBOARD),收集数据并展示的方法以推动决策的制定一套测量系统与客户和企业的关键需求紧密相联一个持续的动态的流程监测绩效并且使企业组织关注于改善每周/每月回顾客户和企业的指标具有明确目标的关键客户指标（CTQ）,营运计分卡与6sigma并不重复，而是相互补充,建立营运计分卡（DASHBOARD),具有明确目标的关键企业指标（KPI）绩效的发展趋势和长时间的数据采集对没有达成目标的绩效指标采取行动方案，并予以跟踪跟踪根本原因鉴别和改善鉴别流程改善区域,营运计分卡能引导领导层从企业流程的观点进行决策,这张图上发生了什么事?,Smoke,Tree,Fence,Chimney,Antenna,Door,Window,Stairs,Shrubs,Grass,Porch,Flowers,Roof,WIRES,Meter,Sky,Fire,这张图上发生了什么事?,烟,树,栅栏,烟囱,天线,门,窗,楼梯,灌木,草,门廊,花,屋顶,电线,仪表,天空,火,画中含万语.,为什么建立营运计分卡,客户加强客户间的关系并且保证营运中心能够持续不断的在永远变化的市场环境中关注客户变化的CTQ要求鼓励对于绩效的经常反馈，保证服务投入的目标是使客户的成功对待问题快速行动积极而非消极使企业能够有讨论绩效和变化中的市场的另一渠道,为什么建立营运计分卡,企业能够使企业跟踪关键的以客户、企业为中心的绩效指标，并且找出达到或超过期望目标的行动方案确保在运作细节领域里的行为也总是关注客户鼓励持续改善以超越市场期望,营运计分卡是围绕企业和客户的声音建立,而不是来自于某个人喜好的测量标准,1、谁应该建立营运计分卡?流程拥有者应该定义指标，以跟踪团队的业绩,关注客户和企业的CTQs.2、什么时候应该建立?任何时候!越快建立，就越快的跟踪业绩3、应该在哪里建立?所有拥有流程的单位都应该分享，并向需要了解本身绩效的流程拥有者和职员发布4、怎样建立?以拥有适当的资源的团队的形式,何人,何时,何处,怎样建立营运计分卡?,筛选正确的流程指标,客户关键要素,忠诚度计分卡驱动器,企业关键要素,企业计划流程,效率测量：生产力浪费周期时间,效果测量：产品和服务绩效缺陷方便高效,营运计分卡是一般来讲关注推动你的业务绩效水平的7-12个指标,温度计图和刻度盘图：对一个指标的滚动测量类型：滚动平均，滚动产出率长处：绩效的明确指示，对于平均数和产出率的使用简单，不需要特别的程序来创建图表短处：无法为有缺陷的数据点提供充分的信息，无法从图表上表明绩效的滑落,图表类型,运行图：有具体测量指标的原始数据用于在同一等级下的一些连续的事件/数值比较类型：计数,服务水平,百分比长处：明确的绩效指示；显示长时间范围内的实际绩效，能够被按周、月进行合并。适合于显示趋势；能够鉴别具体的数据，为向下分解做准备短处：需要对于数据合并的处理。用于微观的数据可能会显得很拥挤,图表类型,拄形图/直方图：有具体测量指标的原始数据用于在同一等级下的一些非连续的事件/数值比较类型：计数,服务水平,百分比长处：明确的绩效指示；常用于抓住错误。能够看出事件间的区别；容易做图短处：不能显示趋势,图表类型,盒子图有具体测量指标的原始数据，在一个数据组中显示统计数据；图表显示了最小值、最大值、25分线、50分线和75分线、和异常点类型：连续性数据计数长处：绩效的明确显示。显现持续时间内的实际绩效；最适合于找出实现改善和稳定流程数据差距短处：需要统计软件来协助分析,图表类型,企业营运计分卡,Dec2001,营运计分卡范例,目标:同业务领导交流流程绩效测量和持续的流程改善,怎样使用这些工具:确定关键绩效指标(输入、流程、输出).确定目标和每个CTQ的规范.将指标纳入营运计分卡.确认营运计分卡成为公司业务工具适当的间隔回顾营运计分卡,营运计分卡评估,练习：请列出本部门DASHBOARD关键的指标,部门：,领导变革,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,IndividualStatisticalToolsDMAIC,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理,个体DMAICDFSS,组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久,监控进程领导变革改变系统与结构,领导变革：概述,为什么要领导变革?领导者必须首先回答有关变革的问题领导者强有力的、全心投入的领导对加速变革至关重要领导力影响其他变革流程领导者必须扮演多种角色,为何改变？（WhyChange？）创造共需，形成愿景,领导者必须回答的问题,改变什么？（WhatChange？）变革的战略与规划,真实？（Isitreal？）反省现实，清晰变革基线,为什么领导者的投入非常重要,决定战略(愿景、使命、核心价值、战略目标）掌握资源影响文化（组织设计、部门整合、支援系统）（知觉愿景、使命、向化价值）,领导者扮演的各种角色,高层领导者,中层领导者,领导变革：概述,我们追求的目标是什么？可见的、积极的和公开的承诺与支持乐意发挥个人主动性并挑战现状通过各级领导给项目以时间、热情和聚焦来表现对项目的高度关注,领导者素质的八大要素,诚实,自我表达,冒险精神,负责任,百分百参与,承诺,决断,创造合作伙伴,领导者应该具备的能力,成功领导的关键因素,变革领导力,注意力时间行动：“付诸行动”的说教,吸引其他人加入协调领导技能-质询-共赢,热情个人参与以著称,变革技能,你学到了什么来提高你的变革领导技能?,变革领导技能,个人技能,1、开发自我意识,4、创造性问题解决,2、压力管理,5、理解他人,7、权力和影响力的获取与运用,9、激励他人,8、冲突管理,11、授能与授权,12、建设高效团队,人际关系技能,团体技能,10、说服与谈判,3、个人效率规划,6、沟通技巧,重要沟通技能,有效沟通的方法与技巧,真诚、负责任、重承诺有目的、有目标、直接阐述需求对生命意义的理解、对家人、员工、社会及友人的责任、爱心及关怀对事业、目标的定位、追求，达成目标的方法与信心、行动方案动情的语言沟通，辅以肢体语言的配合，具有一定的“煸情性”了解被沟通对象的心理反应，作针对性地沟通注意沟通过程中的“四个共频段”理论语速、语频、呼吸、眼神,领导能力LEADERSHIP,L-LISTEN（倾听）E-EXPLAIN（说明）A-ASSIST（帮助）D-DISCUSS（交谈）E-ENCOURAGE（激励）R-RESPOND（反应）,S-SENSITIVITY（感受性-与他人有共鸣）H-HEALTH（身心健康）I-INFORRMATION（收集以及传播信息）P-POSSION（热情）,有感召力与影响力的领导者的必备素质,1、充分的自觉意识2、善于激励他人3、善于合理分配有限资源4、富有远见并能向他人传播5、拥有完善的个人价值体系6、强烈的集体责任感7、成熟的知识和学习网络8、有效分析与整合复杂信息的能力9、具有灵活性和快速反应的能力10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力11、勇于并善于进行突破性思考12、迅速建立高效率职业关系的能力,领导变革,我们的变革领导在多大程度上：寻求和支持提高生产率的变革创新？分清完成变革的角色和责任？雄心勃勃地挑战现状？通过实例来领导？关注变革？（聚焦+时间+热情）通过七个ECM流程展现个人能力,领导变革,策略和工具包括：,用途：,日程表测试（时间审计）,激发对变革领导者表现出来的关注和投入程度的思考和团队讨论,ECM（变革加速过程）自我评估,评估目前展现七个ECM核心流程的具体竞争力的能力,高效变革管理：自我评估,创造共需收集显示变革需要的信息交流关于变革需要的紧急情况帮助其他人认识为什么变革是重要的通过个人行动来证明变革的重要性能够说服人们相信他不能通过维持现状而取得成功帮助其他人理解使顾客满意要求持续的过程和产品改进帮助员工明白通用的成功依赖于它为适应变化的环境而不断变革的能力帮助员工明白他们在通用的成功依赖于他们为适应变化的环境而不断变革的能力,总和_除以问题总数（5）_平均值_,几乎从不,偶尔,很少,经常,几乎一直,55555,33333,11111,22222,44444,55555,33333,11111,22222,44444,55,11,22,44,33,领导变革寻求和支持提高生产率的流程创新寻找变革中的机会而不是避免变革的借口雄心勃勃地质疑现状展现个人对变革的胜任能力主动变革而非仅仅迫于外部压力才变革,总和_除以问题总数（8）_平均值_,高效变革管理：自我评估,总和_除以问题总数（6）_平均值_,建立愿景1.提供清晰的方向感2.明确完成变革的角色和责任3.清楚表达其他人愿意接受的愿景4.清楚和坦率地交流组织的愿景5.将组织的使命转化为员工能理解的相关的、有挑战性的目标6.为他/她自己和别人树立公平、有挑战性、崭新的目标,动员投入大胆创造给其他人动力的目的感向公司的变革提供热情的支持激励其他人实施需要的变革建立愿意为变革努力的人际网络能够在他或她的组织中应对针对变革的抵制,几乎从不,偶尔,很少,经常,几乎一直,555555,111111,222222,444444,22222,44444,55555,33333,11111,22222,44444,333333,总和_除以问题总数（5）_平均值_,高效变革管理：自我评估,总和_除以问题总数（5）_平均值_,监督过程1.追踪向变革目标前进的过程2.广泛分享关于变革进程的信息3.建立目标、基准和里程碑4.提供具体的、经常的、相关的反馈5.使人们对变革进程负责,变革持久表现出为变革不断努力的行动将成功经验从一个地方转移到另一个地方分配变革持久的责任将他或她的个人时间、力量和注意力投入使变革持久的努力中将组织的个人时间、金钱和人力投入使变革持久的努力中,几乎从不,偶尔,很少,经常,几乎一直,55555,33333,11111,22222,44444,55555,33333,11111,22222,44444,总和_除以问题总数（5）_平均值_,高效变革管理：自我评估,变革系统和结构1.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变挑选员工的方式2.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变培训和发展项目3.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变奖励和认可系统4.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变评估绩效的方式5.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变组织结构6.由于支持变革和与变革保持一致的需要而改变目前的交流渠道，建立新的渠道,几乎从不,偶尔,很少,经常,几乎一直,555555,222222,444444,111111,333333,总和_除以问题总数（5）_平均值_,领导变革：误区,团队可能脱轨，当他们：没有参与变革的必要行动中变革发生得太突然试图单挑独干，不让其他人参与在完成此变革项目前转换到其他目标没能建立和明确重要的变革角色如倡导者、代理和对象允许变革流程被太多竞争的新举措和重点冲淡,改变系统和结构,65277B1,高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,IndividualStatisticalToolsDMAIC,OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement,团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理,个体DMAICDFSS,组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久,监控进程领导变革改变系统与结构,创造共需,形成愿景,激发投入决心,监控改进过程,使改变持续,转变中状况,现状,改进的状况,改变系统和结构,改变系统与结构：概述,为什么？当我们变革组织、培训、发展、奖励、补偿、升职等方式时，也许会改变人们的行为。成功的变革常涉及到“组织基础结构”的重要重组需要发展应对变革的能力，而不仅仅是进行变革的技能“我们能否把这次变革整合到正在进行的系统中？”,改变系统与结构：概述,我们追求的目标是什么？确定关键系统和结构领域，这些领域必须要考虑到，来确保长期项目完成和实施,并且利用系统和结构方面的最佳实践在系统和结构与期望的行为之间进行协调,系统和结构变革：六个方面,变革系统和结构包括运用/修改：人事（我们如何招聘/安置人才）发展（我们如何建立竞争力/能力）考评（我们如何追踪绩效）奖励（我们如何确认/奖励要求的行为）沟通（我们如何利用信息来建立和保持动力）组织设计（我们如何组织以便支持变革）,系统和结构变革确认,系统和结构分析,努力,哪些系统和结构受影响最大？谁会参与？,决定系统和结构中“可控/影响/不可控”因素为“影响/不可控”因素建立影响战略,缺少什么？考虑有效系统和结构的特征决定系统和结构来去除、变革、建立,目前的系统和结构,帮助损害,将来的系统和结构,时间,系统和结构对效果的影响,效果,评估对系统和结构的控制/影响,不可控,受控,影响,变革系统和结构练习,期望结果：关于受你们的变革项目影响最大的2-3个系统和结构达成共识。关于系统和结构中你们能控制/影响或不能控制的方面达成共识确定系统和结构中你们无法控制的1-2个重要的利益关系方,系统和结构,行为,多一些,少一些,在期望的行为假设下，目前哪些系统和结构：帮助？损害？无影响？,帮助,损害,变革系统和结构：工具和技巧,使愿景具备可行性,8A,3,4,5A,7,策略和工具包括：整合计划（奖励和考评）,用途：评估考评和奖励与期望的行为之间的联系程度和为产生长期的变革而相互作用程度,思考模式,行动/行为,使命/愿景,当前考评措施1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.,当前的哪些考评措施为期望的行为提供很少或不提供信息1.2.3.4.5.etc.,哪些期望的行为不能被当前的措施可靠地考评？1.2.3.4.5.etc.,5B,我们如何考评这些期望的行为？,6,如果你达到了你期望的