运营管理运营战略与企业竞争力

FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.21,FOURTHEDITION第4版,OperationsStrategy:DefiningHowFirmsCompete运营战略：明确企业如何竞争,TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2003,DAVISAQUILANOCHASE主讲：张维存,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.22,运营战略,学习要求：1、掌握运营战略、战略业务单元、生产率的概念。2、理解客户感知价值运营战略对其的增值；3、理解竞争优势要素运营战略对其的聚焦与权衡。3、理解订单赢得要素和订单资格要素。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.23,本章引例,无可争议，个人电脑PC市场的竞争非常激烈。PC已经成为一个典型的必需品，各主要PC厂商的PC产品已经不存在或只存在很少的差异。但是，戴尔公司的个人电脑的市场份额却在不断地增长，同时也获得了惊人的利润。无论是市场份额还是利润，戴尔公司都已成为PC行业的佼佼者，成为PC行业增长最快的计算机公司（1994-2001年，戴尔公司在PC市场的占有率从4.2%上升到了24.9%，远远领先于第2名康柏公司的13.3%和第3名惠普公司9.7%）。那么，戴尔公司的成功之道是什么呢？（其产品、价格、质量、服务、交货方式等等，为什么戴尔能做到？）首先，这要归功于戴尔公司的直销模式。戴尔公司把PC直接销售给顾客，省略了不必要且没有效率的中间商，节省了大量耗费在中间商身上的成本。在最初几年中，戴尔公司的PC订单是通过邮政信箱接受的，现在戴尔公司已经在互联网上接受订单了。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.24,本章引例,此外，借助于信息技术，戴尔公司采用是根据顾客的要求订制PC的生产方式，只要3-5天的时间就可以完成从接受顾客订单到将PC送入顾客手中的全部过程（由于所有PC都是按顾客要求定制的，所以戴尔公司不存在任何的存货）；同时，其价格相对合理，为顾客提供了高性能价格比的超值PC产品。戴尔公司成功之道的范例可以帮助我们更好地理解运营战略理念。戴尔公司依据运营战略的理念设计并建立了一个很好的运营流程。为了在交货速度、顾客定制、质量和价格等方面与对手竞争，戴尔公司以整个顾客购买力的生命周期为基础，为不同的顾客提供不同的服务。（服务产生的巨额利润占到戴尔公司全年总收入75亿美元中的30亿美元。）,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.25,管理主题,企业的运营战略为企业进行合理配置和利用起来以获取市场竞争优势的运营资源提供了一个战略的决策框架。当今的运营经理们面临着许多战略问题的新挑战，从有效的运营战略的开发到在企业中全面有效地实施运营战略不一而足。众所周知，有许多外部因素影响着运营战略的决策，包括由经济全球和技术发展引起的市场竞争的日益加剧。因此，在很多情况下，现在运营经理们要求做到兼“多”并“少”多”是要求更快的交货速度、更多样化且更高品质的产品和更高品味的服务；“少”则是要求更低的原材料成本、劳动力成本以及更少的等待时间。与此同时，企业的管理者也非常清楚，他们使用的成功战略往往会很快被竞争者模仿并应用到市场竞争中，从而导致成功企业的竞争优势很快在一定程度上就会被模仿者消减一下，因此，管理者们就必须从战略的角度时刻保护着对未来的警觉，不断地寻找能够使企业与众不同的新战略。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.26,1、运营战略总览,Corporatestrategy公司总体战略Overallstrategyadoptedbythefirmthatdefinesthespecificbusinessesinwhichthefirmwillcompeteandthewayinwhichresourcesareacquiredandallocated.公司采纳的总体战略规定了公司竞争的特殊业务，以及合理获得和分配资源的方式。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.27,1、运营战略总览,StrategicBusinessUnit(SBU)战略业务单元Astand-alonebusinesswithinaconglomerate(parentfirm)thatoperateslikeanindependentcompany.在一个集团内，像一个独立的公司，一个独立经营的公司BusinessStrategy竞争战略Howastrategicbusinessunit(SBU)addressesthespecificmarketsitservesandproductsitprovides.明确一个战略业务单元（SBU）怎样为其目标市场提供服务和产品。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.28,TypesofBusinessStrategies竞争战略的类型,低成本,市场细分,差异化,为市场生产最低成本的产品,目标市场机会的确切需求,提供与竞争者有明显差异的产品,类型,重点,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.29,FunctionalStrategies职能战略Strategydevelopedbyafunction(e.g.,marketing)withinanorganizationtosupportthebusinessstrategy.为支持竞争战略，由组织内的某职能部门开发的战略。Competitiveness竞争力Acompanyspositioninthemarketplacerelativetoitscompetition.一个公司在其竞争相关市场内的市场地位。,1、运营战略总览,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.210,OperationsStrategy运营战略Howtheoperationsfunctioncontributestocompetitiveadvantage.在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。CompetitivePriorities竞争优势要素PrioritiesLowcost,highquality,fastdelivery,flexibility,andservice.优势要素-低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。,1、运营战略总览,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.211,WhatisOperationsStrategy?,OperationsStrategy运营战略Determininghowtobestutilizethefirmsresourcestoachievecorporateobjectives.决定如何为获得公司整体目标最好地利用公司资源。Majorlong-termstructuralissues结构性战略Howbigdowemakethefacilities?需建多大能力的设施？Wheredowelocatethem?建在哪里？Whendowebuildthem?何时建？Whattypeofprocess(es)doweinstalltomaketheproducts?哪类工艺流程？哪类服务流程？,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.212,WhatisOperationsStrategy?,基础性战略劳动力问题（数量和技能水平）？质量问题？计划和控制？企业的组织结构？,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.213,HierarchyofOperationalPlanning运营计划的层次,Exhibit2.1,计划类型,时间跨度,典型问题,战略（效果）,战术（效率）,计划与控制（效率）,长期,中期,短期,工厂规模、厂址、流程类型,工人规模、物料需求,劳动力、工作、作业计划、工艺管理、库存管理,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.214,2、运营战略对客户价值的增值,Ifbenefitsexceedcosts,thecustomerperceivesvaluefortheproductorservice.,(2.1),(2.2),客户感知的价值,产品总收益,如果产品总收益超过成本，顾客就会认可产品或服务的价值,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.215,Exhibit2.2,增值最大化,输入（客户和/或材料）,输出（产品和服务）,转换过程,2、运营战略对客户价值的增值,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.216,Howtoaddvalue:如何增值：Reduceproductcoststocustomer.为客户降低产品成本Maketheproductmorereadilyavailable.制造更容易获得的产品。Providefasterservice.提供更快的服务。Providecustomerswithadditionalrelevantinformation.为客户提供相应的附加信息。Customizetheproducttothecustomersspecificneeds.定制客户特殊需求的产品。,2、运营战略对客户价值的增值,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.217,Globalization全球化Globalvillagewithhyper-competition:带来加剧竞争的地球村。Continuousinformationtechnologyadvances不断发展的信息技术Lowertradebarriers贸易壁垒的降低Lowertransportationcosts运输成本的降低Emergence出现ofnewlyindustrializedcountries(NIC)withhigh-growthmarketsandhighstandardsofliving新兴工业国家中的市场高速增长和生活高标准的出现,3、影响运营战略决策的新趋势,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.218,Technology技术Connectivityanyone,anywhere,allthetime连通性-任何人、任何地点、任何时间。Speedinstantaneoustransactions速度-瞬间处理Intangibilityfocusoninnovative创新servicestogaincompetitiveadvantage无形性-为获得竞争优势聚焦于服务SimultaneousCompetitiononMultipleCompetitivePriorities整合多个竞争优势要素的竞争Notraditionaltrade-offsofpriorities非传统的单一优势要素权衡。,3、影响运营战略决策的新趋势,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.219,4、竞争优势要素,低成本,类型,重点,质量,交货,柔性,服务,提供低成本的产品,细分市场？控制成本,提供高质量的产品,重点在产品设计和过程质量,最快的交货和可靠性,提供多品种产品（大规模定制）,企业能多快地生产一个新产品线,提供增值服务,产品怎样被交付和提供,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.220,运营管理案例1,A公司是一家从事时装专卖的西班牙服务连锁企业。自1975年在西班牙开设第一家专卖店开始，A公司取得了飞速的增长。现在，总部设在西班牙北部的A公司已经在25个国家拥有了超过400家连锁分店，年销售额超过了20亿美元。一直以来，欧洲是A公司的主要市场，但现在，A公司也开始向美国市场渗透。A公司的成功之道就是打造诱人的价格、速度和柔性。A公司的时装品质虽然未必上乘，但每两周向各家连锁分店供货一次（在美国市场，公司采用空运的方式进行补货）。如此高速而且近乎连续的补货策略，有效地降低了各家连锁分店的库存并避免了时装过时的现象出现。公司并不需进行市场推广，而是通过运用信息技术使其对客户偏好变化有着快速的反应。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.221,运营管理案例1,各家连锁分店的店员使用便携式电脑及时记录下客户的偏好和购买倾向，并每天将这些市场潮流信息和每天的实际销售数据，通过互联网报告给公司的西班牙总部，以便驻总部的设计师随即调整现有的设计和创制新系列。此外，公司并没有像其主要竞争对手一样采用外包策略，即将服装加工外包到亚洲（其中以中国为主）。公司的服装大部分都在西班牙本地顶级制衣厂加工，因此，在第一场时装发布会举行后的2周内，公司就可以完成从服装设计、加工、再运送至各家连锁分店的全过程。相比之下，其主要竞争对手像美国最大的服装连锁企业盖普公司和瑞典服装零售商亨尼斯-毛里茨公司都需要5周到5个月的提前期来完成从接受订单到发货直至各家连锁分店的全过程。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.222,运营管理案例2,您的自行车是您想要的样子吗？您想要一辆适合自己的自行车吗？现在只要您愿意付出比批量产出的自行车高20%-30%的价格，那么您将可以买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合您的松下牌自行车，而且在订货后3周内，这辆自行车就可以送到您的手中（在日本境内则只需要2周）。这一切都是由“松下顾客定制系统”来完成的。日本东京的松下自行车工业公司巧妙地运用计算机、机器人和少量的工人，就可以完成顾客个性化要求的自行车的定制生产。松下自行车工业公司是电子巨人松下公司的一家附属公司，从1987年开始生产松下牌自行车。由于该公司在日本市场引入了个性化订单系统而日益受到国家的广泛关注，并成为吸引顾客消费群的典范。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.223,运营管理案例2,松下自行车厂拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，顾客可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车和山地车等800万种车型。松下顾客定制系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车零售点，在一个专业的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给松下自行车厂的主控室。在那儿，数据被输入计算机中，然后自动生产自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码，接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在自行车生产的不同阶段，一线工人通过查看条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求，显示在扫描仪的阴极射线管终端的信息直接传到计算机局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，先由计算机读入条形码以分辨出属于定制自行车的零部件，然后告诉机器人在那里进行焊接，告诉喷漆工人按那种模式喷漆。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.224,运营管理案例2,尽管使用了计算机和机器人，自行车生产过程并非高度自动化。自行车齿轮就是手工装配的，装配线也是人工操作的，顾客的姓名也是手工丝印的。完成一辆自行车的加工和装配总时间是150分钟，松下自行车厂一天可产出60辆自行车，而松下自行车工业公司的大批量生产工厂（产出量占公司年总产出量的90%）可以在90分钟内完成一辆标准的自行车的生产。也许有人会问：为什么3小时之内就能做出的车顾客却要等3周之久才能拿到？销售经理这样回答：“我们是可以缩短时间的，但是我们想让顾客感受那种期待着某种独特产品的激动心情。”为了与顾客保持更多的联系，松下自行车厂将同顾客建立直接联系作为自己的责任。收到顾客的订单后，松下自行车厂立刻将由计算机生成的顾客定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客；3个月后寄出第二封信询问顾客对自行车的满意程度；最后，寄出一张“自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆由顾客定制的自行车的周岁生日。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.225,FactoryFocusandTrade-offs聚焦与权衡Afactorycouldnotfocusonallfourcompetitivepriorities(cost,quality,delivery,andflexibility).20世纪60、70年代人认识到：一个企业不能集中在所有四个竞争优势上（成本、质量、交货和柔性）Focusingperformanceononeprioritylimits/eliminatestheabilitytofocusonanotherpriority.集中实施一个重点，不去集中于其它重点能力。Plant-within-a-Plant(PWP)concept(Skinner斯金纳)厂中厂概念Differentlocationswithafacilitywouldfocusontheirowncompetitivepriority.在企业内的不同地方装上不同的生产线，每条生产线都拥有独特的竞争优势要素。,5、由竞争优势要素构建运营战略,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.226,5、由竞争优势要素构建运营战略,QuestioningtheTrade-Offs权衡问题World-classoperationsledtotheestablishmentofahierarchyamongthecompetitivepriorities.世界级运营的优秀企业开始考虑一个集团公司应有的竞争优势要素权衡。Increasedcompetitivecapabilitiesledtoincreasedperformanceonallprioritiesbyallcompetitors.竞争能力的提高使有所竞争者在各竞争要素上都有所加强。Focusshiftedfromcostminimizationtomaximizingthevalueadded.重点从成本最小化转向价值最大化。Customervalueisenhancedbythefocusonmultiplepriorities.客户价值靠聚焦多重优势要素获得增加。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.227,不同年代的竞争优势要素,Exhibit2.3,(见P.28图2-2),(见P.28图2-2),成本,质量,交货,柔性,服务,年代,OM范式,成本最小化,增值最大化,竞争优势来源,基于制造的技术,基于信息的技术,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.228,竞争优势曲线的权衡示例,Exhibit2.4,(见P.29图2-3),原竞争优势曲线A,高,低,短,成本,新竞争优势曲线B,交货速度,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiUniv.ofTech.229,订单赢得要素和订单资格要素,OrderQualifiers订单资格要素Theminimumcharacteristicsofafirmoritsproductsthatafirmmusthavetobeconsideredasasourceofpurchase.允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准。如：ISO-9000certificationISO-9000鉴定就是赢得订单的一个要素。OrderWinners订单赢得要素Thecharacteristicsofafirmthatdistinguishitfromitscompetitionsothatitisselectedasthesourceofpurchase.只有少数企业具有某种竞争优势要素，而其他企业不具备。,FundamentalsofOperationsManagement4e*,SchoolofManagement,HebeiU