企业战略管理与选择实施控制培训课件(PPT 67页).ppt

企业战略管理，第八章战略选择，实施和控制，第一节战略分析和选择方法第二节战略实施第三节战略控制，第一节战略分析和选择方法宏观分析： PEST行业分析：五力模型，价值链，生命周期法，博弈论微观分析：战略要素评价矩阵(CPM )，内/外SWOT分析法、内/外矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、公共矩阵(GE矩阵)效果分析：平衡计分卡、VII、IX、VIII、强3.0-4.0中2.0-2.99、弱1.0-1.99、IFE总加权得分、4.0、3.0、2.0 低1.0-1.99，EFE总加权分数，增长和建立，顽强和维持，收获和剥离，一，内外矩阵法(IE )矩阵，(1)计算企业各部门的IFE，EFE总加权分数(2) ie矩阵中11 具有不同意义的三个区间：、支部：增长型和设立型部门应使用增长型战略、支部：坚持型和维持型部门应使用密集型战略、支部：收获型和剥离型战略成功的企业应使业务组合中心各支部位于附近。 步骤、IE矩阵示例：有四个部门的企业，各部门的经营和IFE、EFE得分情况如下：IFE总加权得分，强度3.04.0、中2.02.99、弱1.01.99、3.0、2.0、1.0、3.0、3.0、3.0、2.0、2.0、2.0、1 EFE总加权分数，4.0注：日元的大小表示各支部的销售额率，阴影的大小表示收益率，50%、20%、25%、5%，支部1、2、3适合采用增长型战略，支部4适合收获或剥离型战略，二，波士顿矩阵(BCG矩阵)表示“市场增长率将组织的各战略业务单位(SBUs )绘制在二维矩阵图中，以显示哪些SBUs提供了较高的潜在利益，哪些SBUs是组织资源的漏斗。 发明者布鲁斯说：“要想公司成功，需要将增长率和市场份额不同的产品组合起来。 组合结构取决于现金流的平衡”实质上通过优化资源配置实现经营结构的调整，实现市场增长率、相对市场份额、明星(Star )、问题类(problem )、现金牛(cashcow )、瘦狗(dogs )、现金牛： 给组织带来大量现金收入，但增长前景有限。 明星：高增长，高市场份额。 瘦狗：低增长，低市场份额。 问题：高增长，低市场份额。 投机性的产品，风险大，利润率可能高。 22%8%6%4%2%0，市场增长率，图中各日元表示独立分公司日元的大小，表示该业务部门收入在企业总业务收入中的比例的日元的红色阴影部分表示该业务部门利益在企业总利润中所占的比例。 市场增长率：指在某个市场上，在某种产品连续的历史时期，其销售增长率。 其公式表示市场销售增长率：=计划期销售-基于基本期销售的期间销售市场增长率表示市场的潜力和机会。 市场占有率：在一定的地区市场和历史时期，某产品在该市场的同类产品销售中所占的比例。 表现为销售额和销售额两个指标。 相对市场占有率：本企业某业务的市场占有率与同行业最大竞争对手的市场占有率之比。 当本企业的市场份额最大时，相对市场份额是本企业的市场份额与市场中第二大企业的市场份额之比。 公司发展业务的理想(恶化)状况：，问号，明星，金牛，金牛，瘦狗，理想状态，状况恶化，市场增长率，相对市场占有率，应用了业务发展动向模式，高，低，BCG矩阵的战略选择，战略选择说明，1， 对于问题类业务，主要看今后的发展方向，如果有发展成明星类业务的可能性，要大力投资支持，就要放弃。2、明星业务为了成为金牛类业务必须大力发展。 3、金牛类业务应减少投资，尽量延长这项业务的寿命，最大限度地取得现金流。 4、瘦犬类业务必须尽快收回投资。 PS的应用规律，1，第一定律：成功的月牙环。 在企业所属的事业领域，各种各样的产品的分布呈现出重音的轮廓，象征着成功企业。 因为利润大的产品不仅仅是一个，这些产品的销售额也比较大，明星产品也很多。 问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。 第一法则：成功的新月环，市场占有率：高，低，市场增长率，高，低，明星业务，现金业务，问题业务，瘦狗业务，2，第二法则：黑球失败法则。 如果第四象限没有产品，或即使在其中销售收入几乎接近零，可以用大的黑球表示。 这种情况表明企业没有收入大的产品，应该进行撤退、缩小现有产品结构的战略调整，开发新的业务。 第二法则：黑球失败的法则，第三法则：西北方向大吉。 一个企业的产品分布在四个象限，说明该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力，相反，产品分布越集中在东南角，瘦犬类产品的数量越多，说明该企业的产品结构衰退。 第三定律：西北方向的大吉，4，第四定律：移动速度规律是正常的流程，问题产品经过明星产品最后进入现金牛产品阶段，展示了该产品从纯资金消费到为企业提供利益的发展过程，该流程移动速度的速度也影响了其能提供的收益的大小。 波士顿矩阵的界限只是将仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势是不够的企业经营业务的竞争地位分为四种类型，过于简单的市场地位和利益的关系根据行业的发展和市场的变化而变化。 三、通用电子矩阵，这个矩阵是1970年代中期，美国通用电子公司提交的。 也被称为九宫格、麦金泽矩阵、GE矩阵(McKinsey矩阵GE矩阵)。 结合BCG矩阵进行比较研究，可以说GE矩阵是为了克服BCG矩阵的缺点而开发的。 最大的改进是使用更多的指标来测量两个维度，也被称为行业魅力的竞争力矩阵。 美国通用电子公司认为，波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信用、生产能力等重要因素，因此有必要考虑很多因素。 GE矩阵法：行业魅力和企业竞争地位的值是通过重要因素评价矩阵的方法来计算的。 图中的圆表示某业务的整体市场规模，圆的中心位置表示该业务的竞争状态，扇形的面积表示企业的市场规模。 (1)市场魅力：综合评价企业发展的市场机会。 根据各企业面临的主要市场特征，评价要素和各要素的重要性权重也不同。 例如，通用电子公司对影响泵市场魅力的因素的综合评价内容：市场规模、市场增长率、销售利益、竞争程度、技术要求、通货膨胀损害程度、能源要求、环境影响、社会、政治、法律。 (2)竞争力：显示企业某业务在市场的综合竞争力。 评价过程和方法与市场的魅力相同。 例如，通用电子公司对影响泵市场竞争力的因素的综合评价内容：市场规模扩大的能力、产品质量、品牌信用、流通网络、促销效果、生产能力、生产效率、单价、原材料供给、研究和开发业绩、管理者的能力。 (3)业务位置的性质和相应的政策决定：左上三个区域，投资采取促进其增长政策的左下到右上对角线上的三个区域是需要研究的业务，有选择地支持或回收的右下三个区域，必须收获或放弃。、战略经营领域的魅力、高、中、低、企业竞争地位、高、中、低、投资/增强、选择/维持、收获/撤退、确定各要素的测量方法(2)计算行业魅力和竞争力的等级值(3) 决定各经营单位的位置(4)决定各经营单位的战略、市场竞争力、市场发展的未来【例】日立公司的GE矩阵、利益回收、现状维持、强化、控制机械、电脑、白色家电、电线电缆、施工机械、空调、音响、VCR、GE矩阵的界限， 等级值计算的主观行业魅力评价的模糊性决定投资优先顺序的方法并没有完全应用战略提案的大致性，第二节战略实施、战略实施：要用一系列的行政、经济等手段组织人们的实际活动，要处理很多矛盾和冲突，克服困难和错误，消除误会，权衡得失包含的任务：组织结构的构建和协调资源的规划和配置企业家的角色定位和培育适合企业战略的企业文化创造企业的核心能力。 战略制定与战略实施的关系，一、战略实施的原则和模式，原则：体系原则重要原则权变性原则积极原则、战略实施的模式，二、战略实施的支持系统、组织结构、各级领导、资源分配、战略实施、企业文化、信息交流、激励制度，麦肯塞7S模式是战略实施的考虑结构和体制三个因素，考虑作风、人员、技能和共同价值观四个软件因素，只有在这七个因素相互很好地沟通协调的情况下，企业战略才能成功，三是战略实施的影响因素，一是企业的组织机构及其运营机制是否符合战略实施2 .能否为企业内各部门和各职能部门之间的资源分配协调，实施企业战略提供足够的支持？ 三、各级领导的素质和指导态度是否与战略实施要求的作用一致？ 4、企业内形成的成文(企业政策、工作顺序)和成文(惯例、风格等)企业文化是否符合战略实施的要求？ 5 .企业的战略被企业成员明确理解了吗？ 各级人员能获得与他相关的战略意图信息和在他的职责范围内实施战略所需的信息吗？ 6 .控制系统能及时提高准确的反馈信息吗？ 报酬制度能激励促进企业战略实施的行为吗？ 战略实施过程中公司经常遇到的问题是，实施过程没有预想到的大问题行动协调无效的员工无法控制低层员工的训练和指导外部环境因素部门经理的指导和指导不足，重要的实施任务和行动说明不清楚的信息系统不能监视行动，四战略实施和组织结构设计，一、组织结构设计原则适应环境原则是企业组织结构设计和调整的基本原则。 (1)正确分析了企业现在组织的优势和劣势，设计开发了能适应战略需要的组织结构模型。 (2)通过企业内部管理水平的划分、相应的责任权利匹配和适当的管理方法和手段，确保战略的实现。 (3)在企业组织结构中选择最适合重要战略岗位的人才，保证战略的顺利实施；2、准备组织结构设计，确定战略实施的重要活动。 把战略推进活动分成几个单元。 明确各战略实施活动单元的责任权利。 协调各战略实施活动单元的战略关系。3、组织结构类型的选择，直线组织结构职能组织结构事业部组织结构矩阵组织结构，直线组织结构：以最简单的组织形式，无职能机构，从组织顶部到底部，上下垂直领导，优点：机构简单，指挥统一分工明确，容易保持责任分明的大灵活性和创新精神不适用于经营规模大、管理业务复杂的企业。 功能型组织结构：由企业内部各功能构建的组织结构，优点：大幅度提高管理专业能力，有利于经营者集中管理，缺点：功能部门间协调困难，容易引起多头指挥，容易削弱责任制的战略环境：稳定、不确定性低的职能部门的性质：例行、 独立性高的企业规模：小型或中型企业目标：内部效率、技术事业化、产品或服务质量、事业部制组织结构：公司下设几个产品或市场事业部，各事业部像小企业，职能型组织结构、事业部制的优点、事业部制的缺点、事业部制的适用条件、矩阵制组织结构：将职能者纵向排列矩阵制的组织结构的优点，矩阵制的组织结构的缺点，特别是有特别计划、生产任务的企业，4，组织结构的战略创新，组织规模的分组结构设计的灵活化环境反应的敏捷化，5，企业文化建设，企业文化：指企业的指导思想、经营理念和工作风格等，价值观念、行为规范、道不仅包含思想和精神方面的内容，还包含社会心理、技能、方法和自我成长的特殊方法等各种因素。 企业文化的三个层次，物质层：包括工厂外观、产品外观包装、技术特性等，在企业文化的表层部分，反映了企业文化的个性特征。 制度层：企业文化中间，包括企业的工作制度、责任制度、非编程制度等，规定和约束了企业成员的行为规范，集中体现了物质层和精神层对企业成员和组织行为的要求。 精神层面：包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心和灵魂，是衡量企业是否形成企业文化的标志。 企业战略与企业文化、企业文化与企业战略之间的相互适应有四种情况： 1、一致：企业实施新战略，企业的组织要素没有太大变化，并且这些变化与企业本来的文化一致。 2、潜在的一致：企业实施新战略会使企业的组织要素发生很大变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致。 3、不太协调。 企业实施新战略虽然企业组织要素的变化不太大，但这些要素的变化与企业本来的文化不太协调。 4、不一致。 企业实施新战略，企业的组织要素发生了很大变化，这些变化与企业本来的文化不一致。 企业文化的战略调整：企业文化与战略不协调，不一致，企业必须采取新战略的情况下，企业文化必须作战略调整。 六、企业战略家、企业家和企业战略家的企业家：对各生产要素进行最佳组合的生产经营活动，承担风险，对企业经营成果负最终责任，为集体活动创造气氛，达到预定目标的企业经营管理者和领导的总称。 企业战略家：有战略管理思想，善于战略思考，有战略能力，掌握战略实施艺术，研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策集团。企业战略家的素质和才能、素质：思想素质、政治素质、技能、心理素质、生理素质、才能：战略思维组织人员协调控制变革，联想社长的表现，优秀社长的标准是什么？联想社长柳传志说：“有三个重点。 第一，他要有很强的进取心，忠于事业