电信运营商营业厅现场管理体系与方法

电信运营商营业厅现场管理系统及方法前言营业厅的现场管理水平将直接决定营业厅环境是否舒适、有序，营业员的表现是否符合服务标准，各种业务流程是否顺畅等，从而决定客户是否满意。因此，各级运营商的服务经理将营业厅的现场管理视为推广营业厅服务的有力起点。随着3G时代的到来，营业厅面临着来自客户、企业、服务和竞争对手的越来越大的压力。提高营业厅的现场管理水平也越来越迫切。文本就营业厅的现场管理而言，电信运营商的管理者经常会遇到以下困惑：首先，从客户界面的角度来看，营业厅效率低下，服务承载能力差，当客户量稍大时，现场业务秩序非常混乱；当三方检查或公司领导到来时，营业厅的秩序显然会更好，但不会维持太久。营业厅里经常没有现场经理。其次，从大厅和前台经理的角度来看，他们可以意识到现场管理的重要性，但他们经常被各种幕后的事情所纠缠，无法离开前台。有太多的服务规范告诉销售人员该做什么是正确的，但是销售人员只是不自觉地遵守它们，并且在没有人监督时放松。营业厅现场管理需要解决以下问题：现场管理应该做什么：现场管理的内容和范围；如何管理现场管理：现场管理的标准、规范和工具是什么？谁是营业厅的现场经理(WHO):营业厅经理、值班经理、顾问、导游等的职责是什么？在现场管理？现场管理需要什么样的支持：营业厅现场管理需要什么样的后台控制措施或资源支持。一、传统制造业的现场管理1.传统制造业中的场所定义：广义上，企业从事生产经营所使用的任何场所都称为场所。如工厂、车间、仓库、运输线路、办公室和营销场所。从狭义上讲，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果是生产系统布局的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。站点管理也是广义和狭义站点管理的统称。2.传统制造业中现场管理的定义：现场管理是指对生产现场的各种生产要素，包括人(工人和管理人员)、机器(设备、工具、工位器具)、材料(原材料)、方法(加工和测试方法)、环境(环境)和信息(信息)进行合理有效的计划、组织、协调、控制和测试，并采用科学的管理制度、标准和方法，使其处于良好的组合状态，达到优质、高效、低耗、平衡、安全和文明生产的目标。现场管理是第一道生产的综合管理，是生产管理的重要组成部分，也是对生产系统合理安排的补充和深入。二、电信运营商营业厅现场管理1.现场管理的空间范围：参照制造业现场的定义，营业厅直接从事基本或辅助生产过程的场所包括：营业厅办公桌、后台人员办公室、员工更衣室、员工休息室和会议室，涵盖营业厅前后的所有物理空间。作为营销和服务的窗口，营业厅是与顾客互动的联络点，也是顾客感知的主要来源。因此，大厅管理是现场管理中非常重要的一个环节2.现场管理内容：营业厅现场管理的对象与传统制造业相似，除了原材料、人员、机器、法律、环境、信息都有配备。这五个要素可以细化到管理人、事一3.现场管理能力模型：下图为中银博丰营业厅现场管理能力模型。现场管理能力提升模型由三大部分组成：办公室现场管理、办公室人事管理和分公司管理。其中，大厅和办公桌的现场管理包括4个大型活动和12个小型活动的环境、设施、员工和客户。办公室和台湾的人事管理包括职位安排、技能培训和考核奖励。分公司管控包括组织建设、服务控制和服务支持。该模型可用于诊断营业厅现场管理推广项目中的问题，也可作为提出管理措施的框架。模型来源：中国研究院博丰营业厅现场管理能力模型12个现场管理项目的含义如下表所示：三。营业厅现场管理中的常见问题1.环境方面1)厅外环境经常被忽视：厅外车辆停放混乱，一些非机动车会堵塞大门。绿色区域中有干草和纸屑没有及时清理。在雨雪天气，大厅外没有警示标志和防滑垫。大厅外的宣传材料严重损坏或陈旧，但未及时更换。厅外道路维修或厅门损坏但指示器不够清晰等。2)大厅内部细节不到位：清洁人员只注意大厅内的地板卫生，对其他卫生细节注意不够，如：奖励展示柜内经常积有太多灰尘；绿色植物没有及时修剪，花盆里有烟头和其他垃圾。问讯处的各种文件都乱七八糟地摆放着。由于大厅的位置限制，通风、照明、噪音等条件都不是很好。3)背景环境：文件、工作指令等。随机放置；太多私人物品，放在办公桌上。更衣室里的衣服乱七八糟地存放着，鞋子直接暴露在空气中，导致空气难闻。休息室的食物垃圾没有及时处理，等等。2.工具1)业务设备：业务设备数量不当，如移动POS机或复印机太少，影响业务效率；大厅设备故障维修不及时；自助终端使用说明不够清晰，影响了客户使用2)办公材料：办公桌座椅办公材料收集流程不合理，风险控制不到位；过时宣传材料的内容不能及时更换，影响宣传效果和形象的；有价卡和硬币的管理存在盲点和缺乏细则，影响了公司的内部物资管理和内部审计结果。3)服务设施：分行的服务设施差异较大，缺乏统一的配置标准；服务设施的便利性考虑不足，影响了大厅和台湾的环境形象以及企业的综合服务形象。3.人事部门1)人员调度：各岗位人员未能根据客流情况及时调度，大厅管理人员对现场管理职责和工作内容认识不清，影响了营业厅客流控制能力和客户服务质量。2)行为监督：营业厅员工的日常行为不规范，缺乏及时的监督和纠正，影响了企业员工的质量形象；营业员的业务技能和业务受理速度还有很大的提升空间，这将影响营业厅整体运营效率的提高和工作成本的降低。3)情绪管理：大厅和柜台的经理很好地处理了销售人员的情绪。4.客户1)引导咨询：等候人员对进入大厅的顾客分流不到位，影响了顾客的渠道分流和营业厅的整体运营效率；咨询顾问的业务咨询能力不足以达到业务预验收的初衷，从而影响整体运营效率。2)顾客关怀：大厅未能缓解顾客在购物过程中的焦虑环境管理问题主张以5S为基础，分区域和分责任管理，并建议长期坚持执行。5S规则(整理SEIRI、整理SEITON、清理SEISO、清理SEIKETSU、扫盲SHITSUKE)适用于制造和服务行业，以改善现场环境质量和员工的思维方式，使企业能够进一步有效地走向全面质量管理。主要针对生产现场和营业厅，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动。5S规则的应用有助于塑造企业形象、降低运营成本、缩短运营周期、提高生产效率、规范运营标准、提高服务质量、改善现场运营环境和企业精神等。2.关于设施管理设施管理应遵循多样性、便利性和统一性的原则，根据管理内容和管理对象的要求进行划分和固定，明确责任人员、工作流程和管理标准，全面、全过程、高效率地管理各种设施，提高整体客户服务质量、企业社会形象和内部管理水平。3.论员工管理员工管理应以员工价值体系为基础，明确工作岗位、工作职责、工作流程、在职培训和指导、管理标准和激励政策的管理方法，大力倡导诚实守信、公平公正、以身作则、勇于承担责任、乐观热情、宽容大度、乐于助人和大胆创新等良好素质，最终达到提高员工工作主动性、规范行为规范、提高工作效率和服务质量的最终目标。4.论客户管理在指导咨询、客户关怀和投诉管理的基础上，客户管理应加强对其他周边渠道的宣传，加大对周边渠道的推广力度，实现渠道业务分流，提高运营效率和客户服务整体质量。5.论管理与控制现场管理和控制应以绩效考核、业务评估、鼓励参与和鼓励表扬为基础，调动员工的积极性，及时获得现场管理的反馈，纠正现场存在的问题。V.关注控制和管理1.建立以提高服务管理和控制能力为中心的服务管理和控制系统框架北车博丰提出了以提高分行业务管控能力为核心的业务管控体系框架。在现场管理能力提升模型的基础上，通过对办公室人员管理和分支机构控制三大管理层级的现场管理，对环境、设施、员工和客户四大项和十二小项进行问题诊断，归纳为分支机构服务管控系统组织架构、服务控制和服务支持三大功能类别和十二个子集合，通过系统化、结构化规划和控制提升分支机构整体服务管控能力。模型来源：中国研究院博丰营业厅现场管理能力模型目前，分公司管控体系在组织建设、服务控制和服务支持方面存在以下三个问题：1)组织建设I)服务管理组的同事以a角和b角的形式出现，营业厅的监管任务繁重。Ii)。服务主管和办公室经理处于同一级别，不便于上下级监督。2)服务控制这个大厅缺乏许多基本的管理标准。Ii)分支团队巡视尚未形成体系，且一直在进行。3)服务支持I)办事处和分支机构之间缺乏日常沟通系统，难以有效分享服务经验。2.量化服务结果并改进现有的评估方法目前，销售人员的服务成果难以量化，公司缺乏有效的服务工作激励，绩效水平对销售人员实际收入的响应差异不大，导致一线员工服务热情不高，具体体现在：1)无法测试结合上述现有评估机制的不足，该评估方法可以借鉴先进经验做出以下改进：1)销售人员工资=基本工资绩效考核奖金补贴2)基本工资计算：销售人员的基本工资基于服务年限和去年业绩的组合。3)绩效考核奖金=业务量化考核奖金服务质量考核奖金业务量化考核奖金=业务得分忙闲系数I)业务量积分是销售人员接受的各种业务的积分总和，考虑了各种业务的接受时间和推荐难度等因素。Ii)忙碌和空闲系数是考虑到每个营业厅所在的乡镇、地理位置和顾客数量等因素而给予每个营业厅的总忙碌和空闲系数。4)补贴：主要包括加班工资、全职奖金、餐饮补贴、交通补贴及其他补贴、奖金或福利费用六、营业厅现场管理的关键成功因素1.有效识别短期促销措施在提高顾客满意度的营业厅现场管理项目中，可以在短时间内实施和实现的措施包括：1)改善大厅环境2)台湾席位的5S监管3)营业厅设备管理4)营业厅宣传材料的标准化摆放5)促进销售人员服务标准化6)加强客户关怀7)员工的业务熟练程度8)团队活动短期措施相对强调应急管理和灵活管理，实施要求较低，易于实施和控制。但是，如果中长期标准化管理不能及时跟进，反而会受到中长期标准化管理的制约。2.确定营业厅现场管理的长期战略措施1)营业厅装饰2)销售人员业务能力的提升3)提升销售人员的服务主动性4)完善营业厅培训机制5)完善销售人员考核机制6)销售人员工资的提高7)五型团队建设营业厅的长期战略措施强调企业正常、规范的管理，要求公司系统、全面地改善办公区的硬件设施，提升企业窗口形象，为客户创造一个舒适、温馨、便捷的服务环境，如装修更换、服务硬件采购等。注重销售人员专业素质和服务能力的提升，制定系统的培训计划和考核项目标准；根据实际情况，制定切实可行的工作制度，完善公司的各种相关机制，确保计划、制度、培训、考核和薪酬的稳步提高。加强基层班组建设，建设“五型”班组，即技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型班组，实现企业长远战略发展目标和方向。3、标杆馆建设经验的复制和推广建设标杆馆，推广标杆馆的经验，是提升营业厅现场管理知识的重要载体。标杆馆建设经验的复制和推广可分为四个主要步骤：1)评估与验收：评估与验收的基准办公室由分支机构职能部