YCYA周报周计划课件.ppt

,2,Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,结果管理工具：YCYA承诺管理系统,3,一：YCYA是什么？,是4R的管理工具从运营方面保证结果的落实从文化的方面训练自我承诺的工具是一种开放的公众监督体系,4,二：YCYA使用范围:,YCYA操作要点：、将想要强调的事，进入管控体系、将阶段性较短的事纳入承诺体系、将屡次没有执行到位的事放入监督体系、ycya审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚不适用的地方：、阶段性过长的事务性工作、日常工作、制度性规章（对象为一件事，不是一类事）、时间、结果难以短期量化的事务。,5,三、YCYA承诺人的操作要点,承诺在第一时间做出（底线是24小时，特殊情况除外）对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚。如果是资源不足，向指令发出人提出申请，若没有资源，就创造资源完成结果。承诺完成后，主动要荣誉或主动按承诺自我处罚（主动交钱）；承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。承诺时邮件发送范围：至少给指令发出人和coo，抄送范围越大越好。,6,四、指令发出人操作要点,发出指令邮件后要popo或短信通知承诺人；在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时既为认可。执行人如果能力不行，立即换人执行，采取外包的形式，由能力不行的承诺人出钱，并学会做，以后必须会做；对于态度不端正的承诺人，要立即淘汰；指定coo时，要采取分级coo制度，公司级命令，即董事长和总经理发出的命令，由公司coo检查，其他级别的检查人由本部门内与承诺人无利害关系的第三方承担；指令要自上而下或平级发出，不能自下而上；每次承诺人提交结果后，要及时反馈结果是否满意，要表态并及时做奖惩；对承诺人提交的底线结果给建议、合格结果给鼓励、超值结果给奖励；发布命令时要找对人、说对事、给提前量；在确认指令无法完成时，及时中止本轮YCYA。,7,五、检查人的操作要点,机制：每天发出一天后将要到期限的承诺的汇总表，列入警告栏；对没完成的承诺人，主动处罚，不是工资扣，而是现场交钱、开收据、并公布处罚结果；作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果满意与否，是否需要开展下一轮YCYA作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺。,8,总结：YCYA操作流程,发布指令,承诺结果（Y）,指令发出人,汇报执行结果（Y）,执行人,检查人（4RCOO）,下一轮YCYA,惩罚（A）,满意结果？（c）,跟踪、检查、发布,否,是,即时奖励（A）,结束,9,YCYA表,结果承诺几项注意：1、指令结果本身承诺2、完成时间承诺3、奖惩措施承诺,指令发出人两项注意：1、明确执行人2、指定检查人,10,锡恩公司的ycya,完成,11,结果一个都不能少,将想要强调的事，进入YCYA管控体系将屡次没有执行到位的事放入YCYA监督体系把上级交待变成下级承诺，养成下属的承诺习惯，只有自我承诺才有激情和动力（人们不拒绝改变，人们拒绝被改变）把无人负责的事指定一对一责任人（人们只会执行自己的计划）,事事有人管，过程有人盯，结果不遗漏,周报周计划,13,一、结果思维训练的重点：结果定义,1、训练的重点是：R1，结果定义清楚；2、训练原理：如果“结果定义”不清楚，或营员还没有结果意识、结果思维、结果语言，执行将没有起点，执行起来将是混乱与不结果的。3、训练结果的定义：周计划中周结果定义清楚，结果交换双方没有疑义就是目的。4、训练方式：做周计划和周报，以周结果质询为训练方法，在质询中，在讲师辅导中，体会什么是结果。质询会制度的训练放在质询制度训练模块中，再用新专题做训练。总之，聚焦结果定义，练精练透，专注重复，不花心。,14,二、复习结果与任务,任务(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了.例行公事:该走的程序走过了.应付了事:差不多就行了.结果三要素(三有)结果要有时间结果要有价值结果要可考核,15,1、如何做到“有时间”？,1、以周结果为周期，承诺日结果。比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过；周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过；周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。3、到时间节点，必须是最终结果。,16,2、如何判断结果有价值？,1，符合长期战略比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。2，符合短期计划比如：本月销量指标为100万，那么，我的销售计划为20万，我就要分解为一个月如何取得20万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。3，符合客户要求（外部，内部）比如：本月销量指标为100万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。,17,3、如何做到“可考核”？,正确的结果定义：向营销总监提交公司网站策划书,不正确的结果定义：为公司网站做策划,做策划，是一种行为，不是结果，看不见，摸不着。,1、客户清楚，客户可体验到结果,2、有动词，放在桌子上不交，就不是结果，因为检查不了。,3、策划不是结果，策划书才是看得见的结果,结果是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。,18,你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。,工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的“工作背景”，保证结果定义的范围不超出。,用结果“三有”去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。,只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。,19,自我承诺，目的是训练责任和勇气。,总裁与COO要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。,过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。,20,三、结果分三大类：质询时做通过率统计,坏结果（烂苹果）做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响）。比如：拜访客户回来了，不是结果。好结果（绿苹果）有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责。比如：拜访客户，并取得客户订单就是好结果，没有好结果，客户答应再谈一轮，就是差结果。超值结果（红苹果）超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支持）。比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。基本公式：一个烂苹果=减少三个苹果；一个红苹果=三个绿苹果,21,四、周计划、周报在结果训练中如何使用？,一、周计划：一周结果定义，是结果承诺体系，重点是结果定义，过程是检查，目的是完成结果。检查点：COO，总裁检查：结果定义；检查标准：多不多？少不少？对不对？快了还慢了？检查方式：要留有检查、修改时间（一天）。方式：电话，邮件，面谈等。返回一次，扣掉1分。二、周报：周计划完成汇报，是一个结果质询体系，重点是完成率，过程是质询，目的是改进工作。检查点：COO，总裁检查：结果完成率；检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值）检查方式：COO过程检查，周质询会最终检查。完成率80%以上合格，每低10%，扣一分；有超值结果，一个加一分。计划修改率最低，结果完成率最高，超值结果最多者，获结果标兵。加3分。小组平均分数最高得小组奖