第五章供应链管理中的业务.ppt

供应链管理中的业务外包,第五章,教学目标,基于核心竞争力的市场竞争是当代商业环境下企业寻求可持续发展的一条重要途径。自有资源的有限性制约了企业的发展步伐，通过业务外包，在集约使用自有资源的同时，还可获得丰富的市场资源和能力，以突破企业瓶颈。业务外包、企业扩展为供应链一体化管理提供了必要的商业基础。本章主要介绍了核心竞争力理论、业务外包理论和扩展企业理论。,通过对本章内容的学习，要达到以下几个目的：了解核心竞争力理论的起源与发展；掌握核心竞争力的内涵、特征与构成；了解供应链管理与核心竞争力的关系；掌握业务外包的内涵与收益；掌握业务外包的类型；掌握扩展企业的概念与特征；掌握扩展企业的生产计划制定。,学习任务,案例:柯达信息技术外包,美国柯达公司是一个全球型的企业，主要从事影像相关产品，如摄影器材、照相材料等产品的销售及服务，并且是市场上的领导厂商。该公司成立于1885年美国纽约州罗彻斯特，目前全球拥有约12万多名员工、100多个分支机构。柯达公司的信息技术外包是业务外包发展的一个重要里程碑。在20世纪80代后，由于当时产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。外包业务最早出现在信息领域，这主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业，因此，比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。其中比较著名的例子就是柯达公司。,1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等方面的问题，在解决这些问题时它选择了外包。柯达与IBM的契约为期10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给了IBM，将信息部门的350名员工也转移到了IBM。通过外包，柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府都把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲等地，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。,供应链管理环境下的企业业务外包,企业核心竞争力,供应链管理环境下的扩展企业,章节内容,第一节企业核心竞争力,一、企业核心竞争力理论的起源与发展二、企业核心竞争力的概念与特征三、企业核心竞争力的构成与培育四、供应链管理与企业核心竞争力,单个企业在市场竞争中的力量越来越渺小，传统纵向一体化的“大而全、小而全”企业功能架构在当今市场环境下面临着资源匮乏、多点竞争的市场困境。如何在有限资源约束条件下尽可能地增大企业的市场竞争力、获得市场竞争优势是当今企业急需解决的问题。从企业的市场实践来看，开展产品或服务创新、实施市场差异化策略、建立市场联盟等措施都是当前企业加强市场竞争力的具体表现。归根溯源，这些具体措施的本质其实是企业根据自身的特点来寻求一种独特的市场竞争能力，这种能力有助于企业的产品和服务与其他企业相区别，并最终帮助企业获得市场竞争优势，这种能力即企业的核心能力，也称核心竞争力。,一、企业核心竞争力理论的起源与发展,在80年代以前，企业发展的指导思想都是基于亚当斯密的劳动分工理论，即企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，从而决定了企业成长的规模界限。-亚当斯密,此后的经济学家对亚当斯密的劳动分工理论进行了进一步的阐释和补充，如上世纪20年代马歇尔提出的“企业内在长成论”、50年代潘罗斯提出的“企业内部知识积累论”、60年代理查德森提出的“组织间协调论”。这些早期的企业理论研究推动了企业战略管理理论的发展，并最终形成企业核心竞争力理论的诞生。,20世纪60年代初期，以钱德勒、安索夫、安德鲁斯为代表的经济学家提出了第一代企业战略管理理论，明确了企业战略的内涵是“企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划”，并认为企业战略管理是企业在竞争中获得的前提和关键因素。70年代的第二代战略管理理论着眼于战略的实施，强调组织结构应随企业战略的调整而调整，以保证战略的实现。到了80年代，以迈克波特尔为代表的第三代战略管理理论将目光转向了企业的外部环境，强调企业应根据自己的环境来确定战略，并提出成本领先、差异化、集中化三种竞争战略，如图5-1所示。,但到了80年代末，随着理论研究与企业实践的深入，人们对于将企业竞争优势完全归功于企业所处的行业结构和市场力量产生了质疑，过分强调企业的外部环境、强调定位，而忽略了竞争优势的企业内在来源，导致企业为获得竞争优势而频繁地转行。在这一背景下，研究者们将探索竞争优势的着眼点转移到了企业内部，由此产生了以企业能力理论、核心竞争力理论为代表的第四代企业战略管理理论，如图5-2所示。,能力理论体系,资源基础论,核心能力理论,能力基础论,动态能力理论,企业知识理论,图5-2企业能力理论的演进,二、企业核心竞争力的概念与特征,1、概念核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。普拉哈拉德与哈默这里所指的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括了科学技术，又包括了管理、组织以及营销方面的技能；也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。比如产品设计创新能力、生产制造技能、成本控制能力、营销技能、售后服务水平、企业核心价值观等。普拉哈拉德与哈默同时提出了核心竞争力与其他技术相区别的三条标准：第一，核心竞争力必须能为企业提供接近各种市场的潜在机会并将其转化为新的机会；第二，核心竞争力应该能够满足顾客对最终产品的要求，对顾客是有价值的；第三，核心竞争力应该是独特的，是竞争者难以模仿的。,企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是使企业一种或多种业务达到世界一流水平的能力。麦肯锡公司核心竞争力是为企业提供在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。蒂斯、皮萨诺和舒恩在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。沙因迪尔如果企业无法有效仿制或复制出优势企业所独有的产生特殊能力的源泉，各企业间具有的效率差异将永远保持下去。史蒂芬里普曼和理查德罗曼尔特,从以上的观点可以看出，目前，理论界对于核心竞争力的认识存在着不同的见解，有资源观、能力观、企业文化观、知识观、系统观等。这也表明，企业的核心竞争力是一个复杂的系统构成，具有抽象性，很难从直观的企业外在表现因素全面、透彻地回答“企业持续的竞争优势来源于哪里？”、“如何创造并发展这种竞争优势？”等问题。本书观点：所谓核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是企业综合实力的体现。,阅读资料,苹果电脑的产品设计创新能力，宝洁、百事可乐的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力；本田公司的引擎设计和制造（这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造）；联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力都是核心竞争力。,竞争力因素大体上包括以下5个方面：1）采用新技术的速度和技术改造的进度。2）新产品、新技术研究、开发的状况。3）劳动生产率的提高。4）产品的质量优势。5）综合成本的降低和各种开支的节约。,2、核心竞争力的特征一般来说，企业的核心竞争力具有以下特征。1）顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，如显著降低成本、提高产品质量、改善服务水平等，这些价值创造活动既能够得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。,2）独特性。核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。它是企业在长期的经营过程中培育和积淀而成，与企业所处的独特内外部环境长期磨合、匹配的结果，深深融入企业的每一项活动中，离开了这个环境核心竞争力便失去依存的基础，因为核心竞争力无法像其他生产要素一样能够从市场交易中获得。3）延展性。核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。4）集成性。核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用与转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。,三、企业核心竞争力的构成与培育,图5-3企业核心竞争力的构成层次,培育企业的核心竞争力，首先必须了解核心竞争力的构成层次与构成要素，其次是找到正确的培育方法和手段。一般认为，核心竞争力的构成包括四个层次，如图5-3所示。,1）资源层，这是核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。2）能力层，即企业运用资源的才能和本领。3）竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。4）核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。,从核心竞争力的构成层次来看，我们可以得出核心竞争力的构成要素包括核心资源、核心能力和核心产品。核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。,核心资源是基于资源层对所有资源的深入提炼与整合，它能够给企业带来独有的、难以模仿和转让的、持续竞争优势的关键性资源，这种资源能够为企业在激烈的竞争环境中把握各个竞争性投资机会起到关键性作用，它是构成核心竞争力的基础。核心能力是能够给企业创造价值的，难以被竞争对手模仿和替代的关键性能力，包括技术力、学习力、决策力和制度力。作为一种集束力，核心能力引导和驱动着其他能力共同协作产生竞争优势。,核心产品是指一个产品设计、生产、销售全过程中的某一个环节的产品，通常是一种中间产品，由于这个中间产品环节是整个产品生产过程中的关键环节（如某种特殊技术加工过程），此环节使企业具有特殊竞争优势，因此这个中间产品称为核心产品。核心产品是核心能力的成果表现之一，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带。,企业核心竞争力的培育1、核心资源对核心竞争力的培育首先要从核心资源的挖掘与培育开始，对企业现有资源系统进行重新梳理和整合，集中现有优势资源，加大对优势资源的投入力度，如在人力资源方面，提高知识型员工的数量比例、增加员工培训的投入、提高员工满意度等；在关系资源方面，与其他企业构建战略联盟、提升与政府、相关公众的融洽程度等；在文化资源方面，增加员工对企业价值观的认同程度、培养企业文化的独特性、加大企业文化的建设力度等。2、核心技术培育核心技术对形成技术创新能力具有重要影响。对核心技术的培育可以从这几个方面展开：增加科技人员的数量、制定专利成果的发明激励机制、追踪并学习行业领先技术等。,3、企业学习能力企业的核心竞争力在形成后不可能一成不变，它伴随着企业的发展和市场的变化必然要不断调整能力集的构成，消化、吸收、充实、丰富新出现的知识，以保持企业在管理思想、管理方法、技术水平等方面的与时俱进。对企业学习能力的培育可以从这些方面开展：加强企业员工在企业内外不同知识领域间交流的深度与广度、增强企业的团队精神、开展员工培训与知识讲座等。4、核心价值观核心价值观包括了企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等，它渗透进企业的“每一寸肌肤”，对企业各个领域的活动产生着深远的影响。核心竞争力中的不可模仿和交易获得的关键性能力与资源正是通过核心价值观的重新整合才得以形成，无形的价值观隐化在企业各种显形的资源、能力中，不可交易、不可模仿，与企业内外环境形成独一无二的吻合与支撑。,供应链管理作为企业之间有效的竞争方式越来越受到重视。供应链作为一个系统整体，将产业链上的相关企业联系在一起，追求系统整体利益的最大化，这一利益并非单个厂商利益的简单叠加，而是在核心业务互补的基础上实现整体利益的倍增和涌现。作为供应链上的成员企业，不仅要管理好本企业内部的业务事项，还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。构建供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力，以获得更多的市场优势。为了达到这一目的，在资源约束的前提下，供应链成员企业就必须合理地计划、组织、协调和控制各种资源，有效地建立并运作一个快速反应的供应链体系，通过供应链管理来增加彼此的核心竞争力。,四、供应链管理与企业核心竞争力,开展供应链管理在优化与增强企业核心竞争力方面的表现主要体现在以下方面。1提高质量、节约成本-开展供应链管理有利于提高产品（服务）质量、降低成本。在供应链环境下，企业的边界开始模糊，上游成员在向下游企业提供原材料、半成品、产成品的同时还积极深入对方企业了解需求，在制作工艺、材料选型、产品设计、质量控制等方面开展合作，使最终提供给市场消费的产品质量更加符合消费者的预期。供应链不仅通过协同商务加快了物流的流转速度，在物流信息的沟通上也更加全面和及时，减少了供应链上不必要的冗余库存，极大地降低了单独决策在库存成本上的支出。从整体上降低了成员企业的成本支出，使得有更多的资金用于产品开发和市场开拓，以促进供应链的长期可持续性发展。,2提高效率、增强客户满意-在快速多变的市场环境下，基于时间的竞争至关重要，能够比竞争对手更快地满足客户需求也是获取市场竞争优势的关键。供应链管理以系统化的思想对产、供、销进行一体化与集成化，打破了传统企业各自为政、条块分割的现象，在企业内外形成内部链与外部链。从某种程度上，供应链管理其实是将业务流程重组的思想在企业网络间进行推广。将客户需求纳入企业管理系统，开展客户关系管理以提高企业应变能力和服务水平。这些都有效提高了供应链整体的响应能力，有效促进了客户满意率的上升，从而增强整个供应链的市场竞争力，保证成员从中获益。,3拓展核心资源、强化核心竞争力互补基础传统经济背景下，企业核心资源的获取主要依靠自身积累，有限的自有资源既要分配给核心业务也要分配给非核心业务，这必然导致企业在核心业务领域的投入不足。供应链背景下，封闭的企业资源变成了开放的供应链资源，成员企业可以彼此享用对方的资源，这样便可以在供应链范围内进行供应链资源的重组与配置，使得企业的非核心资源能够剥离出去，核心资源能够得到外来补充。每个成员都将自己的主要精力放在核心竞争力上，而将非核心竞争力的业务交由合作伙伴完成。彼此间稳定的战略伙伴关系为成员企业开展基于核心竞争力互补的合作夯实了基础，通过借助外部资源与能力，企业增强了已有的核心竞争力，从而提高了在市场上的竞争能力。,第二节供应链管理环境下的企业业务外包,一、业务外包产生的背景二、业务外包的内涵与效益三、业务外包的现状及存在的问题四、业务外包的主要类型,随着核心竞争力理论的提出与普遍接受，企业开始重新审视自身的业务范畴，以寻找那些真正具有市场优势、能够给企业带来价值回报的业务领域，并结合自身的特点，将主要精力和资源向该领域倾斜，而将那些不具有市场优势、价值回报率低、企业并不擅长的非核心业务委托给市场上的合作伙伴进行代理，这便是外包。,一、业务外包产生的背景,内因：业务外包的出现是为了解决企业所面临的诸多压力，包括：经济衰退期削减管理成本的压力；重新梳理业务流程；因一系列专业业务流程和信息技术的出现而产生的投资压力和培训压力等。这些投资负担和财务上的制约因素长期并存，对企业在变革时代中的核心业务创新能力及其竞争力构成了威胁。企业要生存得更好，就必须能够识别关键业务，砍掉或删减非核心业务成本及相关风险，以保持其竞争力。近年来，外包业务在广度和深度上都获得了较大的发展，诸多国际知名企业如DELL、GE、Nike、Boeing等均实施了外包战略，外包合同的数量与金额逐年上升。GartnetGroup对200余家全球超大型企业的调查统计数据显示：2001年就有近80%的全球化企业运用业务外包，外包市场达到了3180亿美元的规模。,1国际经济环境的变化经济一体化的进程在不断加快，国际分工的发展使得世界性的生产网络得以形成，企业资源开始在全球范围内重新配置。如美国经济学家RobertB.Reich在美国下一条国界一书中所写：“全球正在变成一个单一的市场，哪里成本最低就在哪里生产，根本不考虑国界问题。”在这一背景下，企业单靠自有力量已难以适应全球化的趋势，激烈的市场竞争迫使企业不得不寻求强有力的合作伙伴来弥补和增强其薄弱的业务环节，调动一切可利用的资源来达到适应社会化大生产的竞争环境，以增强企业的市场竞争力。,外因：,2企业经营战略思想的变化当今市场客户的个性化需求愈加强烈、产品技术复杂性不断上升、产品寿命周期逐渐缩短，客观上要求企业加快创新步伐。传统“大而全、小而全”的企业架构缺乏灵活性、转变困难、柔性化水平低下，组织的巨大规模已不再是竞争优势，而具有较强柔性的、小的竞争者则可以迅速适应市场变化，调整竞争策略。因此，今天的企业开始选择将非核心业务分离出来交由外部力量完成，而企业本身将主要精力集中在核心业务上。这种经营思想的转变是对传统“大而全、小而全”模式的一种突破，通过借助外部市场力量构建战略联盟，整合外部资源、弥补自身不足，从而创造一条独特的价值链，将企业有限的资源集中在创造价值的关键环节成为企业获取持续竞争优势的重要源泉。,3科学技术的快速发展科学技术的快速发展为企业实施业务外包提供了技术的可能性。业务外包并不意味着完全放弃，非核心业务虽然不决定企业主要价值的创造，但却影响着核心业务的价值创造。因此，实施业务外包需要建立在充分的信息交互基础上，包括外包前寻找、判断合适外包对象的信息交互，外包过程中的业务监控、计划制定等的信息交互，盲目的外包并不能真正实现核心竞争力的增强，反而可能适得其反。网络技术、通信技术等现代技术的快速发展使得企业寻找与其资源互补的合作伙伴成为可能，并为企业提供了建立、发展和管理外包业务关系的能力，为业务外包的全面实现提供了坚实的技术基础.,阅读资料,世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司除保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能外，把大部分精力投入市场和销售领域。而市场部门的工作，其主要内容也是保证通过业务外包获得对消费者研究、零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包，即进行“合作生产”。因此，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过外包获得，比如微软、耐克等。,1、内涵,表5-1国外学者对业务外包的理解与定义,二、业务外包的内涵与效益,从以上对业务外包的定义中可以看出，这些学者对业务外包概念的界定都触及了业务外包的关键性特征，即外包涉及企业某种资源或活动的外部化。然而这并没有将业务外包的内涵和功能全部说清楚。我们认为，所谓业务外包是指为实施核心竞争力战略，企业与外部专业服务机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进行补充，以增强非核心业务，而自身专注于核心功能或业务，以实现可持续性发展。它涉及两个过程：一是将企业内部资源集中于创造较大价值的业务环节；二是引进外部资源以弥补薄弱业务环节。,业务外包的主要理论依据是核心竞争力理论，即企业应该确定自身的核心业务与核心优势，对于不擅长的、次要的、辅助性的非核心业务外包给这项业务做得最好的专业机构，从而把更多的资源投入到核心业务领域，以获得可持续性发展的竞争优势，如图5-4所示。,图5-4业务外包的内涵,通过开展供应链环境下的业务外包，可获得以下收益。1分散风险，降低成本外包服务提供商是外包服务领域的专业机构，拥有比外包委托企业更多的专业资源和经验，因此，它们可以更有效率地利用社会资源，避免在设备、技术、研发上投入过多资金，以节约成本。据一家美国公司的调查，物流外包将会在供应链各环节上节约的成本如表5-2所示。,表5-2物流外包所节约的成本,另外，外包服务提供商拥有更多的专业知识和技能，能够给外包委托方带来更为符合其利益要求的外包服务，有效降低了外包委托方在该项业务上自营所面临的诸如投资风险、财务风险、技术风险等各种市场风险。,2专业化核心业务，提高资源利用率企业实施业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。并且企业能够集中更多资源到核心业务上，最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速企业对外部环境的反应能力，强化组织的柔性和敏捷性，从而提高企业的竞争水平。如波音公司，作为世界上最大的飞机制造公司之一，却只生产座舱和翼尖，而将其他的制造活动外包给全球各地的合作伙伴，其中也包括中国的西飞公司；耐克公司，作为全球最大的运动鞋制造公司，除了负责研发与营销外，其他的业务环节均交由合作制造商完成，自己却未生产过一双鞋。,3增强整体实力，强化核心竞争优势木桶原理告诉我们，木桶的盛水量不是取决于最长的那块挡板，而是最短的那块。供应链企业的市场竞争力同样不是取决于其最强的核心业务而是最为薄弱的那一业务环节。实施供应链外包，将薄弱的业务环节交由更具竞争力的专业化企业去完成，正是将企业的业务“短板”用市场的“长板”进行替换，以增强企业的整体实力。通过外包，供应链成员企业间通过互补的资源和能力增强了彼此的“短板”环节，使得各自的“长板”优势更加明显，供应链整体的市场核心竞争能力得到大大增强。,三、业务外包的现状及存在的问题,业务外包的快速发展是在20世纪80年代后期，以20世纪90年代初柯达与IBM、DCE等公司签订长达10年，总值达2.5亿美元的IT外包合约为里程碑，拉开了全球企业外包业务热潮的序幕。实施外包策略的行业涉及电讯、银行、航空、石油、制造、物流等诸多行业，国际外包市场也正以每年20%的速度在快速增长，预计到2010年将达到20万亿美元的市场规模。美国作为世界上最发达的国家之一，其外包市场也是最发达的。,在20世纪90年代中期的美国，就有超过90%的企业或多或少实施了外包战略，外包也从一种单纯控制成本的经营手段演进成为促进企业创新和提升竞争力的战略方法。在2000年，美国的外包市场具体划分为：IT业（20%）、运输业（5%）、制造业（7%）、房地产及建筑业（10%）、行政后勤（15%）、市场营销（6%）、人力资源（9%）、金融服务（7%）、客户服务（7%）、物流储运（10%）、其他（4%）。信息技术外包是美国外包市场的主导，这一趋势在今天仍旧延续，其他国际市场的外包主导业务也呈现同样的特点。,中国的外包市场发展相对滞后。不过中国企业对外包的理论与实践还是表现得有较大渴求的。据IDC公司中国业务流程外包市场20052009年预测与分析显示，业务流程外包（BPO）目前已成为中国IT服务市场最令人瞩目的领域，2004年中国业务流程外包市场保持较前一年35.1%的强劲增长，市场规模达到93.7亿美元。IDC预测，这一市场的增长势头仍将强劲，至2009年这一市场规模将实现417亿美元，未来五年的年均复合增长率将达34.8%。客户关系、财务、人力资源、采购四个职能外包领域将成为中国外包市场未来五年的主要增长点，整体外包市场增长强劲，市场前景看好。,目前，我国外包市场发展滞后的原因是复杂的，主要表现在以下几方面。（1）思想观念陈旧传统纵向一体化的思想观念在当今的中国仍旧具有较为广阔的市场，企业对“大而全、小而全”的职能架构仍报以认可的态度，管理者思想陈旧，缺乏资源管理的创新意识。（2）缺乏有效的外包监管机制外包委托方担心一旦将业务委托给代理方进行操作，企业将丧失对该业务的直接控制权，这些业务能否按照委托方的要求开展，以保证其核心业务不受影响，对于委托方来说并不确定。由于缺乏成熟的外包实践经验，相关法律、法规并不健全，市场运行环境还有待培育，企业内部没有一套行之有效的外包监控机制以保障外包业务的顺利开展，许多企业因此望而却步。,（3）实施人员体制变革的困难外包受阻的一个重要原因来自于企业自身的员工。随着业务的外包，一些员工将失去原有工作岗位，如何在现行国家人事制度下有效分流下岗人员，减少因人事变动而带来的不稳定因素是当前大型企业（特别是国有大型企业）在考虑实施外包战略时遇到的最大困难。（4）缺乏可借鉴的成功案例经验对于中国的多数企业来说，对于外包缺乏系统的认识，如什么是外包，外包的内涵是什么，外包的形式有哪些，如何选择可外包的业务等。由于在市场上缺乏同类型行业企业的成功外包案例经验，导致了企业在实施外包过程中操作的困难和结果的不理想。,柯达信息技术外包,美国柯达公司是一个全球型的企业，主要从事影像相关产品，如摄影器材、照相材料等产品的销售及服务，并且是市场上的领导厂商。该公司成立于1885年美国纽约州罗彻斯特，目前全球拥有约12万多名员工、100多个分支机构。柯达公司的信息技术外包是业务外包发展的一个重要里程碑。在20世纪80年代后，由于当时产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。,外包业务最早出现在信息领域，这主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业，因此，比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。其中比较著名的例子就是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等方面的问题，在解决这些问题时它选择了外包。,柯达与IBM的契约为期10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给了IBM，将信息部门的350名员工也转移到了IBM。通过外包，柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。,相关链接,IBM在PC研发、品牌管理以及探索更新的个人计算模式上,比PC制造更有优势。因此将PC制造外包出去。（目前已将全球PC制造销售给联想）,直销是戴尔的立业之本,因此,戴尔把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司,专心于为客户提供最快的定制服务这一核心领域。,思考,什么活动可以外包？是不是外包对企业来说都是有益的？什么情况下需要采购外包？,如何在外包过程中防止外包服务商成为企业的竞争对手？IBM与微软,思考,1根据价值与独特性进行划分,图5-5按价值与独特性划分的业务类型,四、业务外包的主要类型,2根据资产专用性与生产复杂程度进行划分,图5-6按生产复杂性和资产专用性划分的业务类型,3根据业务结构进行划分,图5-7按企业业务结构划分的业务类型,4根据企业价值链进行划分可分为：生产、销售、研发、物流管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等。,第三节供应链管理环境下的扩展企业,一、扩展企业的内涵与特征二、扩展企业下的生产计划,扩展企业的出现是当代企业管理模式变革的直接结果，也是导致供应链管理模式产生的基础。企业市场价值的创造越来越依靠合作、互补的力量，并最终达到价值链上所有成员的“共赢”。企业管理的范围也开始由单个企业内部的组织、机制、文化等领域向以价值链为纽带的扩展企业管理方向演进，形成跨行业、跨企业、跨国界的新型联合组织管理模式。,1、内涵扩展企业（extendedenterprise）是一个概念性的组织单元或系统，它由核心企业和供应商、制造商、分销商、客户等与核心企业利益相关的伙伴组织组成。通过在内部建立紧密合作关系来对别的企业组织承担某种扩展企业形式的义务，从而实现最大化的利益共享。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链的主要成员。,一、扩展企业的内涵与特征,扩展企业实际上是一个基于价值链的战略合作组织，将各成员中具备核心竞争力的增值业务单元集成起来，构成组织机构相互连接的联合体。在联合体内部相互交换重要资源，如原材料、劳动力、市场进入、专有技术、信用、信息、知识和人力资本等资源，并最终通过为客户提供集成的解决方案来实现各个组织机构的战略目标。其中信息网络技术是一个关键的因素。信息网络技术作为工具可被用来消除供应链伙伴之间的业务连接空间缝隙。换句话说，即通过跨企业整合成员组织的经营功能、流程、战略计划和知识等资源来紧密连接扩展企业内合作伙伴之间的依赖关系，以获得最大和持续的竞争优势。,扩展企业在运行过程中表现出以下特征。1扩展企业的基础是基于互补的核心业务核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业务外包给外部产品提供商和服务提供商。外部产品和服务提供商以其专业优势补充核心企业在非核心业务上的薄弱，从而增强核心企业的整体竞争力。而外部产品和服务提供商通过借助核心企业强大的市场竞争优势，使其核心业务的市场地位得到巩固和加强，最终形成优势互补的联合体，实现共同价值的最大化。,2扩展企业内部形成一种长期、互相信赖的战略伙伴关系核心企业与外部产品和服务提供商及客户间建立的是一种长期的、互相信赖的战略伙伴关系。随着非核心业务的外包，原有存在的竞争关系逐渐消除，彼此间更多的是具有共同利益目标的伙伴关系。,3先进的信息技术和运输手段是重要支撑扩展企业内的协同运作离不开先进信息技术的支撑，充分、及时的信息沟通是消除扩展企业内不同系统衔接不确定和运作不确定的关键。只有保持扩展企业内部衔接顺畅、无缝，扩展企业才可能平稳运行，否则将导致核心企业的核心业务受影响，扩展企业的稳定性下降。此外，为保证供应商对核心企业、核心企业对客户产品或服务需求的快速响应，先进的运输手段不可或缺。扩展企业的柔性制造、JIT策略、QR策略等策略的实施需要一个快速响应的物流系统来支持。,在协作联合体内部，扩展企业生产计划的对象已从单个企业资源拓展到多个企业资源，企业生产计划方法在运行环境、信息来源、能力平衡、资源管理、决策模式等方面都将发生巨大变化。在这一联合体中，任何一个成员的决策都会影响到其他成员的运行，因此，扩展企业下的生产计划制定应从整体出发，从联合体的全局进行优化和控制。与传统的企业生产计划制定相比较，扩展企业下的生产计划在运行环境、信息来源、能力平衡、资源管理、决策模式等方面表现出巨大的不同。,二、扩展企业下的生产计划,扩展企业下的生产计划与传统生产计划的区别1）运行环境传统假定“稳定”扩展真实“多变”2）信息来源传统企业内部扩展扩展联盟3）能力平衡传统粗能力平衡扩展全局平衡、精细平衡,4）资源管理传统企业内部资源扩展联盟资源5）决策模式传统封闭决策扩展协同决策6）反馈机制传统链式反馈扩展网络反馈,扩展企业的生产计划特征1）动态性强。客户需求拉动是扩展企业制定生产计划的驱动力，多变的客户需求导致扩展企业的生产计划必须具备更高的柔性以适应外部市场的变化，而当核心企业的生产计划发生变动时，其他成员企业的生产计划也要发生相应的变动，故扩展企业的生产计划具有动态性的特点。2）对柔性和敏捷性的要求高。扩展企业的生产模式是订单式生产，这种模式较传统的备货型生产具有更强的不确定性。因此在这一模式下，企业的生产计划与控制要更多地考虑不确定性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以对市场做出快速响应。,3）生产能力和生产资源的开放性。从某种意义上说，扩展企业的生产能力和生产资源可以无限扩大，因为只要有需求就可以在市场上找到所需的生产能力和生产资源组建一个更大的扩展企业群体。在纵向一体化的产业结构链中产能和资源呈开放性特征，不受企业自身的边界限制。4）协同性。扩展企业的生产计划最终体现的是各成员企业的生产意愿，是在协商一致基础上的计划安排。上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中，同时，下游企业的生产进度信息也和上游企业的生产进度信息一起作为编制计划的依据，以保持上下游企业计划的同步性。协同制定是扩展企业生产计划制定的另一个重要特征。,案例分析：将物流外包进行到底青岛啤酒集团的物流变革之路,对于啤酒行业来说，尤其是中国的啤酒企业，供应链及物流管理从来都是一个非常有挑战性的课题。一方面，啤酒的消费既有日常生活的稳定特征，又存在各种原因导致的巨大波动，代表库存典型问题的“牛鞭效应”典故就来自啤酒行业。对于生产及销售计划者来说，要么在波动的市场中总是能让消费者喝到新鲜的啤酒，要么永远在缺货断档及库存积压之间来回疲于奔命。优秀的库存管理绝不是一件容易的事情。另一方面，啤酒是分量重、单品价值低、海量分销的产品，把数以万吨计的啤酒准确、及时地送到分散在所有偏僻农村或是繁华都市的消费终端，还要把啤酒瓶再收回来，物流服务水平的控制对于确保市场份额极其关键，同时庞大的物流费用对于利润也有重要的影响。无论是费用失控还是服务水平混乱，对整个啤酒企业都是极其严重的事情。,1百年老店成了物流先锋青岛啤酒集团（以下简称青啤）的供应链及物流管理，在啤酒行业的普遍特征基础上实际上具有更大的挑战性。因为青啤在产品定位上高中低档覆盖很宽，同时在分销地域上覆盖很广，因而供应链及物流管理的难度，远远高于喜力等仅仅定位于高档市场的国际品牌，更高于仅仅专注于一个城市范围的本地啤酒企业，问题也更加突出。这就是为什么在整个中国啤酒行业中，青啤是第一个提出、也是第一个开始物流改革的企业。2001年，在一系列的收购、兼并和重组之后，青啤开始了持续的物流改革之路，“物流推进计划项目”正式启动，而共和快捷也以此成为中国第一个以4PL身份出现的供应链管理公司。,2物流外包之道青啤的物流改革是在非常明确的物流战略下进行的，双方联合项目小组在这方面进行了大量调研分析工作，也邀请了物流行业各方面的参与。与第三方物流合作就是这个物流战略中的一个实施步骤，主要目的是以外包的方式解决仓储运输运作专业化的问题。另一方面，持续的组织改革也是物流改革的一条必然主线。共和快捷建议青啤对于第三方物流公司的选取采用全国性公开物流招标的形式，并且根据项目的实际情况和国内第三方物流公司的一系列特点，共和快捷没有一开始就向物流公司发出正式招标书，而是先在比较广泛的范围内向相应的第三方物流公司发出招标意向书，然后根据物流公司对于该意向书的回复进行初步筛选，并对初选中标者发出了正式招标书。在标书评估阶段，共和快捷的专家团队还对部分投标者进行了实地考察，高效、成功地完成了青啤项目关于第三方物流公司的选取工作。,2002年4月15日，青啤和招商局物流正式签署协议，合资组建青岛啤酒招商局物流有限公司。与招商局物流的合作，代表着青啤的一个战略性选择。也就是说，青啤将不会以自身庞大的物流费用为基础进入物流行业，物流改革是让青啤在啤酒行业更有竞争力，而不是获取物流行业的利润。因而，对于青啤的物流部门而言，将更多地关注物流水平、物流信息及物流成本的管理，而具体的仓储运输运作则由招商局物流等物流企业提供更专业的服务来实现。同时，这样的合作也意味着青啤是以与物流公司合作的方式，而不是自己投资车辆仓库的方式来应对不断扩大的物流服务需求。也就是说，要用更少的自有车辆、自有仓库来服务于更大的市场。,3继续在物流改革中探索前行在传统的分销管理体制中，分公司是一级完整的法人机构，人、财、物管理俱全，这样的模式必然构成库存分段控制、各自优化的局面，也必然构成物流分散管理、分散运作的局面。而这样的管理模式，恰恰是从根本上提升库存管理及物流运作水平，建立专业化物流管理体系的重要障碍。究竟是把物流作为销售完成过程中的一个环节，还是把物流作为支持啤酒运营全过程的计划、分拨、配送、提供信息管理、成本管理、物流服务水平管理等综合服务的平台，这是解决物流问题的核心。,青啤近两年多的持续物流改革，实际上就是朝着一体化物流管理平台的方向逐步迈进。最终，一体化物流平台体现为三个方面：第一，建立一个将分公司、总部销售、生产、计划等各个环节物流职能集中在一起的，站在青啤企业总体物流服务