管理学原理1PPT课件

.,管理学原理,第一讲导论,.,参考书目,斯蒂芬P罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社周三多，管理学，复旦大学出版社项保华，战略管理艺术与实务，华夏出版社斯蒂芬P罗宾斯，组织行为学精要(原书第7版)-MBA教材精品译丛，机械工业出版薛华成，管理信息系统三版），清华大学出版社德鲁克，管理：任务、责任和实践，中国社会科学出版社，1987。西蒙，管理行为,北京经济学院出版社,1988圣吉，第五项修炼:学习型组织的艺术与实务,第五项修炼续集。亚当斯密国富论斯蒂格利茨经济学等,.,为什么要学习管理？,只懂技术不懂管理的人才是三流人才，只懂管理不懂技术的人才是二流人才，既懂管理又懂技术的人才是一流人才。,.,观念的转变学会思考知识分子的独立思考开阔思维掌握一些基本方法以后学好管理的其他课程使自己生活的更幸福,.,管理的真谛1、头头该不该出去吃喝玩乐？,.,答案：很难说用公款请自己，是以权谋私。为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝,.,困惑为什么为了工作上的事就要去吃喝？为什么是头头们去吃而不是我去吃？理论依据任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担。,.,管理第一招：很难说面对一个管理问题，应该如何回答？肯定的回答业余水平，经验管理首先说很难说入门了，懂得了管理对象的多样化、管理环境的多变性，知道要具体问题具体分析。最终知道应该怎么说职业的，能够根据具体情况，运用管理知识，作出正确决策。管理学：传授具体问题具体分析的思维和方法。,.,管理第二招：统统摆平在通常情况下，人们习惯于采用“非此即彼”的思维方式。而有效的管理强调要采用“兼容并蓄”思维方式来取得各方面之间的协调，以更好地实现尽可能高或多的目标。所谓协调就是将表面上看来似乎是矛盾的两个方面有机地加以统一，同步和谐。,.,管理第三招：关键在于“我是谁”在管理过程中，影响目标实现的因素是多种多样的。而且，进入到21世纪以后，我们面对的是一个不断变化的世界。在这样变化的不可控的环境中，我们能够主动加以把握是只有我们自己。因此，面对问题、面对变化时，要从认识自我，改变自我从手，寻找应对的策略。,.,一、什么是管理？,咬文嚼字管:竹+官=文官,通过文化来统治管:管制理:土地之王理:条理管理:通过文化来达到条理化Management:Man+age+ment有年纪的人可做官,.,理论有局限，管理无定论,管理理论的产生及发展是随着人类的进步，生产的发展而发展起来的，一般划分为传统管理、科学管理、现代管理三个阶段。各个阶段的学者对于管理都有不同的理解，其定义也有着鲜明的时代特色,.,1、泰勒的定义科学管理之父,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.(Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway),.,2、法约尔的定义：,管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.,.,3、德鲁克：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。4、西蒙：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。5、罗宾斯：管理是指同别人一起，通过别人使活动更有效地完成的过程。,.,6、美国管理协会的定义,管理是通过他人的努力来达到目标.(Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople),.,管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人财物)进行合理配置的综合性活动.,.,二、如何认识管理活动？,1、目的性：任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.,.,2、有效性：,资源是有限的;若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;管理可以提高效率.,.,3.管理的他人性：,管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战,.,4.管理的多样性,管理对象包括人财物管理过程包括计划,组织,控制等活动管理部门包括生产,财务,销售,人事等任何组织都有管理问题,.,5.管理的有界性:,管理是组织内资源的配置对组织外的资源无调动权管理是一个等级链官职有大小,管理的原则有相同之处,.,6.管理的科学性：,科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知识体系.管理有规律吗?管理的统一指挥原则线性规划问题管理形成了一个体系吗?,.,7.管理的艺术性,艺术的三个定义:1.用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;2.指富有创造性的方式,方法;3.形状独特而美观的样子.管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬,.,三、管理的职能,计划、组织、指挥、协调和控制法约尔（1916）计划、组织、人员配备、指导和控制孔茨和奥唐内尔（1955）计划、组织、领导和控制RobbinsandCoutar,(1996）等,.,计划,组织,领导,控制,导致,实现组织宣称的目标,管理职能,.,决策与计划、组织、领导、控制、创新,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中,.,思考与练习：,1、什么是管理？特性是什么？职能有哪些？,.,第二讲管理者,一、组织：1、定义：组织是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。P罗宾斯2、特点：明确的目标组织希望达到的状态一定的人员组成系统性的结构安排清晰的？开放的？灵活的？,.,3、变化中的组织,传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能个人导向团队导向永久性职位临时性职位根据职位定义工作根据任务定义工作命令导向参与导向管理者决策雇员参与决策规则导向顾客导向均质的员工队伍多元化的员工队伍朝九晚五工作日长度没有限制等级关系横向的和网络化的关系上班期间利用组织设施工作在任何时间、地点工作,.,二、谁是管理者,1、管理者：是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目的。操作者：在组织中直接从事具体的业务,不具备监督他人职责的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者：是那些在组织中与他人一起或指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。Q：管理者可以是操作者吗？管理者都是操作者吗？,.,2、管理者的层次,.,基层管理者：最低层的管理人员，管理着非管理雇员从事生产和提供产品或劳务的工作。主管、生产线线长、工长中层管理者：所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理着基层管理者。部门经理、项目主管、经理、厂长高层管理者：处于组织顶层的，承担制定组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。总裁、首席执行官、董事会主席,.,高层管理者的具体任务：,建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。,.,中层管理者的具体任务：,建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。,.,基层管理者的具体任务：,建立工作关系明确下属任务制定作业方法岗位工作标准进行工作指导加强巡视培训实施工作改善不断创新发展,.,非管理雇员（操作者）的具体任务：,接受上级指示明确任务与要求完成自身任务履行岗位职责实现自我超越不断晋升发展,.,一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。而他要具体开展哪些管理工作，则取决于他在组织中的管理地位。,.,当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？如果情况紧急，服从上级指示，否则后果自负，如果情况不紧急，下属有参谋的权力，可以向上级建议，总之遵循权责一致，目标一致的原则。,.,当高层管理者看到某一个员工工作不当时，该怎么办？可以处理，但要找他的直接上级来，不要直接处理，否则容易影响上级形象，而且使中层产生可以越权的心理。,.,三、管理角色,亨利明茨伯格的管理者角色理论将管理者分为三大类角色。1、人际关系角色：包含里人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。角色描述特征活动挂名首脑象征性、法律性义务迎接来访者、签署或社会性义务的履行法律文件领导者激励下属、人员配备、从事所有下属参与培训以及有关职责的活动联络者维护信息来源并从中得发感谢信、从事有到帮助和信息外人参加的活动,.,2、信息传递角色：接受、搜集和传递信息角色描述特征活动监听者寻求内外信息，以理解阅读期刊和报告，与组织和环境；有关人员保持接触；传播者传播信息给组织成员信息交流、电话发言人向外界发布组织的计召开董事会、向媒体划、政策、行动、结果发布信息,.,3、决策制定角色是作出抉择的活动,企业家寻求机会、制定方案组织战略制定和检查会发起变革议，开发新项目混乱驾驭者纠正重大、意外的组织应对混乱和危机的混乱局面战略制定和检查会议资源分配者分配各种资源、制定调度、授权、预算，安和批准相关组织决策排下级的工作谈判者作为组织代表参加主要参加与工会的谈判的谈判活动,.,四、管理技能（罗伯特卡茨1974）,技术技能熟悉和精通某种特定专业领域的知识。人际技能沟通、激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。概念技能对复杂情况进行抽象化和概念化的能力，即综观全局、把握全局的能力。,.,各种层次的管理者管需要的技能比例：,.,基于团队的练习,作为大学生，肯定你们已经与管理工作岗位人员一起工作过，或许你也是一个。为什么有的管理者干得好？他们有什么特征？请34人一组讨论并列于表上，并与全班分享。,.,思考与练习,1、管理者需要那些基本技能？不同的管理者需要的技能有什么不同？2、管理者有哪些角色？作为学生的你有哪些社会角色？,.,第三讲昨天、今天（和明天？）,学科前时代泰勒与科学管理的兴起一般行政管理理论理解组织的行为管理与其他研究领域的关系当前的趋势和问题,.,一.管理的学科前时代,管理实践活动存在了几千年原始人共同打猎万里长城封建王朝的管理,.,中国早期管理思想,中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：孙子兵法孙子兵法之36计：瞒天过海围魏救赵借刀杀人以逸待劳趁火打劫声东击西无中生有暗渡陈仓隔岸观火笑里藏刀李代桃僵顺手牵羊打草惊蛇借尸还魂调虎离山欲擒故纵关门捉贼金蝉脱壳浑水摸鱼釜底抽薪擒贼擒王抛砖引玉远交近攻树上开花假道伐虢偷梁换柱指桑骂槐假痴不癜上屋抽梯反客为主连环计反间计空城计美人计苦肉计走为上计“田忌赛马”的智慧,.,顺道：管理要适应客观经济规律，审时度势重人：重人心向背，重人才归离人和：调整人际关系守信：政策多变，出尔反尔，历来都是管理的大忌利器：工欲善其事、必先利其器求实：一切从实际出发对策：运筹帷幄之中，决胜千里之外节俭：勤俭建国、勤俭持家法治：以法治国,.,管理理论发展的契机,之一：亚当斯密（1723-1790）英国古典经济学家，最早对经济管理思想进行系统论述的学者。1776年出版了国民财富的性质和原因研究一书，系统地阐述了劳动价值及劳动分工理论。他认为：（1）财富的来源是劳动。（2）分工可提高劳动生产。(任务转换时间节约）（3）经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的。,.,之二：产业革命,工业革命以机械力代替了人力，对管理技能提出了新的要求：预测需求、原材料准备、人员配备、任务协调、机器维护、操作标准的建立、寻求市场计划、组织、领导、控制成为必需，管理理论自然就,.,大般涅盘经三二：“尔时大王，即唤众盲各各问言：汝见象耶？众盲各言：我已得见。王言：象为何类？其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如瓮，其触尾者言象如绳。”盲人摸象Q：古印度镜面王的这个故事说明了什么？,.,成语新解：每个人都接触到了大象，对大象的理解取决于其所处的角度。从这个意义上讲，四种视角都对，不过都有局限性。对待管理理论的态度亦如此。,管理理论的发展可以按照对管理的不同见解表征管理无定论,.,二、泰勒与科学管理的兴起,1、泰勒其人：一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。,.,泰勒生平,弗雷德里克温斯洛泰勒(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行了著名的各种金属切削试验。,.,金属切削实验,从1881年在米德韦尔公司，为了解决工人的怠工问题，泰勒进行了金属切削试验。他自己具备一些金属切削的作业知识，于是他对车床的效率问题进行了研究，开始了预期6个月的试验。在用车床、钻床、刨床等工作时，要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。这项试验非常复杂和困难，原来预定为六个月实际却用了26个年，花费了巨额资金，耗费了80多万吨钢材,总共耗费约15万美元。最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下，取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品高速钢的发明并取得了专利。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。,.,定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速钢,获得了专利用专利的收入宣传科学管理,.,1898-1901年间，泰罗又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论-“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰罗一生致力于科学管理，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。,.,泰罗在管理方面的主要著作有：计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)、科学管理原理(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为科学管理之父，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。,.,2.泰勒的主要工作,秒表测时搬运生铁实验铁锹实验高速钢实验,.,秒表测时,秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额),.,搬动生铁实验,实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85,.,铁锹实验,实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高,.,铁锹的效率曲线,每锹重量,效率,.,3.泰勒的主要观点,管理是一门科学劳资应该开展一场心理革命制定科学的工作方法科学地选择和培训工人实行职能工长制实行差别计件工资制,.,1）管理是一门科学,不能仅靠超人与经验管理有方法与原则铁锹实验秒表测时标准工作方法管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学,机械学一样,.,2）提倡一场心理革命,效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益-大饼理论,.,心理革命：由分大饼到做大饼,.,3)科学选择与培训工人,不同的人适合干不同的事干同一件事应有一种最好的方法师傅带徒弟是不可取的对工人进行统一培训,.,4)实行职能工长制,计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权,.,5)差别计件工资制,完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元产量差30件,工资差52元计件加超额任务给奖金,.,4.对泰勒制的评价,科学管理是一种改变当时人们对管理实践重新审视的管理哲学。泰勒在国会听证会上声明：科学管理实质上是一种转变人性的管理，是将人从传统的小农意识思想转变为现代的社会化大生产的意识。泰勒的科学管理思想在管理哲学上的突破是全面的和划时代的。泰勒不仅是管理上的集大成者，更重要的他堪称是一个管理哲学大师。,.,科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理,.,5、泰勒的主要著作,科学管理一词的由来科学管理到工业工程,.,6.泰勒的同时代人,吉尔布雷思夫妇动作研究管理第一夫人甘特甘特图,.,吉尔布雷斯夫妇（弗兰克吉尔布雷斯和莉莲吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献，1911年出版了动作研究。他们研究的步骤是：（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作（2）分析这些动作（3）制定标准的操作程序与泰勒相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。,.,亨利甘特（1861-1919）a.协助泰勒完成科学管理实践b.创立甘特图c.采用记件奖励工资制代表著作：工业的领导（1916年）工作组织（1919年）,.,甘特图,计划,执行,采购,制造,装配,.,福特创造了第一条流水线汽车流水生产线福特进行了多方面的标准化工作，包括：产品系列化零件规格化工厂专业化机器和工具专用化作业专门化,.,亨利福特(1863-1947)，出生于密歇根洲的迪尔本，是美国著名企业家，被称为“为世界装上轮子的人”。亨利福特于1903年创立了福特汽车公司。1908年生产出世界上第一辆T型车。1913年,该公司又开发出了世界上第一条流水线,缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。流水线之前,汽车工业完全是手工作坊型的.每装配一辆汽车要728个人工小时,当时汽车的年产量大约12辆.这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求.所以使得汽车成为富人的象征.福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具.所以,提高生产速度和生产效率是关键.只有降低成本,才能降低价格,使普通百姓也能买的起汽车.,.,1913年,福特应用创新理念和反向思维逻辑提出在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行前行中，逐步装上发动机，操空系统，车厢，方向盘，仪表，车灯，车窗玻璃、车轮，一辆完整的车组装成了第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍！他在一年之中生产几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济.结果他把汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元，1913年,美国人均收入为5301美元,1914年,一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车。汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。,.,泰勒制的实际案例,美国UPS公司，现在已经进入中国了。这是一家从事邮件服务，快递业务较大的公司。联合邮包服务公司由15万员工，平均每天将900万个包裹分送到美国各地和180个国家，为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理者们系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率工作，让我们来看看：UPS的工程师们对每一位运送邮件的司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息咖啡的时间、甚至于上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一个司机每天中工作的详细时间标准。这就是泰勒讲的时间研究、动作研究。,.,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝，一个动作接着一个动作，不能间断。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包袱，右手拿着车钥匙。他们看一眼包袱上的地址将它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客们前，先按一下门铃以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在货到车上的路途中完成登录工作。,.,这种刻板的时间表是不是有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问。生产率专家公认，UPS是世界效率最高的公司之一。举例来说，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包袱，而UPS是130件。在提高效率方面的不懈努力对UPS的利润产生了积极影响。在这家公司即使是蓝领工人，他的年薪能拿到5万美元，可见这家公司的经济效益是很可观的。这就是泰勒制在我们现实的大企业中的作用。工程师将每一个员工，每一个司机的动作制定成一个标准，每一个员工必须严格遵守。,.,三、一般行政管理理论（组织管理理论）,1、亨利法约尔的一般管理理论1841年出生在一个法国资产阶级家庭1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院并进入康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司担任过：技术员、采矿工程师、矿井经理1888年（47岁）任该公司总经理1916年发表代表作工业管理与一般管理一书1918年（77岁）退休1925年去世,.,法约尔还在法国军事大学担任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。退休后，创办了管理研究所。他的管理理论是以作为一个整体的大企业为研究对象的，而且他认为有关管理的理论和做法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的影响，后人称他为“管理过程理论之父”。,.,法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家区别了经营和管理两个不同的概念倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上企业的基本活动和管理的五种职能管理的14条原则,.,1）“经营”与“管理”的概念是不同的经营是指导或引导一个整体趋向一个目标;而管理则是经营的一部分。,.,经营由以下六种活动构成,技术活动：包括生产、制造和加工营业活动：包括购买、销售和交换财务活动：包括资金的筹集和运用安全活动：包括设备和人员的安全会计活动：含编制财产目录、制作资产负债表、成本核算和统计。管理活动：包括计划、组织、控制指挥以及协调,.,2）管理活动5要素,1）计划职能：包括预见和计划（即现在的决策），计划由全面计划和专业计划组成2）组织职能：包括组织结构、活动、相关的规章制度、职工的招募、评价和训练3）控制职能：检查执行情况与计划的偏差。迅速、及时、公正、独立、全面是控制的要点。4）指挥职能：是管理者通过组织运转而实现组织的整体目标。5）协调职能：使组织的所有活动和谐一致的一种管理。,.,3）管理十四项原则,A工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出。以前认为只有技术工作才有分工，他认为管理也有分工。B职权：管理者必须有命令下级的权利，但行使职权的地方必须有责任。并区分了职务权力和个人权力职务权力：由职务、地位而产生的权力个人权力：由管理者的智慧、道德、经验、能力和功绩而产生的权力。,.,C纪律：雇员必须尊重和遵守统治组织的规则。纪律制定须明确，执行宜公正。D统一指挥：每个雇员应只接受一个上司的命令。E统一方向：组织应具有单一的行动计划指导管理者和工人。F个人利益服从整体利益：管理者应善于协调个人、整体关系。,.,G报酬：公平、恰当的奖励是基本准则。付酬方式虽有多样，但最终应体现个人价值的实现，才起鼓励作用。H集中：集中是指下级参与决策的程度I等级链与跳板：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报“法约尔跳板”：即当平行的两个职能部门发生矛盾时，为了减少反馈时间，要求二者之间先协调，不行才能向上级反映，上级应先询问协调情况。,.,J秩序：组织中的每个成员（资源）应有一个合适的岗位（位置），每个岗位应有一个合适的人选。K公平：亲切、友好和公正是处理好同下属关系的准则L人员的稳定：一个组织的各类人员特别是管理者应相对稳定。因为培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱。,.,M首创精神：不断创造、更新是组织前进的动力。领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神。N团结精神：“凝聚力”应充满团结、和谐，这是成功的保证。,.,4)对法约尔的评价,管理理论的创始人弥补了泰勒的不足职能与原则不够精炼只注重内在因素，忽视了环境,.,2、韦伯的行政组织理论,马克斯韦伯（1864-1920）德国著名的社会学家，是德国的古典管理理论代表人物之一。他在管理思想方面的贡献是在社会组织与经济组织一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。,.,1）组织的等级制度,主要负责人（最高层）：主要工作是进行宏观决策。行政官员（中层）：主要工作是将上述决策贯彻执行。一般工作人员（低层）：主要工作是具体执行决策，具体实际工作,.,2）组织的权力形态：,1法律的权力：是以“合法性”为前提的。即已经存在了一套等级制度，人们对确认的职务所带来的权力的服从。2传统的权力：这是以古老的传统不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。3神授的权力：这是以对别人的特殊的神圣、英雄主义、模范品德等的崇拜为依据的。对于这种权力的服从是源于追随者对被崇拜者的权力或信仰的服从。,.,3）理想行政组织的特点,基于职能的专业分工工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务。有明确规定的职权和等级明确的等级链。有职权与职责的规章制度成文的制度和彼岸准的运作程序。正式的甄选根据技术资格为职位选人。非人格关系规则和控制一致应用，不因人而异。职业生涯导向管理者是职业化专家，并非所有者。（职业经理人?),.,4）对韦伯理论的讨论,韦伯理论是否会带来高效率怎样克服任人唯亲?官僚主义的产生(帕金森定律）,.,美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。,.,古典理论是古典的，然而也是现代的，古典管理的精华永存。,小结,.,四、行为科学理论,1、行为科学：是对工人在生产中的行为及行为产生的动机，进行分析，以便调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系（信任、团队、冲突管理）等。,.,2、行为科学的早期贡献,罗伯特欧文（18世纪晚期）关注恶劣的工作条件；提供理想的工作成所；花钱改善工作环境是最明智的投资雨果芒斯特伯格（20世纪早期）创立了对人的工作的科学研究；建议将心理测试用于人员甄选；将学习理论的概念用于员工培训；将对人的行为的研究用于雇员激励,.,玛丽福莱特（20世纪早期）：应该用个人和群体行为观点来看待组织；进一步提出人员导向的思想；组织应遵循“群体原则”：(认为个人的潜力在被群体生活释放出来之前，始终仅仅是一种潜力而已，人只有通过群体才能发现自己真正本性，才能获得真正的自由，最终成为真正的人)。切斯特巴纳德（20世纪30年代）-管理者应将组织看做需要协调的社会系统；管理者的工作是沟通和激励员工；组织是一个开放系统；重视非正式组织,.,3、梅奥与霍桑试验,埃尔顿梅奥1880年生于澳大利亚的阿德来得1899年获逻辑学和哲学的硕士学位19111919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学、哲学课程的教学。由讲师教授19141918年在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病,.,1922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为250%，采用流行的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休度，结果职工流动率降为5%。1926年工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工作1929年升任教授，无任期限1947年退休1949年去世代表作为工业文明中人的问题,.,霍桑实验（TheHawthorneStudies),霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?,.,霍桑实验的内容,照明实验继电器装配实验大规模调查接线实验,.,照明实验（1924-1927）实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组照明变化（24烛光10烛光3烛光0.06烛光）缩短工作周、工作日的长度增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟）改变工资制度（集体计件制个人计件制）改变福利（休息时间供应咖啡、点心）结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。,.,继电器装配实验(女工实验1927-1932),哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?,.,原因分析(假定),改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度,.,原因分析(女工的回答),我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验,.,大规模的调查1928-1930,调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率,.,接线实验(男工实验)1930-1932,14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔,定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人,.,梅奥参加霍桑实验后，从心理学的角度出发发现，工人是从社会条件和角度被激励和控制的。1933年梅奥出版了工业文明的人性问题，1936年出版了工业文明的社会问题，在书中详细地阐述了他的人群关系理论。,.,4、人群关系理论。1）、人是“社会人”，而非“经济”人,“社会人”：不仅有金钱、货币收入的追求，更重要的还有社会、心理方面的需要，即追求人与人之间的友谊、尊重、安全感和归属感等。,.,2）“非正式组织”,“非正式组织”：存在于正式组织中，但在某种程度上不受正式组织的控制，其“头头”是自然形成的，因此首要任务是协调二者之间的关系。,.,“非正式组织”的积极作用：促进任务的完成，减轻领导者的压力可以扩大信息沟通，弥补正式交流的不足满足多层需求、成员的归属感扩大“无差别圈”的作用，确保管理的有效性“非正式组织”的消极作用：维持现状、阻碍变革，特别是关系到“非正式组织”的利益时造成角色的冲突，严重时会降低组织的效率和满足感谣言的传播会降低组织的凝聚力,.,3）新型领导方式：生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系梅奥从“社会人”、“非正式组织”出发，提出领导不仅要重视物质环境，更重要的是关心工作的社会环境，从而引起对“人”的重视，促进对组织中人的行为的关注的制度。,.,资料:目前管理中关于人性的观点主要有：,受雇人：自由出卖劳动力的人经济人：社会人管理人：每个人既是管理者，又是被管理者自我实现的人：最高需求的追求者,.,5、对霍桑实验的评价,管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面,.,关于动机的理论、管理科学理论（数学的应用）、决策学派、管理过程学派、系统论的应用、权变理论等等不一而足，部分理论在随后的学习中再介绍，目前比较重要而且被广泛重视的是：,.,五、系统理论与权变理论1、系统理论的应用：,系统的特点有一定的功能相关元素组成总体大于元素之和系统可是子系统系统可有子系统求系统最优,管理的特点有一定的目标有分工协作的部分管理出效益可有分部门可有上级求最大效益,.,系统工程的思想总体大于个体局部最优不是全局最优代表人物：卡斯特，代表著作系统理论与管理组织是由人们建立起来的相互联系并共同工作着的要素所构成的系统，这些要素构成子系统。可以分为六个要素：（1）人（2）物资（3）设备（4）财（5）任务（6）信息,.,组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换1）系统管理：是指一种管理方式，其目的是建立一种使组织各部分和各种资源按照系统的要求进行正常和有效运转的、具有良好的投入和产出的关系。,.,2）特征：在保证系统有效性的基础上强调系统的目标；强调系统整体的优化而非部分优化；在明确管理任务的基础上强调系统管理的责任；强调人的系统是一切管理目标得以实现的基础。,.,2、权变管理理论：,其核心：针对不同的环境而权宜变化的一种管理理论。其目的：在于提出最适应特定情况的方案，针对不同的具体条件探求不同的、最适合环境的管理方案、模式和方法。,.,组织对外部环境的变化产生不确定性程度，取决于以下因素：1）获取外部环境信息的准确程度2）组织采取对应措施的反馈时间3）组织活动的各种条件的计划程度,.,1）含义：,权变管理理论就是把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践相结合。“如果（即内外环境，自变量）那么（管理和技术，因变量）在特殊情况下，自变量和因变量会发生置换，如新管理观念、用工制度、技术创新等，均会使外部环境发生变化。,.,2）环境变量、管理变量，二者之间的权变（因变量置换）关系,A环境变量：内：组织结构、决策程序、联系方式、控制手段等。外：社会、经济、政治、法律、科技、顾客、供应商、竞争者等，不直接，但有影响。B管理变量：即前面所述的各种管理理论所主张的管理观念以及技术。,.,C权变关系：这是权变理论的核心，也是区别于其它管理理论的关键所在，但如何确定权变关系是非常困难的，管理活动的复杂性，经济现象的多变性，都注定不能用简单的、机械的方法加以解决，要确立权变的数量并不多，要想填满每一个方格是缓慢的、困难的。权变理论的力量、动力所在：因环境变化而设计不同的管理方案。,.,例：企业组织结构与外部环境之间的权变关系,1）企业的外部环境有三类：企业的市场；经济情况；科学技术2）不同的外部环境，可采取不同的组织方式，不同的管理技术当外部环境较稳定时：组织结构比较集权，管理手段比较固定；当外部环境不稳定时：组织结构比较分权，管理手段灵活，视情况而定。,.,管理是系统的，又是权变的，不断地自我超越是管理的生命之源。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”,小结,.,六、当前的趋势和问题：,1、全球化（第五讲）2、劳动力多元化（性别、种族、年龄、民族、价值观等）多元化的劳动力是一种资产，它带来了更宽广的视野和解决问题的多种技能。3、创业精神发现机会和调动资源开发机会。三个主题：对机会的追求（追求环境的趋势和变化）创新（变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者是做生意的新方式）增长（不满足、不止步不断创新）,.,4、在电子企业领域中进行管理新技术、新模式、新思路、洞察力和判断力。5、弹性消费者、竞争对手、雇员、工作技能、环境的变化。6、创新最宝贵的能力，最优先的战略，是未来管理的主旋律。创新的内容：产品创新、技术创新、管理创新、制度创新、观念创新。,.,7、全面质量管理（TQM）,其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念代表人物：爱德华戴明约瑟夫朱兰高度关注顾客(包括企业内部相互提供服务的部门）坚持持续改进（永不满足，质量总还能改进）关注过程（要改进质量必须要关注过程）改进各项工作质量（产品、存储、运输、服务）精确测量（度量所有关键变量并与标准或业界最佳进行比较）向雇员授权（吸收一线员工参与改进过程）,.,8、学习型组织：未来成功企业的模式,学习型组织具有下面的几个特征：（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织由多个创造性个体组成。（3）善于不断学习。强调“终身学习”强调“全员学习”强调“全过程学习”强调“团体学习”,.,学习型组织与传统组织,对变革的态度对新思想的态度谁对创新负责主要的担心竞争优势管理者的职责,传统组织只要还能远转尽量不动不能实践就不用研究与开发部门犯错误产品和服务控制其他人,学习型组织如不变，则难持续如一再被实践证明，已不是新思想组织中每个人不学习、不改进学习能力、知识和专业技能推动和支持他人,.,.,学习型组织的五项修炼,改善心智模式ImprovingMentalModes,自我超越PersonalMastery,团体学习TeamLearning,建立共同愿景BuildingSharedVision,系统思考SystemThinking,.,思考与练习,1、泰勒的科学管理理论的基本观点是什么？你最赞成哪些观点？2、梅奥的人际关系学说的主要观点有哪些？你是如何理解的？3、有人认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？4、你喜欢学习型还是传统组织？理由是什么？,.,第四讲组织文化与环境,一、组织文化（内部环境）1、什么是组织文化？组织文化是组织成员共有的价值和观念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。,.,组织文化：指一个组织在长期发展过程中，内部全体员工的各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、行为方式、价值准则、道德规范等，是增强组织员工的内聚力、向心力和持续力的意识形态的总和。组织通过全体员工表现的极具特性的团体风貌。,.,2、现代组织文化的内容：,）价值取向：）行为规范：组织文化中的行为规范，就是用来约束个人或团体行为的职业道德。内容上的独特性。价值取向不同，强调的职业道德不同，行为规范也不同。形式上的多样性。有强制推行，不成文规定，典型模范事迹来倡导等。约束的有限性。人具有社会性，同时受社会行为准则的影响。）激励制度和典礼仪式：,.,3、现代组织文化的特征（基本特征）：,）整体性：一旦形成组织文化，具有整体的力量，支配员工的行为方式。）过程性：是逐步形成的，但也是不断发展的。）革新性：逐步形成员工有不断进取、发明、创造的素质。延伸特征：群体性、民族性、时代性、客观性、可望性、凝聚性、内在统一性、长期性。,.,4、组织文化的习得：,故事：为员工树立了一流的学习榜样，为公司当前的管理提供合理合法的解释，并举例说明什么对公司重要。仪式：升旗、典礼、奖励等。树立理想的积极性和行为期望。有形信条：组织设施、服装、“特殊待遇”等，传递谁是重要人物、怎样的行为符合公司要求等信息。语言：学习这种企业自创通用语证明成员已经接纳并愿意维护组织的文化。（自己组织内唯有的词汇、术语、缩略语等）,.,二、环境,外部环境-能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。1、具体环境：对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对于每一个企业都不一样，并随条件变化而变。,.,1）顾客：顾客是吸收组织产出的主体。顾客的品味变化、需求变化就是组织的不确定性。2）供应商：原材料供应商和组织财政资源、劳动力资源的提供者等。（上游企业、银行、股东、大学、工会等）3）竞争者：通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是非常重要的环境力量。4）压力集团：特殊力量集团也在试图影响组织的行为。（善待动物委员会、环保组织、人权组织等）,.,2、一般环境：影响组织的广泛的外部条件,1）经济条件：利率、通货膨胀、股市波动、可支配收入变动，以及经济周期所处的阶段等。2）政治/法律条件：（国家的稳定性、官员对企业的态度等）3）社会文化条件：（管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期）,.,4）人口条件：性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等，以及80后、90后等新生代的生活方式都会对管理者带来巨大的冲击。5）技术条件：网络、信息技术、生物技术等整个技术领域正在从根本上改变组织构建的基本方式和管理者管理方式。6）全球条件：全球竞争者和消费者市场日益增多对管理者的挑战。,.,3、利益相关者关系管理,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。（与组织相互影响）雇员工会股东社区供应商媒体顾客社会和政治活动团体竞争者政府贸易和行业协会,.,第一步是确定相关者是谁第二步是确定利益相关者可能存在的特殊利益或厉害关系第三步是确定利益相关者对于组织决策和行动的重要性最后是决定通过什么方式管理外部相关者关系,.,思考与练习,描述某个行业组织的具体环境和外部环境，试一试能否识别其重要的利益相关者，并按照关键程度排序。,.,第五讲全球环境中的管理,这些品牌的所有者是那个国家的？1、吉列刀片2、潘婷3、中华牙膏4、IBM笔记本电脑,.,一