第4章决策基础解析.ppt

,第四章,决策基础,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-1,学习目标,描述决策过程解释管理者决策的三种方法描述管理者面对的决策类型和决策的条件讨论群体决策讨论当代管理决策的观点,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-2,管理者如何决策？,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-3,描述决策过程,展示图4.1决策过程,4.1,确定问题,评估决策有效性,实施备选方案,确定决策标准,为标准分配权重,开发备选方案,分析备选方案,选择一个备选方案,决策的过程,诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,4,决策的过程,筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,5,如何定义一个决策问题？,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-6,决策过程的因素,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-7,一旦管理者确定了需要关注的问题，他或她就必须确定对解决问题至关重要的决策标准。这是决策过程的第二步。,加权标准和分析备选方案,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-8,展示图4-2汽车购买决策中重要的标准和权重,标准权重,价格10内部舒适度8耐用年限5修理记录5性能3操纵性1,加权标准和分析备选方案（续）,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-9,展示图4-3评估可能的汽车备选方案,备选方案初始价格内部舒适度耐用年限修理记录性能操纵总体,吉普指南者210875537福特福克斯96568640现代伊兰特85664635福特嘉年华SES95676538大众高尔夫569107744丰田普锐斯105643331马自达3MT48768942起亚秀尔76865638宝马33597644737日产cube5854101042丰田佳美6510106643本田飞度运动MT86657840,决定最佳选择,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-10,展示图4-4评价备选车辆：评估标准*标准权重,备选方案初始价格内部舒适度耐用年限修理记录性能操纵总体【10】【8】【5】【5】【3】【1】,吉普指南者220108084073551555195福特福克斯99064852563082466223现代伊兰特88054063063041266198福特嘉年华SES99054063073561855218大众高尔夫550648945105072177221丰田普锐斯101005406304203933202马自达3MT44086473563082499202起亚秀尔77064884063051566209宝马33599075663042041277215日产cube55086452542010301010199丰田佳美6605401050105061866224本田飞度运动MT88064863052572188212,实施决策,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-11,决策过程的最后一步,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-12,常见错误,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-13,展示图4-5决策制定中常见的错误及偏差,过分自信,即时满足,后见之明,锚定效应,自助,选择性感知,沉没成本,确认,随机,设计,表征,实用性,决策制定错误和偏差,决策是一个管理者的工作,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-14,展示图4-6决策者应该做到,计划组织的长期目标是什么？什么样的策略能够最好的实现这些目标？组织的短期目标是什么？个人目标实现的难度有多大？组织有多少员工需要直接向我汇报？组织中需要有多大的集权？工作如何设计？组织何时需要实行不同的结构体制？领导如何掌控士气低迷的员工？在一给定情形中最有效的领导风格是怎样的？一项具体的改变如何影响工作产量？什么时候应该鼓励斗争？控制组织中什么样的活动需要被控制？这些活动如何被控制？绩效偏差什么时候是关键的？组织应该拥有什么类型的管理信息系统？,常见错误,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-15,1.过分自信发生于决策制定者认为他们知道的比他们实际知道的多时或对他们自己及他们的表现持有不实际的乐观态度时。2.即时满足描述决策制定者往往想要获得直接的回报却想避免直接的成本。对这些人来说，能够得到立即回报的决策选择比将来才能得到回报的决策选择更具吸引力。3.锚定效应描述决策制定者注意最初的信息-如第一印象，然后，一旦设定，不能根据后续信息做出正确的调整。4.选择性感知发生于决策制定者依据他们有偏差的感知选择性组织和解释事情时，这种有偏差的感知会影响他们关注的信息，确定的问题开发及制定的备选方案。5.确认偏差描述决策制定者寻找能够重新确认他们过去选择的信息而忽视那些与过去判断相矛盾的信息。这些人趋向于接受表面上可以确认他们意见的信息而对那些挑战他们观点的信息持怀疑态度。6.设计偏差发生于决策制定者选择和强调某一情形的某些方面而排除其他。通过将注意力放到一个事件的特定部分并强调他们，决策制定者忽略或遗漏其他部分，曲解他们所看到的，建立不正确的参考点。,常见错误,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-16,7.实用性偏差发生于决策制定者关注他们记忆中最近的和最生动的事件。结果是，他们客观地回忆事情的能力导致扭曲的判断和概率估计。8.表征偏差描述决策制定者基于一个事件与其他事件或系列事件的相似程度来评估该事件发生的可能性，然后进行类比，观察不一定存在的相同情况。9.随机误差发生于决策制定者试图用随机事件创造意义。10.沉没成本错误发生于决策制定者忘记现在的选择不能改正过去。他们错误的注视过去支出的时间、金钱或者努力而不是关注他们的选择对未来的影响。11.决策制定者在接受成功的荣誉而把失败归于外界因素时存在自助偏差。12.最后，后见之明偏差是决策制定者在结果已知的情况下错误的相信他们能够准确地预测结果的趋势。意识到这些偏差能够帮助管理者避免不利的影响，鼓励他们去向同事询问自己决策制定风格中的缺点然后自我修正。,常见错误,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-17,、课堂提问：什么叫沉没成本偏差？试举例子说明。,、课堂练习,三种方法,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-18,4.2,解释管理者可以用来制定决策的三种方法,理性决策,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-19,理性决策：管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。,决策的理论,古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,20,决策的理论（续）,行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题,21,决策制定过程的直觉,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-22,展示图4-7什么是直觉？,直觉,依据经验的决策,受效果影响的决策,依据伦理或价值观的决策,潜意识处理,基于认知的决策,管理者依据他们过去的经验制定决策,管理者依据伦理价值观或文化制定决策,管理者使用潜意识数据帮助他们制定决策,管理者依据技能、知识和训练制定决策,管理者依据感觉或情感制定决策,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-23,决策类型和决策情境,描述决策的类型及管理者面对的决策的条件,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-24,问题的类型,在结构性问题中，决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，问题有关的信息容易定义且是完整的。例子包括顾客想要退掉网上购买的东西，一个电视新闻团队对一个突发事件快速响应。这些情况之所以称为结构性问题是因为他们与完美理性的假设相一致。然而，管理者遇到的大部分情况是非结构性问题-即新的、不寻常的情况，在这种情况下，信息是模棱两可的且不完整的。进入一个新的市场或决定投资于一项未被证明的技术就是非结构性问题的例子。,决策的类型,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-25,正如问题一样，决策能被分为两类。程序化的，或常规的决策是控制结构化问题的最有效的方法。举个例子，如果一个汽车修理工在换轮胎时损坏了顾客的轮辋，经理该如何做？由于这个公司可能对这种问题有一个标准化的处理方法，他被称为程序化决策，这趋向于依赖先前的解决方案例如公司出钱为顾客更换轮辋。管理人员可以使用三个指南来制定程序化决策：1.系统化的程序2.规则，告诉经理，他或她应该做什么和不应该做什么，和3.政策，引导管理者沿着特定的方向思考。非程序化决策是独一无二，不会重复发生的。举个例子，公司创造一项新的组织战略。,问题，决策类型和组织的层次,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-26,展示图4-8问题的类型，决策的类型和组织的层次,非结构化的问题的类型结构化的,高组织的层次较低,程序化决策,非程序化决策,决策条件,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-27,在制定决策时，管理者可能面对三种不同条件：确定性、风险和不确定性。决策的理想的情形是确定的情况，在这种情况下管理者能够制定准确的决策因为每一个备选方案的结果是已知的。然而，更普遍的情况是有风险的情况，在这种情况下决策者能够依据过去的个人经验及二手信息估计确定结果的可能性，这些经验和信息可以帮助管理者设置不同的备选方案的可能性。不确定性意味着决策者对结果不确定，甚至不能做出合理的预期估计。对备选方案的选择受到有限的信息和决策者心理导向的影响。,群体如何决策？,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-28,讨论群体决策,群体决策的优势和劣势,群体决策消耗时间，而且群体在组成后，群体之间的交流也经常不及时。另外，群体通常比个人花费更多的时间形成一个解决方案，群体由一小部分成员掌控，他们的等级、经验，对问题的了解将影响到其他成员，其魄力和其他的因素会在群体内形成不平衡的影响。“群体思维”是对群体面对压力时遵循的回应，群体成员为在表面上达成一致，却隐瞒不正常者，少数派以及不受欢迎的观点。同样，如果群体成员共同承担责任而没有任何人为最终的结果负责，这种情况也会阻碍决策的成功实施。,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-29,群体什么时候最有效？,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-30,群体是否比个人更有效依赖于定义有效性的标准，诸如准确性、速度、创造力和接受程度。个人在决策中更快速，能够比群体更有效的利用自己的工作时间。然而，群体趋向于更加准确，能够制定更好的决策，更有创造力，对最终解决方案的接受程度更有效。,改善群体决策,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-31,集体决策方法,头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题,32,名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题,33,集体决策方法（续）,电子会议如何增进群体决策,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-34,电子会议将名义群体方法与计算机技术相结合。电子会议的主要优点是：匿名、真实、迅速、,德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题,35,集体决策方法（续）,当代的观点,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-36,4.5,讨论当代管理决策的观点,决策中的创造力,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-37,定量模块,定量决策制定助手,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-38,经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题,39,有关活动方向的决策方法,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题,40,有关活动方向的决策方法,政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个33的类似矩阵的形式表示,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法,41,有关活动方向的决策方法（续）,政策指导矩阵：,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法,42,有关活动方向的决策方法（续）,确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法,43,定量决策方法,不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法,44,定量决策方法,风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法,45,定量决策方法,报酬矩阵,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-46,展示图定量模块-1维萨卡报酬矩阵,报酬矩阵：后悔矩阵,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-47,展示图定量模块-2维萨卡后悔矩阵,维萨卡营销战略美国运通的反映（以百万美元计）,S1S2S3S4,CA1CA2CA3,111506,7607,1710130,决策树,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-48,展示图定量模块-3,1,=决策点,=产出点,2,320,000美元,50,000美元,240,000美元,130,000美元,无增加,增加4,000,增加8,000,租20000平方英尺,租12000平方英尺,强.70,弱.30,强.70,弱.30,期望值.70320+.3050=239,期望值.70240+.30130=207,盈亏平衡分析,Copyright2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,4-49,展示图定量模块-4,收益/成本（000）,总收益,亏损区域