第二章-战略管理概述

企业战略管理,孟宪忠，谢佩洪编著高等教育出版社2013.6,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,战略管理第2章,战略制定者要在所获取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像是一只在捉兔子的鹰。鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节、瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡，正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。费雷德里克格卢克对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。阿尔文托夫勒,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,战略管理概述,内容目录,本章重点开篇案例思考：HTC如何以小搏大,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,第一节企业战略的本质,一.战略的内涵与特征,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）战略的内涵战略乃取胜之道。究竟什么是战略？什么是企业战略？可谓众说纷纭，莫衷一是。战略是起源于古希腊的军事用语。是计划和指挥大规模军事行动，在与敌人进行实际作战之前，将力量调整到最具优势位置的科学。对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制战略与结构（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（二）战略的内涵安索夫:将战略定义直接与军事实践和经济学联系起来，从此，带有经济学色彩的理性最优化概念和军事色彩的对层级指挥的预期使用在战略形成和实施中一直发挥着影响。迈克尔波特:战略是建立在独特的经营活动上的，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。他认为战略包括三个层面的问题：战略是定位;战略是取舍;战略是匹配。钱金和勒纳莫博妮：战略包括企业关于消费者的价值主张，并着重强调价值创新和改变游戏规则之于战略的重要性。,后来，战略学家亨利明茨伯格（HenryMintzberg）从不同的层次和侧面对战略进行了综合5P定义：战略是一种计划（plan向前看）：总体规划与基本准则战略是一种计谋（ploy策略）：可操作性较强的谋略和计策战略是一种模式（pattern向后看）：一系列决策中形成的某种共性战略是一种定位（position向下向外看）：在竞争图景中的位置选择战略是一种观念（perspective向上向内看）：心智模式，管理认知如何看待5P？之间的关联是什么？针对竞争对手，战略就是策略、谋略；向后看，已实现的战略是模式；向前看，未实施的战略是计划；向下向外看，战略是定位；向上向内看，战略是愿景。,（三）明茨伯格的5P战略,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（四）战略的主要特征,1.长期目的性,2.高度全局性,3.经营风险性,4.实物期权性,企业战略管理的上述特点，决定了企业战略的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。,综合性,战略思维方式,总体性,指导性,系统性,稳定性,反应性,全局性,层次性,动态性,前瞻性,二、企业战略的本质：整合战略,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）计划战略学派,（二）行动战略学派,（三）整合战略学派,规划的、意图的、突发的和实现了的战略,Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.,S=f(E,R,V),E可做,R能做,V想做,S该做,三、企业战略定位,分析：现状可做：机会（大势、规律）能做：实力（绝对/比较优势）想做：使命该做：战略筛选：现有拓展：潜在（蓝海领域）,善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。所谓“时势造英雄”，顺势而为，往往可以事半功倍。核心能力的培育是靠资源的投入和学习积累起来的。作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些符合企业长期战略目标的能力。使命是指为客户和社会到底创造什么价值、员工为什么目的而愿意共同努力。一个企业如果没有使命感，就不太可能有长远的战略眼光。企业家的使命感,1,2,3,4,战略的第一环是“可做”。可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。战略的第二个环节是“能做”。能做是对企业自身资源和能力的判断。“没有金刚钻，不揽瓷器活”战略的第三个环节是“想做”。想做最核心是一个企业的使命。,企业确定该做什么：战略定位,战略力,执行力,战略就是想明白企业到底该做什么，不该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个很小的交集：这就是你真正该做的。因此，战略的精髓在于取舍（选择、放弃）和与众不同。,企业确定好该做什么，然后就需要坚定地执行。一个好的战略只有3-5后才会显示出竞争优势。执行力决定着一个好战略的成败。,战略力VS.执行力,第二节企业战略的内容,一、企业战略的构成要素对于战略内容的构成，目前国内外学者还没有一个权威答案。哈佛商学院教授安索夫（Ansoff）认为企业的战略构成应包括：经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应。我们采用汉姆里克和弗雷德里克森（2001）的观点，如果一项业务必须有战略的话，那么这个战略必须由部分构成。,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,战略五个要素：（1）竞争领域：我们处于什么样的领域？（2）途径：如何达到或进入这个领域？（3）差异因子：我们如何在市场中取胜？（4）阶段划分：我们采取怎样的速度和行动顺序？（5）盈利模式：我们如何获得回报？,战略五要素,差异点,竞争领域,阶段,途径,盈利模式,活跃于哪些领域？产品、市场、技术,怎样取胜？价格、客户定制、质量、技术、设计、品牌、服务、体验、渠道,通过何种途径实现？合资企业、内部发展、兼并收购、战略联盟,行动的速度和顺序如何？,如何获得回报？价值创新/差异化的经济逻辑,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）竞争领域,在解释目标市场的时候，重要的一点就是要尽可能具体地说明产品分类、市场细分、地理区域和核心技术，以及本业务要采取的增值阶段的划分（如产品设计、制造、销售、服务、配送）。在选择目标市场时，战略家不仅需要指明业务的活跃领域，也要说明各领域需要给予多少关注度。总体来说，对于目标市场这个要素，需要明确的是我们处在什么领域？甚至需要进一步阐明该领域有多大的重要性？以下五个方面需要公司尽可能的具体说明：（1）哪个产品种类？（2）哪个市场细分？（3）哪个地理区域？（4）什么核心技术？（5）哪个增值阶段？,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（二）途径,对于工具这个要素来说，就是要明确如何达到或进入选择的目标市场领域？以下四种方式需要公司结合自身的资源和能力慎重选择：（1）内部开发？（2）合资？（3）授权许可？（4）收购？,（三）差异因子,不管要实现怎样的差异，战略家的关键问题是要做出精准的选择。在选择差异点的时候，战略家所明确地选择的那些优势应该能够互相强化（例如形象和产品款式），能与公司资源和能力相一致，当然也应该是公司所重视的领域。,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（四）阶段划分,对目标市场、工具和差异点的选择构成了战略的物质成分。但是这个物质成分还需要就第四个要素做出抉择阶段划分，也就是为提高成功的机率而采取的重大行动的速度和次序。大多数战略家不需要总是在各个战线采取同等平衡的行动。往往某些行动措施必须最先采取，然后其它后续措施才能紧随其后。在商业战略中，没有普遍适用的最佳行动次序，这就需要战略家做出判断。阶段划分方面的决定需要考虑几个因素：（1）资源（2）紧迫性（3）可信度的实现（4）要取得早期的成功,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（五）盈利模式,最成功的战略有个核心的盈利模式，能够成为利润创造的源泉。在有些情况下，盈利的核心或许是通过向客户提供难以匹敌的产品而获得品牌溢价。而在有些情况下，盈利模式的关键可能在盈利等式的成本那一侧。,（1）这五个要素都很重要，都需要认真仔细地考虑。（2）这五个要素不仅需要做出选择，而且需要认真准备和投入。实施这五个要素所需的能力不是自发产生的。（3）所有这五个要素之间要协调和相互支持。（4）只有明确了这五个战略要素之后，战略家才能够开始设计其他辅助活动（比如，职能策略、组织设置、运行方案和流程），来强化战略。战略菱形图五要素可以被看作是设计一个综合活动系统的核心。,战略综合的必要性,二、企业战略的基本问题,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）企业为什么会有所差异,新古典经济学和企业契约理论认为企业可以抽象为行为同质的、以追求利润最大化为目标的专业化生产者。新近发展起来的企业资源和能力理论则把企业看作是具有不同资源、能力基础的异质性行为特征的组织。,（二）企业的行为是怎样的,这个问题重点研究的是哪些因素决定了企业之间竞争的理论，由此产生了三种主流的战略观点。（1）基于产业的战略观（2）基于资源的战略观（3）基于制度的战略观,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（三）哪些因素决定了企业的经营范围,（1）企业的成长（2）企业的收缩（3）发达国家和新兴经济国家之间存在的制度差异,（四）什么因素决定了企业的成败,这个问题聚焦于企业绩效而非其他因素，我们不仅研究企业如何获得和利用竞争优势，而且还对如何保持竞争优势高度关注。所有三个主流的战略观都给出了这一问题的答案。基于产业的战略观认为，产业竞争水平很大程度上决定了企业的绩效。基于资源的战略观相信，特定企业能力上的差别决定了企业绩效上的差异。获胜企业具有其竞争对手无法相比的有价值的、独特的和难以模仿的能力。基于制度的战略观认为，制度对企业的作用可以解释企业绩效的差异性。尽管不同的学派对于企业绩效的真正决定因素各执一词，但是企业绩效的真正决定因素很可能是三种力量的结合。,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,基于产业的战略观,基于资源的战略观,基于制度的战略观,战略选择,企业绩效,基于产业、资源、制度三种主流观点的战略决策整合框架,中心命题,做什么,如何做,由谁做,三、企业战略中心命题,战略管理涉及企业生存之道：方向正确+运作高效+心情舒畅伦理准则+事实规律+主观感受,战略研究根本,目标追求：活得了、活得好、活得久！实践回答：做什么、如何做、由谁做？理论阐明：为何生、凭啥存、因何亡？因此，战略需要弄清楚“外部环境、内部实力、使命偏好”这三方面的情况。最终，实现“方向正确、运作高效、心情舒畅”的运营效果。即“让人愉快高效地做正确的事”体现出管理的科学性、艺术性和道德性。,第三节企业战略的层次,战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略需要遵循逻辑性、层次性、过程性、明晰性、战略性等原则。,一、公司层战略,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,公司层战略又称为企业总体战略。关注点：公司的整体目标和活动范围在战略层次中的地位：其他战略决策的基础制定者：由企业最高管理层制定内容：规定企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策一般包括：一体化战略、多元化战略、联盟战略和国际化战略等。,二、业务层战略,业务层战略又称经营单位战略或事业部战略。关注点：在特定市场、行业或产品中的竞争力内容：规定企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策一般包括：竞争战略、合作战略和竞争合作战略（又称竞合战略）三类执行部门：战略业务单位主要问题是：管理部门应采取何种策略与行动来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常利润,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,职能层战略是指如何有效地利用企业的资源、流程和人员为实现公司层战略和业务层战略而在各个职能管理领域制定的战略。关注点：企业内部特定职能部门研发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及物流等运营效率内容：确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开发策略、财务策略和人力资源策略等执行部门：各部门领导关键性作用：一方面是职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司层战略和业务层战略，这是战略成功的基础；另一方面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。存在的问题：由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业绩,三、职能层战略,从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的总裁。他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能性。当他们共同走入森林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一个总裁立即从背包中取出一双运动鞋。另一位总裁忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那总裁回答道：“我可能跑不过那只熊，但我肯定能跑得过你。”这个小故事抓住了战略管理的核心思想获得并保持竞争优势。,第四节战略管理的过程,竞争优势的实用定义,竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之而付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。因此，竞争优势可以理解为相对于竞争对手的差异性或不对称性。这种差异性或不对称性能使该企业比其他企业更好地为顾客提供有价值的产品或服务。,一、战略管理的含义,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,“战略管理”一词最早是由伊戈尔安索夫在1972年提出的。企业战略管理是“确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程”。从企业战略制定的要求来看，战略管理是分析企业面临的机会和威胁，辨别自己的优势与弱点，将两者进行匹配，采取利用优势、规避弱点，对机会与威胁作出反应的行动，达到公司发展目标的过程。总的来说，有关战略管理的定义涵盖了以下三个方面：战略管理目的是实现长期目标、完成企业使命战略管理是一个企业与环境互动的动态过程战略管理过程包括战略分析、战略选择与战略实施等活动,二、战略管理的特点,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,1.战略管理以企业的总体愿景和目标为指导,2.战略管理在决策中涉及多方相关者的利益,3.战略管理要求综合考虑近期目标和远期规划,4.战略管理要懂得效率与效益之间的权衡,5.战略管理涉及企业的战略变革,战略分析（analysis）,战略制定（formulation）,战略实施与控制（implementation&control）,一般来讲，战略管理过程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定、战略实施与控制。,三、战略管理的过程,战略管理的具体过程,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,四、战略制定的“理论学派”,资料来源：明茨伯格战略历程，机械工业出版社，2005.,战略形成的两种观点对比,认知学派企业家学派学习学派政治学派文化学派环境学派构造学派,设计学派计划学派定位学派,规划形成、指示的观点逐步形成、描述的观点,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）设计视角,（二）经验视角,（三）创意视角,格里约翰逊和凯万斯科尔斯在明茨伯格等认为企业战略选择可以用三种不同的视角来理解）。,第五节西方战略理论的发展演变,一、西方早期战略管理理论,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,西方早期的战略理论研究主要集中在以下几个方面：一是研究战略与环境的关系，分析企业能否赢得高额利润二是战略应从上至下三是战略应该通过正式计划予以实施但这个时期的战略管理实质上是一个组织对其环境的适应过程以及由此而引发的组织内部结构化的过程,它忽视了对企业行业和竞争环境的分析，企业处于一种被动适应企业外部环境的状态。,二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,波特竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）价值链是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略,局限：在产业分析中，波特忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略。而事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。,三、以资源为基础的核心竞争力理论,2020/6/14,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,企业能力理论虽然是战略管理研究的重要进展，但也存在以下几个方面的缺陷：企业能力理论尚未形成完整严密的理论体系，由于研究思路的不同至今尚无统一的理论分析范式企业能力理论的应用性不强，对企业核心竞争力如何识别、评价、保持、积累和更新等方面都没有给出有效的可操作性的方法企业核心竞争力