现场管理与工作改善讲义.ppt

講師簡介:許連欽,現任：,台灣華盛頓集團,廣東逸華企業顧問有限公司,台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司,新策略事業群總裁,國立臺灣師範大學工業教育系,國立政治大學企業經理高級班,美國紐波頓大學MBA專題研究,學歷：,臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師,臺灣松下電器公司人才開發、製造管理、專案企劃資深經理,先鋒企業管理發展中心總經理,經歷：,臺灣提案改善協會秘書長,臺灣品質學會QRG委員,講師簡介:許連欽,行政院青輔會企管班講師,經歷：,中華創造學會創造力系列專題講座主講,財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師,臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問,財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會委員,授課及輔導廠商：,臺灣松下電器、統一企業、聯華電子、旺宏電子、臺積電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三陽工業、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電子等500多家企業,口碑深受肯定。,臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師,課程大綱,一現場幹部應具備的要件,二工作管理的涵蓋面為何,三如何做好現場的工作管理,四工作管理的三個層次維實、改善與改革,六有效工作改善的方法,七顧客導向的思維CSNO.1,八依據事實管理，根據數字說話,九創造工作價值增進顧客滿意度,十建立預防管理體制，向零不良挑戰,十一如何落實日常要項管理,五工作改善的動力KAIZEN持續不斷的改善,一現場幹部應具備的要件,理解經營基本方針充分實踐到日常工作,工作的管理與改善的能力,固定技術管理技術,具有,能力,具有,有視野、膽識具有魅力的人物,能培育屬下成長,對屬下具有領導能力,二工作管理的涵蓋面為何,1.分析績效目標的內涵,生產力績效（Productivity）,品質績效（Quality）,成本績效（Cost）,時效績效（Time）,安全績效（Safety）,行為績效（Attitude）,設法將績效目標轉化成可衡量之數字，才能評估好或壞。,2.現場管理的五大任務QCDSM,利潤,Q/品質C/成本D/交期S/安全M/員工士氣,Man/作業者Machine/機器Material/材料Method/方法Measurement/量測Environment/環境,5M1E,二工作管理的涵蓋面為何,製程=人+設備+材料+環境,(Man)(Machine)(Material)(Environment),操作方法,測定,(Method),(Measurement),二工作管理的涵蓋面為何,3.製程與5M1E,三、如何做好現場的工作管理,3-1Plan-Do-Seevs.PDCA,Plan計劃,See考核,Do執行,執行,Action,Plan,Check,Do,對策,計劃,查核,3-2PDCA管理循環的內涵,1.計劃(PLAN),建立標準化體系,推行全公司之標準化,依照標準化體系制定管理所必要之各項標準.,(1)決定目的,檢討顧客的要求、本公司的技術水準、作業能力、原材料等因素決定品質基準、成本基準、量基準。,(2)決定達成目的的過程(PROCESS),擬定為達成基準所需之各种標準劃,2.執行(DO),命令現場人員依照標準實施作業,(1)管理者必須下命令使部屬明白,必須遵守標準實施作業的決心。,(2)教育訓練使每一位部屬都能確實了解所制定的標準,(3)作業時必須確實依照標準實施作業,3.查核(CHECK),調查實施結果是否良好,若有異常發生,追查原因。,(1)管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘異常,追查異常原因。,(2)定期測定品質、成本、生產的成果、收集數據做統計分析、發掘異常、追查異常原因。,4.改善措施(ACTION),依據調查結果除去異常原因、采取改善措施,(1)應急措施除去現象,(2)再發防止措施除去原因,調查有無制定標準,制定標準時,調查是否有遵守,有制定標準,但未遵守時,調查是否了解,有制定標準、了解標準,但未遵守時,調查標準是否合理,3-2PDCA管理循環的內涵,1.有無制定標準,制定標準書,無,3.了解程度,教育訓練,無,4.標準合理,修正標準內容,無,5.適當分配工作,2.有無遵守,調查原因,無,a.不知b.不願c.不能,3-3再發生防止作業流程圖,3-4管理的循環與工程管理程序,1.決定品質標準(作業指導劃),X3,2.決定為了達成品質的作業標準,作業方法作業標準(指導劃),3.進行作業者的教育訓練,OJTTWI,4.實施作業,5M1E,3-5工程管理的程序：,5.檢查作業是否按照指示進行,檢查其原因點檢項目,6.採取對付異常的對策,應急措施,7.確認對策的效果,有效標準化,檢查其結果管理項目,再發防止措施,預防管理體制,無效修改或廢棄,3-5工程管理的程序：,透過QIT使工作現場不斷進步,3-6管理=維實+改善,UP,3-7PDCA如何轉動,改善活動降低XX不良率目標8%4%,改善活動降低XX不良率目標4%2%,改善活動提高XX效率目標76%85%,改善活動提高XX效率目標85%90%,3-8轉動PDCA管理升級、技術升段,QCDSMUP,3-9轉動PDCA,水準提升!,四、工作管理的三個層次-維實、改善與改革,維實維持實力轉動PDCA管理循環，確實依照作業標準或規定實施作業。改善提高一般日常管理的實力轉動PDCA管理循環，當採取再防止措施時的改變現有作業方法(標準)使效果更好。改革提高到達成目標值的實力進行專案研究，專題改革，品管圈活動，有突破性的改變作業方法(作程)(系統)，達到目標值。,四、工作管理的三個層次-維實、改善與改革,五、工作改善的動力KAIZEN持續不斷的改善,5-1KAIZEN,5-1KAIZEN,1.日本企業成功的奧秘(KNOWHOW),2.日本企業獨有的特性/文化/習慣,3.KAIZENImprove,4.KAIZEN=持續不斷的改善,5-2何謂KAIZEN改善,1.CPC：不斷追求好，還要更好!,2.臺塑：點點滴滴求合理。,3.豐田：乾毛巾再擰出水來。,4.松下：企業不斷求進步的動力。,5-3卓越公司應具備的特質,1.具有明確的經營理念。,2.實施方針管理，TOP方針皆能徹底貫徹至最基層。,3.能不斷推出受歡迎的新商品。,4.具有尊重人性以及明朗的工作職場。,5.具有發現問題以及解決問題的能力。,6.具有不斷追求好，還要更好!的工作意念,5-4為什麼要有提案改善制度,每個人腦中蘊藏著豐富的金礦，待著您自己去開採,5-4為什麼要有提案改善制度,為開發員工腦力資源，激發員工創造潛能。,為使員工良好之意念，構想能付諸實現。,為使員工直接參加經營行列，形成全員經營之公司。,為群策群力，共同發展公司，造福全體員工。,六、有效工作改善的方法,1.顧客導向的思維,2.依據事實管理，根據數字說話,3.創造工作價值，增進顧客滿意度,4.建立預防管理體制，向零不良挑戰,七、顧客導向的思維CSNO.1,7-1案例分享,臺北市政府,亞都飯店,哲園飯店,永昌證券,1.何謂CRMCustomerRelationshipManagement,7-2顧客關係管理,顧客,關係,管理,2.所謂顧客關係管理是:企業運用完整的資源，並不是以追求市場佔有率為目標，而是以顧客為導向。透過所有管道與客戶互動，用全方位的角度分析顧客的行為，了解每一個獨立的客戶所具有的特性，追求讓顧客認同我們的產品及服務。在消費時能以我們為第一考量的對象，並且願意與企業維持長久的交易關係，藉由顧客所累積的終身價值，來幫助企業達成長久獲利的目標。,1.顧客區隔化,2.注重顧客的忠誠度管理,7-3顧客關係管理的特色,3.重視顧客的終身價值(LifetimeValue),4.一對一行銷,5.客制化的產品及服務,6.利用資訊技術(IT)輔助行銷活動,1.賣東西給新顧客比賣東西給舊顧客的成本多六倍。,7-4目前顧客管理所發生的現象,.一位不滿意的顧客會把他的不愉快經驗告訴810個人。,.一家公司只要增加僅5%的年度顧客維持率就能大幅提升利潤85%。,.賣東西給新顧客的可能性為15%，而賣給舊有顧客的可能性卻為50%。,.70%曾抱怨的顧客會再和這家公司做生意，假如他們能有很快的反應來處理。,7-5倒金字塔管理模式,顧客,顧客,高階管理者,中階管理者,現場管理者,第一線服務人員,第一線服務人員,現場管理者,中階管理者,高階管理者,顧客導向時代,企業導向時代,7-6顧客的需求冰山,9/10隱藏要求,1/10外顯需求,顧客的需要能被創造嗎？！,賭蒙地卡羅、拉斯維加斯,追求碧海藍天馬爾地夫之旅,喜好刺激食人族部落旅行,賣運動鞋給“布希曼人”？！,可口可樂大陸行？！,9/10隱藏要求,八、依據事實管理，根據數字說話,8-1為什麼釣不到魚?!,“盲”看不見事實真象？！,“忙”作業徒勞無功（窮忙）,“茫”霧煞煞（臺灣諺語）（茫茫然）,8-2KKD與掌握事實管理,8-3何謂事實,1.真象結果之事實,2.真因原因之事實,3.品管之基本原則追求真象與真因,糖,（真因）,腎臟,眼睛,肺臟,心臟,神經,水腫,眼底出血,肺結核,血管硬化,尿毒,失明,慢性衰竭,腦中風,刺痛,手足麻痹,（真象）,尿,病,糖尿病,問題結構有如冰山,現象(可感覺、可量測),問題處置/應急,一次因(近因),n次因(遠因),治標,治本,把它清理掉,換墊圈,買更好的墊圈,改變採購政策,追究真因的深耕法問五次為什麼？,8-4如何掌握事實,數據,圖表化,統計解析,8-5如何做好事實管理,真象(顯在),應急措施,真因(潛在),再發防止,預防管理體制,管理什麼?,管理項目,查檢項目(4M1E),如何管?,管制圖,推移圖etc.,調查結果,是否有異常?,異常解析,真象,真因,教育訓練,遵守標準,實施,九、創造工作價值增進顧客滿意度,9-1顧客心中的價值是什麼,1.最低的總成本,2.提高顧客要求的機能,3.創造所有硬件与軟件的價值,硬件（Hardware）如機器、配件、物料、資材等。,4.從行銷到售后服務，使顧客滿足而獲取利潤。,軟件（Software）如人員、製造方法、經營管理方法等。,9-2創造顧客價值的方法,Value製品或工作的價值,Function.製品或工作應達成的機能,Cost花在製品或工作上的費用或成本,FC,V=,9-2創造顧客價值的方法,VA（價值分析)：材料代替品,VE（價值工程）：加工方法變更,1.降低成本所形成的價值提高,F,=V,C,VD（價值設計）：設計變更,F,2.提高機能所形成的價值提高,=V,C,9-2創造顧客價值的方法,VI（價值革新）：商品企劃,3.降低成本和提高機能所形成的價值提高,9-2創造顧客價值的方法,F,=V,C,F,=V,C,（）,9-3VE適用時期与金額效果的關係,調查研究,製品企劃,設計,試作,購買,製造,使用,1stLOOKVE,2ndLOOKVE,（新製品的VE）,（現製品的VE）,預期的凈效果（a-b）,(b)使VE提案實施之耗用成本,（a）VE后，價值提高成本降低,金額效果,9-4各種VA.VE的比較,9-5IE與VE,9-6VA/VE的核心思維,VA/VE，即是以最低的壽命週期成本（LifeCycleCost），確實達成所要求的機能，而貫注於產品或服務的機能分析之方法。,價值顧客所認定之價值,成本總成本(產品壽命週期成本)（LCC=生產成本+使用成本）,9-6VA/VE的核心思維,機能顧客並非付錢給物品，而付錢給所需要的機能,9-7機能vs.成本,價格,已往的想法,VE的想法,成本花費於甚麼東西何處?,為何?為了甚麼?花費了成本?,降低成成本的餘地,假定有使用刀子來切斷塑膠的作業。刀子是用來切斷塑膠的。但是，若要切斷塑膠不一定使用刀子。也可以使用剪刀或鋼絲鉗或其他工具。即，我們所需要的並不是刀子本身，而是需要可以完成“切割”機能的“作用”。,這就是成為VE方式降低成本的基本想法。假如你要抽煙，而手頭卻沒有打火機那怎麼辦？你會毫不猶豫地使用火柴，或借用別人的香煙火種，就和這種情形相同。,9-7機能vs.成本,我們的工作也一樣。我們所需要的並不是特定的東西或作業，而是需要那些東西或作業所達成的“作用”，就是“機能”。,並不是需要東西或工作的本身,而是需要那些東西或工作所扮演的機能,門,樓梯,遮日簾,搬運推車,量尺,遮斷灰塵保持室溫,隔熱調節光量,保持物體減少移動阻力,連接各樓層,量測長度畫直線,9-7機能vs.成本,9-8VE手法：機能分析法,1.機能所具有的性質,所有的物品和它的各部份皆具有機能。,目前的事務或工作只是達成機能的一種方法而已。,雖然目的只有一個，但是手段，方法卻無限。,9-8VE手法：機能分析法,2.機能分析的方法,追求上（下）位機能。（目的手段）,調查去除不必要機能。,採取嶄新進取的問題意識。,集結眾人的智慧。,不拘泥於現狀。,9-8VE手法：機能分析法,3.個案研究捕鼠器的機能分析,掛片,夾片,彈簧,餌台,十、建立預防管理體制向零不良挑戰,10-1向零不良挑戰,傳統上檢查,發現錯誤,提出對策,死亡診斷!,預防管理,防止錯誤,健康診斷!,不良零挑戰!,（再發防止）,10-2工廠內常用預防管理活動,1.點檢目前設備及儀表的狀況,2.做好交接班工作,3.作業前的點檢,4.定期舉行朝會,5.善用目視管理（標識、標示、顏色等）,6.巧思防呆（FoolProof）措施,10-3愚巧法（FoolProof）,讓很笨的人，也能做的很好的方法。,運用目視、嗅覺、觸覺、聽覺、治具化以及自動化來防止錯誤發生的方法。,又稱為防呆法、防誤法,愚巧管理,顏色管理,目視管理,10-4愚巧法的例子,電車接近時警鐘就響，使步行者與汽車注意,再放下遮斷欄，使得無法進入線路內,改為高架或地下來防止事故,10-5錯誤的原因與結果,不注意,搞錯,不熟練,含糊,不良,數量不足,事故,工作的停滯,(品質),(數量),(安全),(效率),原因,結果,不注意錯誤,10-6愚巧法運用的想法,4M1E,不良,可能發生(預知),結果出現(檢知),停止,限制,警報,愚巧法,(狀態),(愚巧管理),10-6愚巧法運用的想法,停止停止正常的動作或操作異常停止、不良停止,限制想犯錯也不能犯錯的限制不良品不流入次工程的限制,警報通知異常、錯誤或不良的警報預知警報、發生警報,10-7愚巧法的活用基本原則,.使其成為動作輕鬆的作業,.使其成為不需技術、特殊才能的作業,.使其成為沒有危險的作業,.使其成為不必依靠感覺的作業,10-7愚巧法的活用基本原則,.使其成為動作輕鬆的作業,改善前,改善後,只用標簽標明的話可能會看錯品名,標簽用顏色區別，使得品名的辨別變為簡單,品名標明標簽用顏色區別來防止看錯的例子,紅,藍,棕,綠,10-7愚巧法的活用基本原則,.使其成為不需技術、特殊才能的作業,改善前,改善後,底座的尺寸的差異很微小，所以混入時用目視的識別很困難,製成平均值