某公司QC小组活动培训教程(ppt 100页).ppt

,QC小组活动教程,山东电力二公司企业管理部,第一章QC小组概述,第一节质量与质量管理,一、质量的概念,质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。,二、质量管理的三个阶段,1、质量检验阶段,2、统计质量控制阶段,3、全面质量管理阶段,全面质量管理的概念：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,全面质量管理与传统的质量管理相比较有以下几个特点：,1、以顾客为中心。,2、全员参加的质量管理。,3、全过程的质量管理。,4、运用多种科学方法的质量管理。,5、强调持续改进。,三、开展全面质量管理与实施ISO9000族标准的关系,1、相同点：（1）都强调以顾客为中心（2）都强调领导的作用（3）都强调持续改进，并且是按照PDCA的科学程序进行持续改进。,2、不同点：（1）标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是开展全面质量管理的基本要求，是企业建立完善质量管理体系，以及衡量企业质量管理体系有效性的普遍适用的标准。,（2）全面质量管理则是每个企业根据自已的实际情况，为了有效地满足顾客不断变化的需求而进行的一系列的活动。因此，开展全面质量管理与实施ISO9000族标准不是相互排斥、相互对立的，而是相互补充、相互促进的。,第二节QC小组的概述与分类,一、QC小组的定义,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围线企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工。包括领导。（2）QC小组的选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标的现场存在的问题来选题；（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。,这个概念包括了四层意识:,二、QC小组的性质和特点,（一）QC小组的性质,QC小组是企业群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术改新小组有所不同。,与行政班组的不同：1、组织的原则不同。2、活动的目的不同。3、活动的方式不同。,（二）QC小组特点,1、明显的自主性,2、广泛的群众性,3、高度的民主性,4、严密的科学性,QC小组活动课题的类型,一、现场型,二、攻关型,三、管理型,四、服务型,五、创新型（近两年刚刚提出）,问题解决型,第三节QC小组活动的宗旨和作用,一QC小组活动的宗旨和作用,（一）提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性。,（二）改进质量，降低消耗，提高经济效益。,（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。,二、QC小组活动的作用,2、有利于预防质量问题和改进质量。,3、有利于实现全员参与管理。,4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。,5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。,6、有助于得高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。,7、有利于提高顾客的满意度。,第二章QC小组的组建,第一节组建QC小组有原则,一、自愿参加、上下结合,二、实事求是，灵活多样,第二节QC小组的成员及对其要求,一、QC小组组长的职责及对其的要求,（一）QC小组组长的职责,1、抓好QC小组的质量教育。,2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。,3、做好QC小组的日常管理工作。,（二）对QC小组组长的要求,1、是推行全面质量管理的热心人。,2、业务知识丰富,3、具有一定的组织能力,二、对QC小组组员的要求,1、应根据QC小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自已的职明才智和特长，这样，才能充分发挥QC小组的群体作用。,2、按时参加小组分配的任务。,3、QC小组组员不仅应满足于当好QC小组的组员，而且应成为企业中不断改进的积极分子。,第三节QC小组的组建程序与注册登记,一、QC小组的组建程序（以本公司为例）,1、组建QC小组遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”这一基本原则，可以跨单位组建，提倡工人、技术人员和管理干部三结合。,2、成员构成：小组成员一般以310人为宜。小组应设一名小组长，其余为组员，组长可以自荐并经成员认可，也可以有小组成员共同推荐。组长应由关心公司质量管理工作，专业技术知识以及质量管理理论知识较为丰富，并具有一定的组织能力的人员担任。组员必须有较强的质量意识，具有团结协作精神，能够按照组内分工，认真按时完成小组布置的工作任务。,二、QC小组的注册登记,1、QC小组要每年进行一次注册登记。公司一般在每年度的13月期间进行集中注册，如需要，也可随时注册。各单位QC小组注册登记时，到所在项目部质保部门进行注册。,2、对停止活动持续半年以上的QC小组应予以注销。,第三章QC小组活动,第一节QC小组活动程序,QC小组活动所涉及的技术的两个方面,1、专业技术,2、管理技术,管理技术主要有三个方面,1、遵循PDCA循环,2、以事实为依据，用数据说话,3、应用统计方法,PDCA循环即：,第一节“问题觖决型”课题活动程序,P,9、制定巩固措施,1、课题的来源：（1）指令性课题：是指上级领导认为该小组有解决此问题的能力，而直接将任务下达给该小组，并且在资源、时间上都会给予充分的支持。（2）指导性课题：通常是由企业质量管理部门根据企业实现经营、战略、方针、目标的需要，具体化一批课题，供各小组选择。（3）自选课题：QC小组根据现场存在的并需要改进的问题自已选择的课题。,一、选择课题,2、QC小组自选课题时可以从以下几个方面考虑（针对我公司性质）（1）针对公司管理体系方针、目标在本单位落实的关键点、公司创建精品工程的要求等方面。（2）现场存在的质量问题、质量通病、新材料、新工艺、新设备在工程中的应用、施工方案的优化等。（3）对于业主不满意的问题进行改进。,3、选题常用的方法主要有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。,4、选题的要点：,（1）选题宜小不宜大（2）要尽可能的选择能以特性值表达的课题（3）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。（4）课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。,例如：降低复印纸消耗,不正确的课题名称：第一种：课题名称是“口号式”例如：顾客在我心中，质量在我手中第二种：课题名称是“手段+目的”例如：通过培训，提高青工操作技能,5、选题理由的陈述,（1）陈述选题理由，只要简明、扼要地把上级的要求（或标准要求）是多少，本单位的问题是什么，实际只能达到多少，用数据把这些事实表达出来，让人一看就能知道差距有多大，就可以把选题的理由表达得很充分。,例:,（2）说明选题理由常用工具：折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力图、过程能力指数、控制图等。,二、现状调查：,1、现状调查要注意的问题：,（1）用数据说话，为目标设定提供依据。收集数据应注意的三点：a收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。b收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采用对策的有效性的证据。C收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。否则，用时间相隔长的数据进行分析，可能会将活动引入歧途。,（2）对现状调查来的数据要进行分类整理，以便更好的找到问题的症结。（3）不仅收集已有记录的数据，更需要到现场去跟踪。,2、现状调查常用的方法有：,调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布分层法等。,三、设定目标,1、设定目标的意义：,a确定小组活动要把问题解决到什么程度b为检查活动后的效果提供依据,2、设定目标要注意的问题,（1）目标要与问题相对应。如：提高汽轮机组真空系统严密性，设定目标值就要将真空严密性目标值定为多少。,（2）目标值要定量化：目标值一般有两种，一是定性目标，二是定量目标。a定性目标：只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。例如：双进双出磨煤机安装创优,b定量目标：除了确定目标性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标。例如：优化电缆桥架设计布局，目标设定为：比原设节约桥架30%。,（3）目标值设定的水平,a目标要有一定的挑战性。,b目标应是通过小努力可以达到的。,（4）制定目标要有依据,a上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到。b顾客提出的需求，必须予以满足。c通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标。,（5）目标设定不宜多,如果一个课题设定两个以上的目标，则必须要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成成果的逻辑性混乱。,因此,一个课题设定一个目标为宜.,四、原因分析,分析原因时要注意以下四个问题:,（1）要针对所存在的问题分析原因。,（2）分析原因要展示问题的全貌。,分析原因可从“4M1E”即人（Man）、机（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）或“5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几个角度展开分析。在分析原因时，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到。但原因分析不限于“5M1E”。,（3）分析原因要彻底。,所谓“分析彻底”就是展开分析到可以直接采取对策。也就是我们常说的分析到末端原因。,例:,针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因，从环境这一角度分析，是“因为操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”再往下分析为什么光线暗呢？有两个因素：一个是“灯少”，另一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已经可以到了直接采取对策的程度。“增加灯的数量”和“更换瓦数大的灯泡”。,没有分析到末端原因举例：,从上图可以看出，所有七条末端原因都是抽象的，无法确认的，当然就无法直接采取对策，这样来分析的原因是失败的。,（4）要正确、恰当的应用统计,分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。,因果图、系统图与关联图主要特点对比,五、确定主要原因,1、确定主要原因的三个步骤：,（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因是在末端因素中选取。（2）在末端因素中排除不可抗拒因素。（3）对末端因素要逐条确认，以找出影响问题的真正原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话，数据表明该因素至少确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该数据对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。,2、确认常用的方法,（1）现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如：针对砼振捣不密实所分析的原因是“单一振捣”，进行确认时，可以到现场改变振捣方式，如果效果有明显改善，就应确认为主要原因。否则，就为非要因。,（2）现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量、取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。,例：针对冷却水管有堵塞物这个因素的确认确认方法：现场拆下水管检查，是否堵塞。,（3）调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析取得数据来确认。,总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉经验来确认是依据不足的。,3、需引起注意的是:,（1）在确认末端原因是否主要原因时，就要根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。（2）末端因素要逐条确认。确定主要原因为制定对策提供了依据，为此，“确认”做得好，就为制定对策打下了良好的基础。,4、确定主要原因的方法：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。,5、确认主要原因的程序,确定主要原因的不正确方法：,1、分析论证的方法确定要因,表中三条末端原因的确认，看似很有道理，实则经不起追究。如对“培训少”这条末端原因的分析论证，工人的自觉心和质量意识实际是高是低，在这里并没有做调查分析，更谈不上对锚钉焊接合格率的影响；对“焊条质量”的分析论证，没有经过验证怎能知道它影响的只是焊接工艺，而对锚钉的焊接尺寸、焊接合格率影响不大呢？,2、以是否容易解决为原则确定要因,上表列出的三条末端因素，未用事实证明其是否存在，如对“面漆质量差”进行确认，就应该到现场抽取样本，进行检查，取得数据，与面漆所需达到的质量要求进行比较，确认面漆质量合格与否。而上表中“答非所问”地确认为“与材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题”，在没有弄清质量的情况下，因为“容易”解决就定为非要因，显然用这种方法来确定主要原因是错误的。,六、制定对策,1、制定对策的三个步骤,（1）提出对策。首先要针对确认出的每一条主要原因，让小组成员开动脑筋，敞开思路，独立思考，相互启发，从各个解度提出改进的想法，提出多个对策。先不要考虑对策的可行性，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广义。,（2）研究、确定所采用的对策。针对每一条主要原因所提出的所有对策，进行分析、研究。可以从四个方面进行分析：,a分析研究对策的有效性。主要是研究分析该对策能否控制或消除产生问题的主要原因，如果没把握或不能彻底消除，则证明该对策不是有效的。要另谋良策。b分析研究对策的可实施性。这要从企业自身条件、资金投入、人员能力几方面考虑。C避免采用临时性的应急对策。小组改进活动是要从根本上解决问题，而采用临时措施只是一时应急，因此，应绝对避免。d尽量采用依靠小组成员自身能力能做到的对策。这样才能充分调动小组成员的积极性、创造性，提高小组成员解决问题的能力。否则，就会失去小组开展活动的意义。,（3）制定对策表。针对第一条主要原因采取什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。,对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此，必须按“5W1H”原则来制定。“5W1H”即：What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）,QC小组常用的对策表表头为：,常存在的问题：对策与措施混用。什么是对策？什么是措施？例：目前，我们所在的教室照明不足，影响学习效果。针对这个问题采取的对策应该是增加照明，而相应的措施是：1、换灯泡，由40瓦更换成100瓦的。2、在前排、中排、后排分别增加两个灯泡。因此，措施是对策的具体化。,七、实施对策,1、严格按照对策表的措施逐条实施，并做好活动记录。为总结成果报告提供依据。2、每条对策实施完毕，及时确认效果是否过到预期目的。这里的效果检查是针对本条对策检查的。为什么要在这个段进行效果检查的，目的是确认该条对策的有效性，如果未达到目的，可以进一步的分析原因，重新制定对策。而把问题最终解决，避免了在最终效果检查是发现总目标没有达到，而不知道问题出在哪个环节，对整个课题进行重新分析，增加了问题的复杂性，即费时又费力。,存在的问题：每条对策实施完毕，未进行效果检查。,八、检查效果,1、对策表中所有对策全部实施完毕后，即所有的要因都得到了解决，就要对实施对策后的数据进行收集，与小组制定的目标进行比较，对总效果进行检查。2、计算经济效益要实事求是。3、效果检查经有主管部门确认。注意事项：经济效益计算到巩固期，不要跨计划年度，要扣除QC小组活动投入。,九、制订巩固措施,1、把对策表中通过实施已证明了有效措施初步纳入有关标准，报有关部门批准。至少要纳入班组管理办法、制度。2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。,十、总结及今后打算,1、1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题。检查在活动程序方面、工具运用方面以及在以事实为依据用数据说话方面哪些是成功的，用得好的，哪些方面还存在不足，尚需要改进，还有哪些心得体会。3、认真总结通过此次活动所取得的无形成果。4、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的问题。,以上十个步骤是“问题解决型”课题（包括现场型、攻关型、服务型、管理型），在QC小组自定目标值的情况下的活动程序；在上级指令性目标值的情况下，QC小组活动程序略有改变，即第2步是“设定目标”，第3步是“目标值的可行性分析”，其他各步无变化。,“创新型”课题QC小组活动程序,1、选择课题,（1）课题必须落在开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如油井井口防盗阀门的研制、研究提取录波数据的新方法等。,（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要解决的问题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自已的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出的各种想法和意见加以整理。从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。,（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。,2、设定目标,设定目标要尽可能地量化，以便于检查活动课题的成效。,3、提出各种方案，并确定最佳方案,这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：,（1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须主QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）充分提出来。,（2）在大家提出各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干相对独立的方案。,（3）经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。分析论证可以从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。最后，将QC小组全体成员对每个方案的评价权数和相加，便可能得到小组总体对每个方案的综合评价值。,（4）在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案间的比较，选出最佳方案，即准备实施的方案。,4、制订对策表,（1）在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。,制订对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统的制订，要具体化。,（2）对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制订。,a一种方法是运用流程图描述该方案具体步骤。b另一种方法是运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及对策，以保证该方案顺利实施下去。C一种方法是用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化。,将方案具体化的几个步骤,在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时候就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。,5、按对策表实施,（1）对照课题的目标来检查实施结果，检查是否达到预期目标。只要达到了预期目标就说明活动的效果是好的。（2）活动取得的效果要经过主管部门确认。注：对于创新型课题来说，不要求计算经济益。,6、确认效果,如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化以便于推广。标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（办法）等技术文件。这一步同“问题解决型”课题，不再重复。,7、标准化,8、总结与打算,第四章QC小组活动成果,QC小组全体成员经过共同努力，完成一个课题的活动循环之后，无论是否达到预期效果，都应认真总结，以利于今后活动的有效开展。这一章主要讲述的是如何整理成果报告，以及怎样做好成果报告的发表工作。,第一节QC小组活动成果报告,1、有形成果：主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如：提高产品质量。2、无形成果：是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如：小组成员自身素质的提高，团结协作精神的提高等。,一、QC小组活动成果类型,（一）整理成果报告的一般步骤1、小QC小组长召开小组全体人员会议，回顾分析在整个活动过程中的经验教训。确定整理成果报告的分工。,二、QC小组活动成果报告的整理,（1）选题是否适宜（2）问题是否全面（3）原因分析是否彻底（4）措施的针对性强不强,（1)开展活动的会议记录（2)现状调查的有关数据和调查记录（3)对实施过程中的进行的有关试验、检测、分析的数据和记录（4)活动前后的对比资料等,2、按照小组成员分工，搜集整理小组活动的原始记录和资料。主要包括：,（二）总结、整理成果报告要注意的问题总结整理成果报告的目的：一是为了小组自身的提高，通过对已解决课题的总结，来提高解决问题的能力。二是为了发表交流，通过发表交流，互相激励、互相启发、共同提高。这两个目的也就明确了总结、整理成果报告的两个立足点，一是立足于自身的提高；二是立足于发表交流。从这两点出发来总结、整理成果报告要注意以下几个问题：,1、严格按照活动程序总结。2、把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中。3、成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。（特别指出的是这里指的图是一些简图等而不是什么小动画，小漫画一类的）。,4、不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时（特别是在发表时），要用通俗易懂的语言进行必要的解释。5、在成果报告内容的前面，可简要介绍QC小组的组成情况。如必要时，可以简要介绍一下与课题有关的生产过程或工作原理，以更好的说明本课题。总之，要想把成果报告总结好，要下一定的功夫，要在不断的实践与总结中逐步提高解决问题的能力，提高成果报告的编写水平。