全面预算管理综合概论

15.06.2020，1，第七章全面预算管理，15.06.2020，2，企业目标链，15.06.2020，3.15.06.2020，4.15.06.20207336037，4，财务，一般原则，15.06.2020，5 . 15 . 06 . 2020736037，5，第一节预算管理导论全面预算管理是对单位整体业务活动和支出的一系列量化规划安排。它是系统地计划、协调和控制单位内各种资源和业务活动的有效手段。它是一个涉及本单位所有方面、全过程和所有员工的综合管理体系。这是稳步实施本单位整体发展战略的重要保证。对本单位的各项业务活动具有全面的控制和约束力，有利于改进管理决策，加强过程控制，落实目标责任，提高经济效益。15.06.2020，7月，15.06.20207336037，7月，第一节全面预算管理概述，首先，预算特征预算是一个整体业务计划；预算是用财务数字来表达对未来的预测。未来的期望是，具体计划(长期、中期和短期)预算的主体是一个组织；预算包括所有财政收入和支出；预算的表达是非常系统的分析和比较。预算必须由相关机构审查和批准。预算是实施的指南；预算是一份书面文件。15.06.2020，8.15.06.20207336037，8.15.06.2020，9.15.06.20207336037，9.15.06.2020，10 . 15 . 06 . 2020736037，10.2。全面预算管理系统的组成部分，1。内容体系：全面预算从每个业务预算开始，业务预算只反映某个业务的具体情况。它们最终以货币形式反映在财政预算中。因此，业务预算又称为子预算，是编制财务预算的基础。财务预算也称为一般预算，是各种经营预算的综合结果。2.组织体系：预算管理组织是各种预算管理职能的执行机构。预算管理机制的顺利运行取决于预算管理机构设置和运行的有效性。预算管理组织主要包括四个方面：决策组织、编制组织、监控协调组织和反馈组织。15.06.2020，11.15.06.20207336037，11.3。程序体系：从预算编制过程分析，有三种程序，分别适用于不同的企业环境和管理体系，各有利弊。自顶向下公式；从下到上；上下的结合。4.方法体系：从不同角度编制全面预算有不同的方法，主要包括静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算、经常预算和滚动预算、固定价值预算和概率预算等。15.06.2020，12.15.06.20207336037，12.5。监控体系：为确保预算目标的实现，企业应建立全方位、多元化的预算监控体系。所谓全面控制，是指预算控制必须渗透到企业的每一个业务流程和每一个业务环节，覆盖企业的所有部门和岗位。所谓多重监控是指事件后监控措施以及事件前和过程中监控措施。约束和激励安排都有。6.评价体系：预算评价是指对预算执行最终结果的评价和评价。评价以发现问题为突破口，即通过评价发现预算管理中的问题。预算评估针对的是预算执行实体，重点是落实责任实体的管理责任。15.06.2020，13.15.06.20207336037，13.3，预算职能，(1)规划职能1，制定企业目标和政策例如：企业目标是追求利润最大化吗？降低成本？提高质量？全面生产？一旦制定了目标、战略和里坡虽然计划不能完全消除风险，但它可以使组织成员了解组织本身的优势和劣势，了解未来的潜在机会和威胁，并将风险降至最低。3.促进资源有效利用的目标是无限的，但资源是有限的。规划是一个选择的过程。在各种选择中，选择最有利的一个来实施，实现企业的最大满意度。15.06.2020，15.06.20207336037，15，(2)控制功能1。在按照既定目标执行预算的过程中，管理者应该随时关注所有的业务活动，以及它们是否偏离了目标？偏差能被容忍吗？如有必要，可采取措施指导行动，并继续向原目标前进，等等。2.通过信息反馈，我们可以了解实施的难点。通过绩效评估和有效的信息反馈，我们可以了解差异的原因。根据问题，我们可以对症下药，采取纠正措施来帮助实现目标。15.06.2020，16.15.06.20207336037，16.3。浪费和低效是可以避免的。由于绩效考核的实施，各部门和员工将充分利用分配的资源。可以使资源的浪费或管理不善降到最低。4.作为未来规划的基础，过去的偏差是未来修正的基础。经理应该定期回顾过去，为未来做计划。15.06.2020，17.15.06.20207336037，17，(3)沟通职能1，减少预算执行的障碍通过员工参与预算编制，经理和员工可以相互沟通以达成共识并减少未来实施的障碍。2.达到目标很方便。预算可以让经理了解员工的需求和意见，员工也可以了解经理对他的期望和态度。因此，通过沟通和相互理解，员工可以努力达到目标。15.06.2020，18.15.06.20207336037，18。(4)协调职能1。企业资源利用的协调一个企业要实现目标，各部门必须团结协作，摒弃部门主义，以企业的整体利益为基础。只有借助预算，才能加强不同部门之间的联系，充分利用企业有限的资源，实现经济效益的最大化。2.调整业务活动以适应预算环境。预算可以迫使各行各业的管理者不断检查和分析外部环境，以便制定最佳决策来适应迅速变化的环境。15.06.2020，19.15.06.20207336037，19，(5)激励功能1。参与预算，激励员工的预算是所有员工精心策划的产物，而不是主管当局的命令。因此，在编制预算时，企业应扩大参与程度，积极鼓励员工提供意见，促进员工目标与公司目标的结合，并成功实现组织目标。2、奖惩目标明确，明确的预算目标应合理且可实现，为了有效激发员工的潜能，预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、晋升、满足员工自我实现等。促使员工全力以赴，满足员工的个人愿望，实现企业目标。管理协调：用系统运行代替管理是一种系统管理，而不是人力管理。“检测器”的功能是管理缺陷和漏洞，确定公司运营的瓶颈，关注企业各种资源的优化，并支持决策。5.预算管理职能和运行控制的定位：预算作为组织内部沟通的工具，可以实现公司对二级部门的控制。管理控制：全员参与的预算是一种激励机制，可以实现二级部门对基层的控制。15.06.2020，21.15.06.20207336037，21.6。预算管理一端与市场相连，另一端与企业内部相连。预算管理模式因不同的市场环境、不同的企业规模和组织而异。假设处于预算管理模式的企业是一个单一的产品制造商1.初始阶段：以资本预算为起点的预算管理模式2。成长阶段：以销售为起点的预算管理模式3。成熟阶段：以成本控制为起点的预算管理模式。衰退阶段：以现金流为起点的预算管理模式15.06.2020，22.15.06.20207336037，22，(1)以资本为起点的预算管理模式。初创期企业预算管理以资本预算为起点的预算管理模式1。企业早期面临的风险初创期的企业面临巨大的经营风险：大量的资本支出和现金支出使企业的净现金流量绝对为负；新产品开发的成败和未来现金流的大小高度不确定，投资风险高。15.06.2020，23.15.06.20207336037，23.2。从资本预算出发的预算管理模式的含义资本预算的概念包括：(1)投资项目的总预算，即从资本需求的角度来规划投资项目的总支出；(2)项目的可行性分析和决策过程，即从理性决策的角度选择项目的优劣，从而决定哪些项目在进行，哪些项目不在进行。它需要依赖于未来的预期现金流和计划，属于项目预算；(3)考虑时间序列中的多项目资本支出时间序列，即从时间维度规划资本支出的现金流量；15.06.2020，24，15.06.20207336037，24，(4)在考虑总预算、项目预算和时间序列后，筹资预算应结合企业的筹资方式进行，以保证项目的资本支出需求，即项目筹资预算；(5)从机制和制度设计上确定资本预算的程序和预算方法，包括：由谁对项目的可行性做出最终决策；谁将编制项目预算、总预算、每个时间序列下的支出预算和最终融资预算；谁来评价预算本身的合理性和可操作性？谁负责执行资本预算，谁对其资本进行全面评估，并对所有结果承担最终责任。15.06.2020，25.15.06.20207336037，25，(2)从销售开始的预算管理模式，1。企业在成长期面临的风险(1)经营风险：产品是否被市场完全接受，价格如何；(2)财务风险：现金流的负值。也就是说，由于大量的营销费用、各种有利于客户的信贷条件以及信贷政策的制定，需要增加大量的流动资产。因此，净现金流量仍处于收入超过支出的状态。成长期的战略重点不是金融，而是营销，即通过营销开发市场潜力和增加市场份额。预算管理的重点是通过预算机制和管理形式促进营销战略的全面实施，从而获得企业的持续竞争优势。15.06.2020，26.15.06.20207336037，26.2，从销售开始的预算管理模式的含义。现阶段，企业战略管理的重点是扩大市场份额，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。这种模式下的预算思想是：(1)根据市场和销售预测，编制销售预算；(2)根据“销售定产”的原则，编制生产、费用和其他职能的预算；(3)根据固定生产的需要，在各职能预算的基础上，编制财务预算。15.06.2020，27.15.06.20207336037，27.3，以营销管理为中心的预算模型。营销等职能部门应充分参与销售预测的制定。在此基础上，确定各营销网络的销售预算，并上报企业预算管理中心。预算中心结合企业发展战略和区域定位调整各网络的销售预算，防止偷懒行为。预算中心与各网络协商销售预算并最终达成一致后；预算中心为每个网络发布销售订单，从而形成每个网络的硬预算约束；同时，对于其他不销售的辅助部门。预算已经15.06.2020，28.15.06.20207336037，28。(3)从成本控制出发的预算管理模式。1.市场成熟期企业的特点：一方面，生产增长放缓，但企业拥有更高、更稳定的份额，市场价格趋于稳定；另一方面，从企业的角度来看，由于销售额大，资本支出低，净现金流为正，并保持较高的稳定性。商业风险相对较低，但潜在压力非常大。这种压力体现在两个方面：(1)到期日变化带来的持续经营的压力和风险；(2)降低成本的压力和风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险。15.06.2020，29.15.06.20207336037，29.2由于市场价格基本稳定，企业必须挖掘成本潜力以达到预期收益，公式为：成本预期=实际销售价格-预期利润。对于成熟产品，利润实现水平根本不取决于定价策略，而是取决于成本管理策略。邯钢的经验正式基于这一逻辑。以企业成本预算为出发点的市场化预算管理模式对大多数产品成熟的企业具有重要的指导意义。15.06.2020，30.15.06.20207336037，30.3。成本管理模式的核心和主线是以成本为出发点的预算管理模式。强调成本管理是企业管理的核心和主线。企业的预算总成本是以企业的预期收入和市场价格作为已知变量来计划的。以预算总成本为基础，分解为成本发生涉及的所有管理部门或单位，形成制约各预算单位管理行为的子预算成本。邯钢在成本预算管理逻辑、机制形成和管理体系方面的经验给了我们足够的启示。15.06.2020，31，15.06.20207336037，31，衰退期间采用基于现金流的预算管理模式：1。在经营方面，这一时期企业拥有的市场份额稳定，但市场总量下降，导致销售负增长；2.财务上，本期收回大量应收款项，但未确定潜在投资项目。因此，自由现金流在很大程度上是闲置的，可能会被个人效用最大化的经营者滥用。监控现金的有效回收并确保其有效利用应是其管理的重点，现金流是预算管理的起点，现金流入和流出控制是核心。(4)以现金流量为起点的预算管理模式，15.06.2020，32 . 15 . 06 . 2020736037，32。第二节预算方法。首先，根据固定预算和弹性预算能否根据业务量进行调整，将其分为固定预算(静态预算)法和弹性预算法。1.固定预算法，也称为静态预算法，是指在预算期内根据正常水平的可能业务活动进行预算的方法。销售预算、生产预算、销售和管理费用预算等生产经营综合预算都是在一定的经营水平基础上编制的，所以都是固定预算。15.06.2020，33.15.06.20207336037，33.2，弹性预算，也称为可变预算，是一种基于业务量、成本和利润之间的依赖关系以及预算期内可预见的不同业务量水平来编制预算的方法，可以适应不同的级别。弹性预算比固定预算更便于评估和控制、区分和执行责任，在实际预算中得到广泛应用。理论上，它应该适用于与业务量相关的各种预算。在实践中，制造费用、销售费用和管理费用等管理费用经常用于弹性预算，而利润预算的编制一般是在弹性预算中进行的。增量预算法和零基预算法是根据其起点的特点进行划分的。1、增量预算法是一种传统的预算方法，是指