某服饰公司薪酬激励与绩效管理方案(ppt 41页).ppt

管理的提高和人事咨询项目的报酬激励方案和业绩管理方案的报告，香港服装讯(国际)服装服装有限公司，机密，第1页，报酬激励系统设计业绩管理系统设计，今天的议程，第2页，其他激励，虚拟股票红利，福利，利益奖金，司龄工资，职场工资(固定部分的变动部分新的系统结构、福利、奖金、固定工资、现在的结构衣讯公司的新报酬结构，工作岗位自身、地区、职业发展序列受工作岗位工资变动部分的评价结果影响，评价结果与公司整体利益相结合，董事会根据决算报告从净资产收益率与工作岗位工资总额的比例确定总额，每年30元、10元对于公司高层员工，是企业文化建设的重要部分，第3页，浮动部分结合业绩评价结果，按月发行，固定部分按照职场工资等级按月发行。 职场工资包括两部分：固定部分/浮动部分管理部门：董事级员工5:5； 其他管理职位6:4； 普通员工：营销人员和服务人员5:5其他员工7:3。 比例确定原则、职场工资、司龄工资、利润奖金、福利、虚拟红利、其他激励、职场工资分为固定部分和浮动部分，按月支付，第4页、职场工资分为考虑因素：职场差异、个人人格差异、地区差异、市场价格等，向上级管理职位、重要职场倾斜、职场差异、个地区差距个人能力、经验等差异主要出现在职业发展计划中，作为通过了解该行业、各地区劳动力市场价格，制定岗位工资的重要参考依据，不同岗位之间的差异有所不同。 建议：初级、部分中级管理岗位(M1M6 )考虑地区差异，中高级管理职位不考虑地区歧视技术职位，地区歧视共同类职位都考虑地区歧视营销，研发不考虑地区歧视，岗位价值不同，工资标准不同，岗位工资范围，公司的正式员工， 第5页，职场工资变动政策：根据内外情况，董事会有权调整职场工资，调整工资，根据重要的职场、企业的经营状况，公司的董事会有权决定是升还是降，升还是降的比例由董事会决定。 上层员工是参加公司虚拟红利计划的人。 根据国家公布的通货膨胀率、整个地区社会的报酬增加幅度等，公司可以每年使全体员工的工资整体上升，上升幅度由董事会根据经营情况、各地的差异等因素决定。 第6页，谈判(谈判)工资政策：为了招聘特定的特殊人才，董事长/社长可以根据实际情况制定谈判工资、目的、实际操作，招聘职业经理、关键技术人员、关键管理者时，董事长或社长与申请人谈判， 根据需要协商工资的对招聘岗位的管理权限，社长或者社长与应征者谈判确定岗位工资的高管要谈判工资，必须向董事会申报。 为了使公司能维持整体的工资框架，为了维持一定的灵活性，一家企业需要招募特定的专业人才来协商工资政策。 第7页，工资设计3P原则：市场部的经理，服务代表，职业发展序列，注：以上为形象，不代表实际，职场，营销代表，M8，S8，S8页，通用系列的职场工资设计： 11等级，台阶10%-15% 职场工资分为11个等级，其中5-6个等级为中间值，指该人员能完全满足职场所需的技能、经验、学历等，现在，在需要根据个人实际情况上下调整等级的评价时，可以根据评价结果调整报酬。实际操作，第9页，不参与工作岗位工资的工作岗位，不参与工作岗位工资的制定的工作岗位，包括炊事员、保管员、门卫、警卫、清扫员等长期劳动和打工在内的这些工作岗位人员的工资采用固定工资制，维持现在的工资水平，使这些工作岗位长期工作年末把2月份的工资作为年终奖金发给。 第10页，计算方法：所有员工(包括长期打工、临时工)进橙色公司一年后，开始计算司龄工资。 从2007年12月开始，每在奥瑞金公司工作一年，司龄工资增加了30元。 发行方法：年初累计月发行。 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务，工作岗位工资、司龄工资、利益奖金、福利、虚拟红利、其他激励、第11页，员工福利、节日祝贺、生日祝贺、结婚、生育祝贺、葬礼抚恤金、特殊工作岗位补助、社会我建议你保持现状。 员工福利与现状相比，工作伙食补助、工作岗位工资、工作年限工资、利润奖金、福利、虚拟红利、其他激励、原始福利、变动内容、工作伙食补助：加工工作期限： 10元/日，第12页，说明每经营年度的结算，审查利润奖金作为年终奖金一次发放，董事会根据去年的利润状况，按一定比例提取，业绩评价系数为表年度的审查等级SABCD业绩评价系数1300p%0，工作岗位工资、利润奖金、福利、虚拟红利、其他激励，提取条件和总额计算、公式第13页，虚拟红利强调对顶级员工的长期激励，参与对象：等级为T15、M9、S15、R10级以上的员工。 年度虚拟红利：本年度虚拟红利所得现金=前一年员工累计虚拟红利资本的本年度结算净资产收益率中，虚拟红利的资本等于该员工当年的利润奖金金额，逐年增加的结算净资产收益率是在该年财务年末计算的。 净资产收益率低于20%时，该年暂停虚拟股利，资本金不再累积，说明虚拟股利资本金已经没有被取消的虚拟股利资本金逐年累积，但无法提取为现金，无法转让，没有实际的股东权利，也没有实际拥有股票的员工。 因为等待等理由离开职场的情况下，不再参加虚拟红利的每年虚拟红利将分12个月平均发放给下一年度。工作岗位工资、司龄工资、利润奖金、福利、虚拟红利、其他激励、第14页，其他激励作为公司文化建设的重要组成部分，结合物质和精神激励，奖励名、金种子奖、创新奖、五星服务奖、特别贡献奖、奖励分级、1、3、3 奖励1000500元，奖励1000元奖金5000200元，奖励人数，开发团队或个人，6，部门或个人，610，评价部门，会长，社长，社长，社长，合理化建议奖，3，奖金500100元，10，社长，职场工资其他激励措施有：业绩管理系统的概要、目的、评价方法、评价方式、评价的时间和频率、评价实施方式、评价流程、结果的使用方式、公司战略目标的实现、员工的发展、利益分配评价标准、 经理以上人员： KPI评价专业任务指标评价研究部的基础管理者和所有非管理者：专业任务指标评价KPI指标评价结果和专业任务评价结果加权平均得到最终评价结果，根据评价结果将员工分为5个等级：卓越、优秀、合格、劣势、不胜任、一年两次评价、半年评价、年度评价上司和部下充分分为联系和交流，通过计划联系，上司和部下制定工作计划，在此过程中实施控制和支持，审查后与业绩反馈进行联系，员工自己评价，通过上司直接评价的高级审查，人事部审查，会长和社长的审查，报酬调整，职业第17页，业绩评价系统的设计出发点，业绩评价系统要体现公司的发展战略、经营目标和核心价值理念，强调评价系统的实效性和可操作性，以追求精细化、容易执行为基本设计构想，不以奖惩为评价目的，强调员工的业绩改善和提高第17页业绩评价的适用对象、全体正式员工、社长兼任、特约员工试用期内累计不超过2个月的员工，本年度评价年度的评价期间累计不超过3个月(包括休假和其他各种原因缺勤)的员工，不参加本年度的评价，没有适用对象、适用对象，第19页，评价被评价者的直接高级被评价者、审查、审查、结果确认、投诉、人事部是指与组织发挥协调作用，参与满意度调查的部门和提供审查建议的部门，12222222220000000000000埃653科研部的基层管理者、所有普通员、KPI指标专业任务指标评价、KPI(KeyPerformanceIndicator )即重要业绩评价指标制定的KPI指标，考虑到公司长期目标和短期利益的结合KPI对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容， 专业任务评价是KPI评价中不能关注的重要业务内容专业任务是暂时的、流程的或难以用KPI表示的重要工作，如学习、员工的发展、创新等。、专业任务指标的评价、岗位责任是员工评价的出发点，通过上司和下属的交流，上司在每个评价周期中给员工设定工作计划、个人发展计划等，评价指标的完成情况，经理，第21页，服装公司的部分评价和被评价对象，市场营销营销中心经理/市场经理，人事部经理/法务部经理/行政部经理/质量管理部经理，研发主任/财务总监，生产中心经理/产业供应部经理，会计部经理科学研究部经理，塞中心会计部经理、中心质量管理部经理、审查者、满意度调查提供者、社长、社长、社长、生产总监、市场总监/生产总监、财务总监、研发总监、市场营销/生产中心经理、会计部经理营销中心经理，总部部门，生产/营销中心经理，中心质量管理部，中心会计部生产/营销中心经理，中心行政部，中心质量管理部，生产/营销中心经理，中心行政部KPI指标设定是从财务类、客户类、业务类、财务类、客户类、业务类、KPI分类、说明、例子、收益、成长和创造的价值、可以用财务方法表现的、可以从收入、利润、费用、投资收益率、销售增长率等三个方面考虑的为客户提供有价值的服务的观点来看，我内部服务质量的外部顾客满意度、顾客投诉率等，应该如何处理主要的对外工作结果主要的内部管理业务、市场占有率质量管理合同管理等第23页，财务类指标由公司年度经营目标的分解形成，业务类、客户类指标由公司年度工作计划的分解形成，公司年度计划、公司利益目标、 公司净资产预测、公司销售额收益目标、公司预计总成本支出、净资产利润率、销售额利润率、地区1销售额收益预测、分解、-、目标构成和设定概要、管理费用、科研费用、公司总部、下级各部、财务费用、地区2销售收入的预测、生产成本、年度经营目标、具体工作计划、第24 主要业绩指标体系、服装信息、市场总监、生产总监、财务总监、 中心经理营销中心经理生产中心经理部门经理生产供应部经理人事部经理法务部经理质量管理部经理、销售、生产成本、销售费用、管理费用、市场份额、计划编制准确、准确内部满足度，财务类，业务类，顾客类，品质基准，数量基准，第25页，对每个评价内容(KPI，专业任务)设定评分规则，10分优秀，该工作的业绩大大超过了通常的基准八分优秀，这项工作业绩超过了通常的标准，通常有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超过了规定的标准，得到客户的满足，超出了公司的期望目标。 6分良好，这项工作业绩达到通常标准，通常具有以下表现：基本达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满，达到公司期望目标。 需要改善4点，这项工作的业绩基本达到了通常的标准，通常具有以下表现。 有时在时间、数量、质量上没有达到规定的工作标准。 偶尔有客户的投诉，对公司没有很大的不良影响。 两点不良，这项工作的业绩显着低于正常工作的标准。 通常在工作中发生很大的错误，在时间、数量、质量上大大偏离规定的工作标准，经常突然完成任务，发生投诉，给公司带来很大的损失和不良影响。0分差，这项工作业绩没有达到正常工作标准的要求，通常在工作中出现很大的错误，在时间、数量、质量上大大偏离规定的工作标准，由于主观原因没有完成任务，产生重大的投诉，给公司带来很大的损失和不好的影响。 备注：评分只能得0、2、4、6、8、10分。 第26页，审查结果处理：对各审查内容设定权重，加权计算，得分结果的p值分为5等，强制分布，以所有员工为基数，审查结果在强制分布的各级经理评价评分时必须合理客观，比例必须自觉的人事部总结统计，结果根据结果有权利按照强制分配比例调整审查结果的审查结果，d级的员工需要s级、d级的员工需要社长审定，各级经理在评价时，要评分个别的审查内容需要10分、2分、0分具体的事例说明评价结果需要s级、d级的具体情况说明第27页，业绩评价结果的分布，原则上各种评价结果在员工总人数中的分布为正态分布，评价结果优秀的员工，评价结果中等的员工，评价结果不良的员工，第28页，评价结果的使用：主要是报酬、职业发展、报酬调整，职业发展连续三年业绩评价达到b级的员工， 年业绩评价连续两年达到a级或年业绩评价达到s级的员工，在自己所属的职业发展序列中晋升到1级，调整报酬， 必须向上升的年度业绩评价等级为c级的员工派遣培训和跳槽年度业绩评价等级为d级或连续2年的业绩评价等级为c级的员工，等待期间的报酬标准以当地最低工资标准为参考，第29页，评价周期：每年2次(12月和6月)，其中，12月为半年6月为年末评价，半年评价时间：使用12月的最后