全面创新管理(TIM)-企业创新管理的新趋势海尔案例研究

第 24 卷 第 5 期2003 年 9 月 科 研 管 理24 ,5 2003文章编号 :1000 - 2995(2003) 05 - 007 - 0001全面创新管理 (:企业创新管理的新趋势- - 基于海尔集团的案例研究许庆瑞 1 ,郑刚 1 ,喻子达 2 ,沈威 2(1. 浙江大学创新与发展研究中心 ,杭州玉泉 ,3100272. 海尔集团技术中心 ,青岛 ,266010)摘要 :创新日益正成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。在总结国内 外理论进展与企业实践调研的基础上 ,文章提出了创新管理的新趋势 - - 全面创新管理 (的概念 ,并通过海尔集团的案例从时空维度和要素维度对其内涵进行了阐述。作者认为全面创新管理是新经济时代企业培育核心能力、提高企业创新能力的的必然趋势。关键词 :全面创新管理 ;海尔集团 ;全员创新中图分类号 :文献标识码 :全面创新管理的提出背景首先 ,随着知识经济时代的来临 ,越来越多的企业发现 ,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力 (图1) 。图 1 企业管理模式的演进模型其次 ,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争 ,比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求 ,这就不仅要求企业技术创新 ,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。大量研究表明 ,许多技术创新项目不成功的一个重要原因 ,就是技术创新缺乏与组织、文化、战略等非技术因素方面的协同匹配 1 , - 4 ( 1987 ; 1992 ;张钢、郭斌、许庆瑞等 ,1997 ;等 ) ,其根本原因是缺乏在先进的 创新管理理念下进行科学有效的创新管理 ,导致技术创新缺乏系统性和全面性。一些创新领先企业也正意识到 :技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要 素间的有效协同。企业创新管理理论几十年来也经历了不断的演进和发展。由单个、单纯的 技术创新管理 (包括产品创新、工艺创新 ) ,到技术创新的组合管理 ,进而发展到基于核心 能力的各种创新的有机组合 , 组合创新已成为 20 世纪 90 年代以来主导的创新模式 5 。收稿日期 :2002 - 11 - 许庆瑞 (1930 - ) ,男 (汉 ) ,江苏扬州人 ,浙江大学创新 与发展研究中心主任 ,教授 ,博导。郑刚 (1975 - ) ,男 (汉 ) ,山东泰安人 ,浙江大学管理学院博士研究生 ,研究方向 :技术创新 管理。喻子达 (1964 - ) ,男 (汉 ) ,江西安义人 ,青岛海尔集团副总裁兼技术中心主任。沈威 (1976 - ) ,男 (汉 ) ,山东淄博人 ,青岛海尔集团技术中心技术推进部主管。 1995o., 近年来 ,随着理论和实践的进一步发展 ,国内外一些学者相继提出了一些创新管理思想 ,丰 富发展了创新管理理论。例如 :用户 (供应商 ) 参与创新 6 ( 1 998 , 1993 ; 2002 等 ) ,全时创新 7 (. 2002 等 ) ,流程创新 (再造 ) 8 ,9 ( 1993 ; T. H . 1994 , 、全员创新 10 ( . 2001 , 、系统创新 11 ( 1987 ; 1988 ,1992 ; 陈劲 , 1999 ;等 ) 、集成创新 12 ( ,1997 ,1998 ; ,2001 , et 。 2001 年许庆瑞等在其企业经营管理基本规律一书中首次提出了全面创新规律。在此基础上 ,适应当 前的经济发展和市场竞争趋势 ,全面创新管理 ( 概念应 运而生 13 。国外的许多创新型企业 ,如微软、惠普、 3M、三星等 ,以及我国少数 领先企业 ,如海尔、宝钢等 ,都已开始了转向全面创新管理新范式的实践探索。例如 ,韩国 三星近年来实施 员劳动生产率创新 ,使得自身有了脱胎换骨的变化 ; 宝钢近年来开展了“全员创新”的实践 ,取得了良好效果。宝钢把创新作为考核员工业绩的 重要标准 ,规定仅完成任务 ,没进行创新的 ,业绩考评不能得“优” 14 。2 全面创新管理的内涵与特征全面创新管理的内涵是 :以价值增加为目标 ,以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心 ,以战略为导向 ,以各创新要素 (如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等 ) 的 协同创新为手段 ,通过有效的创新管理机制、方法和工具 ,力求做到人人创新 ,事事创新 , 时时创新 ,处处创新(图 2) 。2. 1 全面创新的内在要素维度 :(1)技术创新是关键 ;(2)战略创新是方向 ;(3)市场创新是途径 ;(4)管理创新是基础 ;(5)组织创新是保障 ;(6)观念与文化创新是先导 ;(7)制度创新是动力 ;(8)协同创新是手段。图 2 企业全面创新管理的五角型模型框架2. 2 全面创新的时空维度 :(1)全时创新 (时时、持续创新 ) ;(2)全流程创新 (事事创新 ) ;(3)全球化 (网络化 )创新 ;(4)全价值链创新 (包括用户、供应商、竞争对手、利益相关者等价值链上的创新资源 ) 。2. 3 全面创新的主体维度 :全员创新 ,即人人成为创新者 ,而不仅局限于研发部门和研发人员。2. 4 全面创新的三层涵义 :一是涉及以技术创新为中心的企业各创新要素的全方位创新 ,包 括组织、文化、制度、流程、市场等 ,二是企业各部门和全体员工人人参与创新(全员创新 ) ,以及全时创新、全价值链创新等全时空维度的立体化全方位的持续创新 ;三是各创新要素间的协同创新。全面创新观与传统创新观的显著区别是突破了以往仅由研发部门孤立进行 创新的格局 ,并使创新要素与时空范围大大扩展 ,集中体现在三个“全” ,即全员创新、全 时创新、全方位创新 (包括全流程、全球化、全价值链创新等 ) 。全面创新的实质和目标可 以概括为以下两点 :一是致力于取得可持续竞争优势 (价值创造 ;二是强调核心能 力的积累和发展。借助合适的机制和工具 ,得创新在全组织中得以顺利展开 ,也就是 实现全员、全时、全方位的创新。全面创新管理与核心能力积累、企业经营绩效间具有密切的正相关联系。海尔集团等一些中 国领先企业的实践初步证明了这一点。通过实施全2 科研管理 2003 年 1995o., 可以提高企业及全体员工的 创新意识、 创新动力、创新能力、创新效率和速度 ,从而提高创新绩效。在影响企业绩效的 其他因素保持不变的前提下 ,良好的创新绩效如果与及时满足市场用户的个性化需求相结合 ,无疑将提高企业的市场竞争力 ,从而将带来企业经营绩效的提高 (图 3) 。图 3 全面创新管理与核心能力、企业经营绩效间关系框架3 案例研究海尔集团 :通过实施全面创新管理增强国际竞争力A. 海尔全面创新管理的时空 - 主体维度海尔创新的全球化 (网络化 ) :近年来 ,海尔实施国际化战略 ,在信息、认证、工业设计、知识产权、新产品开发等方面积极进行网络化拓展和开发工作 ,实现了开发全过程的创新。海尔在欧洲、北美、亚太等地区拥有 15 个研究开发网点 ,6 个设计分部 ,10 个科技信息点 , 形成了遍及全球的信息化网络 ;海尔屏弃原来封闭式、线型的低效率开发方式 ,创造性实行 了整合全球技术、智力资源的并行开发。轰动 2001 年德国科隆家电博览会的网络家电系列 , 从提出创意、到设计、再到成品 ,前后不足 3 个月。日本的专家、美国的技术和法国的时装 设计师对家电色彩的设计 ,都被海尔整合在一起 ,各类设计开发同步进行 ,大大加快了创新 速度。海尔的全员创新 :海尔员工的创新活力来自以海尔独创的 理法和”市场链”管理机制为 核心的行之有效的一整套管理制度。通过内部“市场链”机制使得人人面对市场 ,从制度上 激发了每一员工的创造力 ,使人人成为创新的 略事业单位 ) 。 1997 - 2001 年 ,海尔 共收到员工的合理化建议 13. 6 万条 ,被采纳 7. 8 万条 ,创效益 4. 1 亿元 15 。海尔很 多部件、工序和产品都是以海尔员工的名字命名的 ,像保德垫圈、迈克冷柜、杨明分离法等 ,往往是 发明或改进创新这些部件或产品的员工。除了发奖金 ,还隆重召开大会用其名字命名。海尔的全时创新 :海尔和爱立信从 2001 年 4月 10 日开始接力式开发蓝牙网络家电 ,6 月 10 日第 一阶段成果开发完成。如果按照传统的开发方式 ,至少需要半年时间。海尔研究人员工作到晚 9 点 ,正是爱立信研究人员下午 2 点上班时间 ,一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午 下班是 6 点钟 ,也就是中国的凌晨 1 点 ,双方都不工作 ,但是计算机却可以继续交换数据 ,实 现 24 小时不间断接力式开发。迈克冷柜的例子 ,外国客商是下午五点提出来的 ,第二天上午 10 点海尔研发人员就拿给他样品了。 17 个小时 ,技术人员一夜没睡 ,客户非常感动。海尔的全流程创新 :1999 年以来 ,为预防”大企业病” ,提高管理效率、灵活性 ,适应国际竞 争和网络化的需要 ,海尔实施了革命性的以市场链为纽带的业务流程再造 ,组织结构从最初 的层级式直线职能制、事业本部制转变为扁平化的流程网络型结构 ,使得业务流程与国际一 流大公司全面接轨。近几年的实践证明 ,通过流程创新 ,大大加快了响应市场速度和研发、创新的速度 ,同时降低了各种成本 ,大大提高了海尔的国际竞争力(图 4) 。图 4 1999 年以来海尔业务流程再造同步流程示意来源 :海尔集团内部资料 ,2002海尔的全价值链创新 :海尔一直非常重视用户参与创新。海尔认为 ,市场的难题就是创新的课题。近年来 ,海尔推出“我的冰箱我设计”活动 ,每年收到 100 多万台“个性化”定单 15 。在海尔电子商务平台上推出了 制方案 ,有冰箱、空调、洗衣机等 9200 多 个基本产品型号可供选3第 5 期许庆瑞等 :全面创新管理 (:企业创新管理的新趋势 1995o., 还有 2 万多基本模块可供用户自由组装 9 。用 户 (或潜 在用户 ) 参与产品的 前期设计或售后使用反馈 ,使得产品的质量性能更加提高 ,同时更加符合用户个性化需求。例如 ,哈尔滨一位消费者通过电子邮件提出订购一台右开门、有特殊尺寸要求的冰箱 ,结果 4 天内就完成了相关工艺设计和制造 ,一周之后这台特殊定制的冰箱就送到他家里。此外 , 海尔还将全球供应商、经销商、股东等价值链资源整合到海尔的创新体系中来 ,与他们共同 创新。例如 ,海尔推出的畅销欧美的迈克冷柜就是源自一位美国经销商迈克的创意并以其名 字命名的。目前通过其高新技术参与海尔产品前端设计的供应商已占全部供应商的 。通过使用户、供应商、销售商等参与创新 ,使得海尔的产品更加符合用户个性化需求 ,同时 大大提高了创新速度和周期 ,创新成本也由于分担而降低。B 海尔全面创新管理的特点 :(1)技术创新是关键经过多年的实践 ,海尔逐渐形成了以技术中心 (包括中央研究院 ) 为核心的四个层次的技术创新体系 (即技术中心 - 事业部开发部门 - 车间技术人员 - 全体员工 ) (图 5) 。图 5 海尔技术创新体系框架技术中心是海尔创新的核心 ,其宗旨是国际性、超前性、整体性。超前性即对集团的整体深度发展有超前性 ;国际性即对集团横向外部发展图 6 海尔近年来研发经费占销售额比重具有国际性 ;整体性即对集团各部分发展具 有整和性。海尔技术创新模式 :渐进创新为主 ,产品创新与工艺创新相结合 ,模仿创新与自主创新相结 合的组合创新模式。海尔的创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究 ,而是根据自身 的实力 ,按照借梯登高的原则 ,在引进消化和模仿创新的基础上 ,整合全球科技资源进行创 新。目前海尔与国内外著名企业、大学和科研机构通过各种合作方式建立了数十个研发机构 ,并与著名跨国企业爱立信、三洋等建立了优势互补的竞合关系 ,整合全球科技资源进行了 卓有成效的合作创新 ,大大提升了海尔的技术创新能力和国际竞争力。在模仿、借鉴的基础上 ,海尔根据企业的发展战略和自身实际 ,有选择、有重点的培育有良 好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发 ,以抢占技术制高点 ,提高自身未来的核心竞争 力。目前自主研发的产品主要有 :分子排列器件、三维电子图板、 载导航系统 、蓝牙电脑、数字高清机顶盒等 , 并在部分核心技术领域如件、芯片等实现出口 。在经费的使用上 ,海尔确立了技术创新优先的原则 ,确保研发经费在销售额中的比重逐 年增加 ,2001 年研发经费达 39. 8 亿元 ,占销售额比重已达 6. 6 % ,在国内居于领先地位 (图 6 ) 16 。(2)战略创新是方向。战略创新决定了海尔发展的方向 ,也决定了创新管理的方向。海尔 近20 年的发展经过了三次大的战略创新。新经济下 ,海尔的战略管理可以归纳为“三化” : 业务流程化、结构网络化、竞争全球化 (图 7) 。自 1998 年4 科研管理 2003 年 1995o., 在创新管理上 ,也 相应进行了国际化拓展。例如 ,在全球建立了15 个研发设计网络 ,实行网 络化的全球研发管理。图 7 海尔集团的三次战略转变图 8 海尔 2001 年全球营业收入构成图(3)市场创新是途径。市场创新是赢得市场竞争优势的途径。海尔在四川发现 ,当地的农 民用洗衣机来洗红薯 ,一般的技术人员则认为应该教会农民学会用洗衣机 ,海尔人认为 ,这 是一个潜在的市场需求 ,“大地瓜”洗衣机开发出来后不仅可以用来洗红薯 ,还可以洗土豆 、洗蛤蜊。占领了一块独特的市场。所以最重要的是自己能不能做一个蛋糕 ,这个蛋糕可能 不大但是海尔自己来享用。海尔透明酒柜因创造了自由式酒柜的需求而获得了“独享的市场 蛋糕” ,目前 ,海尔透明酒柜占美国同类产品市场份额的 55 % ,被美国营销大师科特勒称为“没有对手的产品”。 2001 年海尔全球销售额 602 亿元 ,其中 37. 45 %来自新市场、新领域的 开拓 17 (图 8) 。 2002 年 ,海尔创造需求的产品销售收入占整个销售总额的 60 % 以上。(4)管理创新是基础。从最初的全面质量管理 ,到后来的 日事日毕、日清日高管 理法 ) ,再到后来的内部市场链和 酬、索赔、跳闸 )机制 ,每次管理创新都为海尔 的发展奠定了坚实的基础管理平台。海尔独创的“市场链”管理理念 ,通过上下工序间的咬 合和 制 ,使每一员工都直接面向市场 ,实现与用户和市场的“端对端 ,零距离”。(5)组织创新是保障。为适应国际竞争的要求 ,海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网 络化 ,形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化 ,使得没有人对 外向顾客负责。流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程 , 提高响应市场速度 ,从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题 ,预防和规 避机构臃肿、效率低下、对市场反映迟钝的”大企业病” ,使实现与用户零距离。仅 1998 年以 来 ,海尔先后进行了38 次组织创新 17 。(6)观念与文化创新是先导。海尔认为 ,企业最重要的是能利用多少科技资源 ,而不仅仅 是拥有多少科技资源。整合力就是竞争力 ;一般来讲从 5 月份到 8、 9 月份是洗衣机的销售淡 季 ,但海尔在销售人员当中树立这样一个观念 ,“只有淡季的思想没有淡季的市场”。并根 据这个思路开发出当时世界上最小的小小神童洗衣机 ,容量只有1. 5 公斤。其实并不是这个 季节不需要洗衣机 ,而是商场卖的洗衣机都是 5 公斤的 ,费水费电 ,夏天没人用。在这过程 当中海尔还有一个观念 :必须在别人否定你的新产品之前先自己否定自己 ,到目前 ,小小神 童一共开发了十二代。海尔第一代推出以后不到半年就有开始仿造的 ,当然一面要诉讼于法 律 ,但是最主要的就是抢在模仿者之前推出第二代、第三代 ,使得自己在市场上一直处于领 先的位置。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说 :“创新是海尔持续发展的不竭动力”。创新是海尔文 化的灵魂。在海尔集团 ,眼中看到、耳边听到的频率最高的字眼就是两个字 :“创新”。到 处可以看到诸如“创新的目标 ,就是创造有价值的定单”、“创新的本质 ,就是创造性的破 坏 ,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁”、“创新是海尔文化的灵魂 ,创新是新经济的核 心”等有关创新的标语、宣传海报甚至员工自己创作的漫画。不断创新的观念5第 5 期许庆瑞等 :全面创新管理 (:企业创新管理的新趋势 1995o., 并体现在每位海尔员工的一举一动。(7) 制度创新是动力。海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制 ,鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特 长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化 ,每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算 ,根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬 ;此外 ,通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施 ,鼓励员工不断创新。通过推行市场链工资 ,使得员工报酬完全来自 市场 ,每人都与市场零距离 ,人人都成为创新 8)协同创新是手段海尔的全面创新管理是一个有机协同的整体 ,单一的创新往往难以发挥其应有的作用。海尔 以各种创新要素的有机组合协同为手段 ,大大促进了创新的绩效 ,取得了较明显的效果 (表 1) 。表 1 海尔集团各创新要素的有机协同阶段创新的协同阶段一1984 - 1991阶段二1992 - 1998阶段三1999 名牌战略 多元化战略 国际化战略观念、文化创新 质量第一、“零缺陷” 创造市场 ,“真诚到永远”的服务观念 速度、创新 人人都是 全面创新管理 (场创新 靠高质量占领市场 靠品牌实现多元化扩张 先难后 易 ,三个 1际化、本土化结构与流程创新 直线职能制 矩阵、事业本部制 流程型网络结 构内部市场链技术创新模式 引进、模仿创新 模仿基础上的二次创新模仿 创新与自主创新相结合的组合创新整合全球创新资源的创新全球化以技术创新为 中心的全面创新模式C. 海尔全面创新管理的初步绩效1999 年以来海尔实施的全面创新管理获得较大的成功 :(1) 大大加快了研发和创新的速度 :2002 年 ,海尔技术中心开发新产品 380 项 ,申报专利 6 62项 ,其中发明专利 82 项。平均每个工作日开发1. 5 个新产品 ,申报 2. 6 项专利 17 ;(2) 大大加快了响应市场速度 :冰箱交货时间由原来的 9. 5 天降低到 6. 5 天 ,平均降低 32 %;集团各部门对客户的反应速度从 36 天降低到 10天 ;国内采购周期从 10 天缩短为 3 天 ;对订 单的处理时间从 7 天降低到 1 天。 1999 年国有企业的平均流动资金周转天数在 300 天以上 ,目 前海尔的周转速度是 70 天 ,1 块钱顶 4 块钱用 17 。(3) 增强了核心能力。通过全面创新管理 ,海尔一方面整合全球科技资源进行“借力”创 新 ,另一方面不失时机地培育自身的自主创新能力 ,以确保未来的持续竞争能力。此外 ,通 过全面创新管理 ,使得海尔以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求 ,从而培育和增 强了海尔的核心能力。(4) 显著降低了生产与运营成本 :通过全流程创新 ,业务流程与国际一流大公司全面接轨 ,大大提高了海尔的国际竞争力 ;成品仓库由整合前的 29 万平方米降到目前的 21 万平方米左 右 ,按每平方米仓库每天存储费用 0. 3 元计算 ,仅此一项每年节约 900 万元 17 。(5) 提高了全体员工的创新意识和主动性。创新已成为每一位员工思维的出发点和工作的有机组成部分 ,人人都成为创新 6) 据测算 ,自 1999 年 7 月至 2000 年 6 月 ,仅流程再造所创造的直接效益为 3. 45 亿元。1999 年海尔全球营业额比 1998 年增加 100 亿 ,2000年比 1999 年增加 138 亿 ,2001 年则比 2000年增加