排斥性创新_一种适合发展中国家的创新方法

理 工 程 学 报006 年 第 2 期排斥性创新 : 一种适合发展中国家的创新方法康长杰 1 , 陈 劲 2(11 新加坡国立大学科学与技术管理中心 , 新加坡 ; 21 浙江大学创新与发展研究中心 , 浙江 杭州 310027)摘要 : 在发展中国家进行本土技术创新和追赶发达国家的过程中 , 他们自然而然会关注重大的突破性创新(方法。但是近来的研究表明 , 突破性创新的失败率很高 , 而且它要求公司或国家在培养重大的创新方法时投入大量的时间、金钱 , 还需要高层领导的持续关注。本文对上述问题进行了指南性的回顾 , 并且讨论了另一种方法 排斥性创新方法。我们应该关注排斥性创新 , 因为它更有可能获得成功 , 特别是对那些新兴的本土企业。它还是一种为发展中国家开发新的、市场能接受的产品 斥性创新之后 , 公司就可以运用维持性创新 (渐进的和 , 为本土市场和国际市场提供高端产品。本文还列举了 5 个中国的案例来证实在发展中国家进行排斥性创新是可行的。关键词 : 排斥性创新 ; 发展中国家 ; 中国中图分类号 : 文献标识码 : A 文章编号 : 100426062 (2006) 0220108206收稿日期 : 2005212210作者简介 : 康长杰 (1950 ) ,男 ,教授 ,新加坡国立大学工程系高级顾问 ,研究方向 :控制工程理论、破坏性创新学。0 导言很多发展中国家都已经意识到 ,为了推动经济的可持续发展 ,科学与技术的开发是必不可少的。因此 ,他们投入宝贵的资源用于推动大学和国家研究机构的研发过程 ,通过模仿他们的所见 或者聘请先进国家的专家为技术顾问 ,将研究成果转化为成功的产品 论是哪种途径 ,发展中国家都会特别留意在本土企业内运用突破性创新的方法 (通过创办新企业或通过大学 实现的商业化过程 1 3 。然而 ,这是否是最可行的方法 ,或者是唯一可行的方法 ,目前为止仍未有所定论。所有成功的技术型企业都需要持续性 (渐进性 ) 创新来满足当前客户不断变化的需求 ,从而实现企业的持续成长。但是这些创新还必须周期性地辅以间断性创新 (,而突破性创新就是一类主要的间断性创新。一个突破性创新项目 1 有潜力至少达成下列目标中的一个 :一套全新的性能特征 ;已知性能指标至少 5 倍的改进 ;成本的大幅度 ( 30 %)下降。那些生存了数十年的大公司 ,如 托罗拉、惠普、西门子、飞利浦、 3M、联合技术 (、通用汽车和杜邦都会有规律地用突破性创新来打断正在进行的渐进性创新。但是在重大的突破性创新方面所作的努力 ,包括大公司所作的工作 ,失败往往多过成功。虽然有很多小型的创业型企业 (特别是来自美国硅谷的企业 ) 在进行突破性创新 ,并将它们带入市场 ,但是它们中的大多数都失败了。一项最近的研究 4 表明 ,在美国风险资本 (持的新企业所进行的创新中 ,只有小部分从属于第一类 (真正的突破性发现 ) 和第二类 (基础技术的改进 )创新。尽管长期的、高风险项目获利潜力很高 (,但是因为风险基金的生命周期有限 (通常是 8 年 ) ,所以并不鼓励投资。显而易见 ,就算在美国、欧洲和日本之类先进的发达国家 ,突破性创新的方法也很难实施 ,因为该方法需要投入大量的时间和资金 ,还需要高层领导的关注。因此 ,对发展中国家来说 ,理解突破性创新的本质并以开放的眼光实施创新是非常重要的。除此之外 ,同步引进 里斯藤森教授提出的另一种间断性创新方法 排斥性创新 5 7 ,对发展中国家来说也许是一种明智的做法。本文的结构安排如下 :下一部分简要地回顾了突破性创新的生命周期所具备的典型特征 ,正是这些特征使得该创新方法的实施如此困难 ;接下来简要介绍了排斥性创新理论 ;然后讨论了在新兴国家获取市场机会所必须作的市场分析以及排斥性创新的可能用途 ;第五部分介绍并简要分析了中国的五个排斥性创新案例 ;最后本文总结了发展中国家推广排斥性创新方法的意义。1 突破性创新的特征美国模拟器件公司 () 曾开发过一个微电机系统 (加速器来替代传统的传感器 ,且该加速器能进行低成本的大批量生产 1 。 80 年代 ,在创意第一次被提出来的时候 ,人们根本不清楚它的获利潜力 ,但它有幸得到了模拟器件公司的院士 ,项目拥护者瑞琪佩恩 ( 支持。更为重要的是 :公司的创立者 ,已退休的 塔塔 (也认可这个项目 ,因为有了他的支持 ,项目就可以绕开一些正式的评估流程 ,否则 ,项目可能在评估过程就被中止了。 1988 年 ,一个小团队开始了 01 1994 。他们花了 9 年的时间完成设备的商业化。因为不能找到一个可行的市场 ,项目几乎失败。直到他们找到西门子作为战略合作伙伴 ,共同开发技术在空气袋方面的应用 ,项目才出现转机。甚至在商业化后的几年时间内 ,实施部门还经历了负现金流。这就需要领导者坚持信念 ,顶住短期的压力继续前进。到 1999 年底 ,全球超过 50 %空气袋撞击传感器是由模拟器件公司的微机产品部 (产。项目的核心技术已经在其他领域如光网络和生物医药设备找到巨大的新市场机会。硅锗技术 ,施乐的 杜邦的 型聚酯生物降解塑料 ) ,通用汽车的混合动力车 (,德州仪器的数字光处理器以及其他成功的突破性创新案例不得不经历的历时长、复杂以及高度不确定的过程。利弗 (等人 1 总结了突破性创新生命周期的这些过程特征 ,并将它们与渐进性创新的特征相比较 , 表 1 列出了其中的 5 个主要方面。因为突破性创新从一开始到成功商业化都极其难于管理 ,为了证明大量投资及持续的工作物有所值 ,市场规模必须足够大 ,如 1 所列举的多于两亿五千万美元。在项目初始阶段很难预测最终的市场规模 ,这无疑加大了该方法的难度与风险。后期收益自然是巨大的 ,因为能成功开发及商业化突破性创新的少数企业可以在很长一段时间内主导市场。对那些想要通过周期性的 ,独特的关键技术与市场突破来寻求差异化的成熟企业而言 ,突破性创新方法是必须的。表 1 突破性创新的特征 1 渐进创新 突破性创新项目时间 短期 : 6 个月 2 年 长期 :10 年或更久过程 连续可预测 断断续续 ;无数次开始 ,又无数次被中止商业情形 详细规划 商业模型随着技术和市场学习中的不断发现而不断完善组织结构 一个业务单元内的正式团队 项目往往始于研发 ,移植进孵化单元 ,然后转变成目标导向的项目组织资源和能力 标准 ,依赖于过去经验 创造力以及获取资源和能力的技能必不可少2 排斥性创新方法公司在市场上找到立足点 ,并不意味着他们可以维持现状 ,万事大吉。由于激烈的竞争 ,他们需要不断开发出新技术来改进产品性能。这些技术就是所谓的维持性技术 ,它们通过渐进性以及 (突破性创新不断改进新确定的产品来应付竞争。在很偶然的情况下 ,排斥性技术 (现了 5 7 。他们比起主流市场所用的技术而言 ,产品性能较差 ,至少在近期内是这样。因此 ,它们中大多数被全神贯注开发维持性技术的在位企业所忽略。但是 ,这些排斥性技术还具备其他优势 ,如更便宜 ,更小巧 ,更易于使用等等 ,新进入者可以利用这些技术开发现有市场的低端或者全新的细缝市场。同时 ,主流市场的激烈竞争可能导致维持性技术的性能超出顾客所能利用或接受的范围。接下来几年中 ,当排斥性技术发展到某一阶段 ,它的性能能够满足主流市场的性能需求 ,顾客会快速转向这项他们过去忽略了的技术 ,由此对在位企业产生一次“排斥”。这个过程如图 1所示。图 1 排斥性创新过程排斥性技术要成功 ,必须满足两个条件 :第一、主流市场必须存在性能过剩 ,导致顾客被过度服务 ;第二 ,本土企业必须被高端或高利润市场吸引 ,因此当受到来自“下面”的攻击时 ,它们会愿意逃离。例如 ,当个人电脑第一次进入市场时 ,一个 2000 美元的产品只有 20 %的利润率 ,它们对那些热衷于向高端市场进军的小型机供应商来说 ,并不吸引人。在高端市场 ,他们可以享受每台价值 250000 美元小型机 45 %利润率。当小型机巨人数字设备公司 (,终醒悟 ,感受到来自微型机的严重威胁 ,改变在小型机发展过程中确定、内化的流程和价值观已经太迟了。由此而发生的市场排斥导致曾一度让人羡慕的小型机巨头 斥是个相对的术语。例如 ,因特网对许多尝试开发新应用的新兴企业而言是一种排斥性技术 ,但对于戴尔来说却是种维持性技术 ,因为它利用因特网来改善其当前业务运作过程。又如 ,50 年代早期发明的晶体管极有希望取代传统的电子管。因此 ,电子管制造企业如美国无线电公司 (和西屋的工程师们作了大量的工作改进晶体管 ,争取成为第一个将该技术用于当前产品如台式收音机、落地式电视机等的企业 ,他们认为晶体管是一种维持性、突破性技术。他们并没有成功 ,因为他们无法连续数年承担高昂的研发费用却不能通过产品销售产生收入。另一方面 ,索尼将晶体管用于生产世界上第一台便携式收音机 ,这种轻便的、支付的起和“足够好”的产品吸引了大量青年顾客。它是成功的 ,且有利可图。索尼接着创造了便携式电视机及其他顾客支付的起的产品。这就是同一晶体管技术的排斥性商业模型。由于对技术作用的上述理解 ,克里斯滕森 6 ,7 随后用术语“排斥性创新 (来替代“排斥性技术”。不管排斥性创新方法最终能否在主流市场产生排斥 ,它都是一种“创造新市场”的有效工具。因此 ,克里斯滕森 6 极901 理 工 程 学 报 2006 年 第 2 期 1994 ,他估计采用排斥性战略成功创建一个增长型新业务的概率比采用维持性战略要高 10 倍以上。3 排斥性创新市场排斥性创新其实普遍存在 ,因为早在克里斯滕森发现并系统地提出可重复的创新流程之前 ,一些聪明的企业家已经学会挖掘排斥性机会。克里斯滕森 5 给出了一些案例 ,如 :小型机、微型机、掌上电脑 (、数码相机、因特网设备、小型钢厂、微型涡轮、燃料电池等等。事实上 , 很多亚洲的知名品牌企业 ,如丰田、夏普、索尼、佳能、宏基和台湾半导体制造公司 ,都是因为有了排斥性创新的支持才成长成大企业的。有了合适的技术来提供独特的优势 (如更便宜、更小巧、更智能化等等 ) ,排斥性创新者还必须问自己如下问题来确定最初的市场定位 6 :1. 市场低端是否存在这样的客户 ,他们愿意用较低的价格 (但仍有合理的利润空间 ) 来购买性能较差 (但足够好 )的产品 ?2. 是否存在大量因为没有资金、设备或技能亲自做某事 ,所以只能不做或者需要聘请专家来帮他们做的人 ? (也就是 ,是否存在非消费者可以变成我们的客户 ,使得我们能创建一个新市场 ?)3. 对前面两种可能的市场 (低端市场和新市场 ) ,我们的产品能否帮助我们的目标客户完成他们一直尝试去做 ,却还不能用一种简单、方便的方式完成的工作 (克里斯滕森 6 称之为“需要做什么 (市场分析 ) ?事实上 ,盛田昭夫博士 ,索尼公司的共同创建者是个精于“需要做什么”市场分析的大师。 1950 1982 年间 ,他和他的核心管理团队成功地帮助索尼识别了 12 个不同的新市场 ,并为其开发了成长的排斥性业务 ,包括便携式晶体管收音机 ,便携式电视机 ,随身听。一旦确定了目标市场 ,就应该将通过渐进性创新或突破性创新得到的成熟技术彻底地简化 ,以开发合适的技术 ,见图 2。目标就是只采用充分的或足够好的技术性能来创造简单的、规则化以及更傻瓜型的应用。结果 ,成本往往会大幅度下降。多亏了全世界许多企业家 ,他们充满想象 ,生产个人电脑、移动电话等排斥性产品 ,我们现在的日常生活才得以大大改善。近年来 ,中国、印度以及其他亚洲国家经济的快速发展已经引起了企业家和创业型企业的注意 ,发展中国家本身可能就是很多技术型产品的巨大的成长性市场。但是 ,引进为发达国家设计的国外产品只能满足新兴市场中一小部分中高端客户的需求 ,而大多数在今后的几年时间内都无法承担这些产品。排斥性创新是另一种强有力的方法 ,为这些潜在客户的特殊需求 (“需要做什么” ) 量身订制他们支付得起的产品。下面关于电信市场的分析就非常具有代表性。在较富裕的发达国家 , 电话密度 (每百人电话线数或移动电话数 ) 随着人均收入 (按平价购买力 排斥性创新的技术简化 (文献 6 )增加而增加。因此 ,是财富推动了电信的增长。发展中国家对此持不同的看法 ,它们的领导人更有远见 ,他们已经开始意识到电信可以促进财富创造。国际电信同盟 ( 析表明发展中国家的电话密度每增加 1 个百分点 , 增加 3个百分点。因此 ,这些国家的领导人就会努力加快电信基础架构的构建 ,将他们的国家与世界联系起来已吸引国外投资 ,希望迅速增加工作岗位以及带来其他经济收益。人均收入和电话密度的关系见图 38 。从图 3 中 ,我们还可以看出各个国家的收入水平差距很大。虽然在发达国家电话密度已经接近饱和 ,但在人均收入较低的发展中国家电话密度还是很低。因此像便携式移动电话这类为发达国家设计的技术对发展中国家的大多数人来说可能无法承受。事实是大约有 40 亿人口 ,即世界人口的 2没有途径接触任何类型的电话。然而 ,世界上大多数电信提供商仍将工作集中于满足发达国家和发展中国家高端客户的需求。下一部分将会给出一个持不同看法 ,并采用排斥性创新的企业案例。从图 3 我们还可以发现 ,中国处于一个非常独特的位置。它几乎处于正中间 ,它拥有一个跨越低端 (贫困的农村区域 )到高端 (先进的大城市 )的巨大的国内市场。因此它可以同时针对发展中市场和先进市场中的非消费者实施排斥性创新 ,因为在中国同时存在两种本土非消费者。加上低成本制造能力 ,中国可以将自己定位为 21 世纪初期世界上最大的排斥性创新来源之一。4 中国的排斥性创新案例接下来我们将简要介绍 5 个成功的排斥性创新案例 。他们已经在中国找到了市场机会 ,以后将成长为成功的世界性公司。案例跨越领域很广 ,从无线通讯 ,家用电器直到数据存储。它是由两个中国人到美国学习和积累经验后创办的。在将他们的接入设备出口到中国后 ,他们马上找到了在中国创建无线通讯低端市场的机会。他们在 90 年代末期引进了专为中国市场设计的个人接入电话系统 (简称 小灵通移动系统 管便携式移动电话已经为中国广大的社会中层接受 ,但 不能像通常的全球移动通信系统 ( 11康长杰等 : 排斥性创新 : 一种适合发展中国家的创新方法 1994 电话密度与人均收入的关系来源 : 采用了来自世界银行 ,国际电信同盟及其他来源的数据 (得到了 。采用了按照 整后的 据。 平价购买力将绝对 当地购买力结合起来 :购买相似的产品需要花费对少 ?每面旗帜代表的国家解释如下 :左下角方块 ,从左到右依次是 : 刚果共和国 ,尼日利亚 ;中下角方块 ,从左到右往上看依次是 :孟加拉国 ,巴基斯坦 ,印度 ,越南 ,印度尼西亚 ;中部方块 ,从左到右依次是 : 中国 ,乌克兰 ,埃及 ,菲律宾 ,泰国 ,伊朗 ,巴西 ,土耳其 ,俄国联邦 ,南非 ,墨西哥 ;右上 ,从左到右 :南韩 ,英国 ,德国 ,法国 ,日本 ,意大利 ,美国。这些国家的人口都大于四千万 (埃塞俄比亚和缅甸不在范围内 ,在左方更低的地方 )电话密度是指每百人电话线数 + 移动电话数。每个国家的相对人口用旗帜的大小表示。样提供漫游。但是它已经足够解决最后一英里 (题 ,因为它绕过了耗时、昂贵的将铜线接入个体家庭的步骤 ,所以电信运营商能更快地找到客户。它还迎合了新的细分市场对移动市话的需求。个人接入电话系统(设备对电信运营商来说是经济的 ,而没有多余功能的小灵通话机对客户来说也承受的起。制造话机的成本很低 ,发送 种排斥性创新方法发生了作用 ,用户数量正以惊人的速度增长 ,到 2005 年已经超出了 7 千万用户。最近 ,产品出口到其他亚洲和南美市场 ,希望将这种成功复制到除中国以外的其他地方。 此以后 ,公司已经开发了更先进的技术和性能来维持低端应用以及向高端转移 ,服务中高端市场。 2004 年 7 亿美元 ,这个创新型公司找到了很好的定位 ,并且作为一个全球通讯设备和产品公司继续成长。格兰仕公司成立于 1978 年 ,成立之初是一家中国纺织和制衣公司。 1992 年 ,它开始寻找新的成长动机 7 。微波炉看起来并不是个合理的选择。低端战略也并不吸引人 ,因为世界上大多数微波炉生产企业开始进驻中国。但格兰仕决定尝试挖掘本土非消费者 (不知不觉中采用排斥性创新方法 ) 。在那个时候 ,只有 2 %的中国家庭拥有一个微波炉。大多数家庭没有足够大的厨房来容纳为西式厨房设计的微波炉。格兰仕决定开发一种简单、能效高的微波炉 ,这种微波炉的体积小且便宜。这种产品很受欢迎 ,销售持续增长 ,因此企业能够利用规模经济降低产品价格来达到更广大的市场范围。到 2000 年 ,它占有了中国市场 76 %的市场份额。在低端市场找到牢固的立足点后 ,它继续进行研发为产品增加性能和功能 ,首先满足中国高端客户的需求 ,然后满足发达国家成熟客户的需求。到 2002 年 ,它的全球市场份额达到了 35 %。 2000 年 ,格兰仕开始尝试复制它的成功 ,在空调行业用低端产品实施排斥性战略。它再一次构造了一个简单、人们承担的起、能效高的产品 ,足够为大多数中国人居住的小型住宅和单元降温。对这些非消费者 ,就算一个相对有限的产品在他们来说看起来也是一份礼物。这种战略发生作用了 ,格兰仕已经在空调市场确定了立足点。它还马不停蹄地为产品增加了更先进的研发性能 ,并将它的空调出口到全球市场。在 4 年内 ,它已经成为中国第二大空调出口商。格兰仕作为一家创新性的家用电器供应商迅速建立了一个全球性商标。 2005 年 ,它的家用电器产品 ,主要是微波炉和空调的全球出口有望创造超过 10 亿美元的收入。微波炉的全球市场份额接近 50 % !中国的硬盘生产企业要么是跨国公司的附属公司要么是没有自己的设计能力和知识产权的原创设备制造商(,除了一个例外。为了引导中国本土硬盘的研发、设计和制造 ,中国商业团体在 2002 年于贵阳成立 很明智没有进入主流存储市场 ,当时该市场已经由美国希捷公司和其它美、日跨国公司用 3. 5 英寸的主流设计占据了 15年。相反 ,它选择了当时在主流市场并不受欢迎的 118 英寸和 1 英寸小型产品。它研究开发了世界上第一个 214418 1 英寸硬盘。尽管它们没有主流计算机市场所需要的大存储能力 ,但它们拥有其他特性 ,如每 格更便宜、能效高、质量轻、比闪存的存储量大等等。它们吸引了一个全新的市场 : 消费电子制造商发现他们在掌上电脑、数码相机、 放器、 媒体播放器、游戏控制台、 及其它所有新型的移动数字生活设备上非常有用。随着新的数字录影机的引入 ,1 英寸硬盘市场还将继续快速成长 ,有机会确定排斥性立足点 !在中国 ,夏季一般是洗衣机行业的销售淡季 ,大多数家庭在夏天根本不用洗衣机。洗衣机的销售量一到夏天就急速下滑。但是海尔的洗衣机却是例外。海尔成立于 1984年 ,成立之初是个家用冰箱生产企业。过去 20 年 ,海尔本着“为客户解决任何洗涤难题”的企业使命 ,为企业带来了巨大的繁荣。面对夏季洗衣机的滞销 ,海尔决定试着为这些非消费者提供服务 (无意中采用了排斥性创新方法 ) 。海尔开发了一款具备高中低三档水位的小型洗衣机 , 低水位可用于洗涤一件内衣或一双袜子。他们称它为“小神童”。该产品采用了不用皮带直接传动的“同心洗”技术 ,提高传动效率的同时降低了噪音。产品容积小 ,节水节电 ,重量轻 ,还节约空间。“小神童”洗衣机一推出市场 ,人们争相购买 ,销售量稳111 理 工 程 学 报 2006 年 第 2 期 1994 。在“小神童”的基础上 ,海尔进一步开发了其他的产品系列 :具有 12 种洗涤模式的 于淡季竞争不激烈 ,经售出 200 万台 ,并且出口到欧洲 ,非洲 ,美洲和亚洲的 68 个国家。取得“小神童”的成功后 ,海尔通过进一步研发为洗衣机增加了其他功能。现在 ,他们已经开发出洗地瓜机、洗虾机等等。你用海尔的洗衣机几乎可以洗任何东西。在计算机技术行业 ,移动存储一直都是个软肋。这里没有行业标准 ,美国 司推出的 对比较受欢迎。但是它价格太高 ,限制了中国市场规模的扩大。朗科科技有限公司是移动存储、无线数据、数码娱乐产品的解决方案提供商和制造商。朗科一直致力于开发一款更小巧、更稳定、容量更大的移动存储器。他们采用了当时刚出现的通用串行总线技术 (简称 ,以 片为存储媒介 ,于 1999 年开发出第一款 存盘 了这项发明 ,大型数据文件、程序、音乐、图画等就可以通过简单的插入、点击和存储操作方便地在家里、办公室和学校间转移。 2000年 ,它的销售额达到了 120 万人民币 ,市场份额达到了 90 %强。继第一款 存盘后 ,朗科通过维持性创新陆续推出了更多产品 ,像双启动闪存盘、双模闪存盘等等。它们采用超稳定技术 ,非常可靠 ,且易于使用 ,存取速度很快。所有产品都是技术、款式、质量和创新无缝结合的产物。除此之外 ,朗科还制定了第一个由国内厂商制定的移动存储标准 目前为止 ,朗科 U 盘共申请了全世界 100 多项专利。 2003 年 ,朗科售出 300 万个 U 盘 ,销售额连续 5 年蝉联国内冠军。由于高质量、先进技术、强 护和大规模制造能力 ,朗科已经成为许多全球公司的解决方案提供商、产品供应商和 结论排斥性创新方法可以被成熟公司和新企业用来为已有市场低端或者一个全新市场创造新产品 。它还可以用来为发达国家的广大人民创造足够好的、适用的、他们又负担得起的产品。在排斥性立足点稳固后 ,企业可以利用维持性创新 (渐进的或突破性的 ) 向本地市场的高端以及全世界发达国家市场转移。所有想要获得可持续增长的企业 ,包括在突破性创新上大量投资的成熟大型企业 ,都应该充分关注这种方法。本文给出了排斥性创新方法的一个指南性回顾 ,并用5 个成功的中国案例支持本文的观点。一般来说 ,来自大学和研究机构的技术的成熟