突破性革新的布道者_克莱顿_克里斯藤森的代表作及其贡献

68 企业管理 创新者的窘境新技术导致卓越企业失败1997 年， 克里斯藤森出版了其成名作 ： 创新者的窘境新技术导致卓越企业失败， 这本书引起了巨大的轰动，并获得了当年全球最佳商业畅销书的大奖。 福布斯 杂志称 “任何自我感觉良好的企业领袖看了都会胆战心惊” 的一本书。 这是对所有卓越企业管理者思想的冲击。 在书中， 克里斯藤森通过对磁盘驱动业、 挖掘机制造业、 钢铁制造业、连锁业、 计算机和打印机工业、 电动马达制造业、 摩托车和逻辑电路系统工业、 会计软件、 胰岛素工业和电气汽车工业等 10 多个产业史的研究， 提出了突破性技术是卓越企业失败的主要因素， 如何识别和管理突破性技术就成为卓越公司必须考虑的管理问题之一。创见性提出卓越管理失败的原因第一， 对持久性技术和突破性技术的认识差异导致了卓越企业的失败。 持久性技术是 “通过新技术， 改善在主要市场上， 主流顾客长期看重的产品或服务品质”， 研究发现， 最困难的持久性技术导致卓越企业突然失败的案例非常得少。 而从短期来看突破性技术， 其产品品质要差很多，但是价格低廉、 技术简单、 体积小、 便于使用 ； 从未来看能够创造巨大价值的突破性技术， 其导致卓越企业失败的案例却很多。 例如，晶体管价格低廉、 技术简单、 体积小、 便于使用， 其相对于电子管是突破性技术。 正是大企业对突破性技术的忽视、 对抗和认识错位， 才导致大企业的失败。第二， 主流产品品质的过剩往往超越市场需求。 卓越企业的持久性技术以提供给消费者更好的产品， 来赚取更多超额利润。 这意味着， 大企业常常会 “高估” 市场需求， 给消费者超过自我需求或者超出期望购买价格的商品品质， 为突破性技术竞争者留下低价位的市场机会。 更重要的是， 突破性技术虽然今天对消费者来说品质不好， 但是在明天的市场上， 会具有巨大的品质竞争力。第三， 卓越企业的一味理性投资也会导致失败。 卓越的企业会关注利益相关者的利益， 但来自顾客和股东的两方面的压力， 要求企业理性投资， 这反而会影响企业的革新能力。由于突破性技术产品获利少、 市场小、 顾客少， 而持久性技术的产品获利多、 市场大、 顾客多， 因此卓越的企业一般会侧重于投资最有利可图的产品和持久性技术， 为股东赚取最大利润， 尽力满足最赚钱顾客的最大需求， 直到突破性技术突破性革新的布道者克莱顿 克里斯藤森的代表作及其贡献文 杨晓非克莱顿 克里斯藤森 （ 是哈佛商学院的教授， 主要研究技术创新管理， 因提出 “突破性技术” 论， 而成为技术创新领域的管理学大师。 其作品曾获得诸多奖励， 例如他的博士论文， 获得美国管理科学院最佳论文奖 ； 1995 年和 2001 年在哈佛商业评论上的文章两获麦肯锡最佳论文奖。 其代表作主要有 ： 1997 年出版的 创新者的窘境、 1999 年出版的 创新与一般管理者、 2003 年出版的 创新者的解决方案 ： 创造和保持成功的成长 等。69企业管理 术供给可能不等同于市场需求。 尽管突破性技术最初仅出现在远离主流市场的小市场中， 但由于持久性技术进步的速度快于主流消费者需要， 卓越企业走向市场的高端， 为突破性技术的竞争者留下了一个低价位的空档， 因此， 他对未来主流市场可能具有竞争能力。 只有细心了解主流消费者变化的企业， 才能抓住竞争变化的关键之处。创新与一般管理者1999 年， 克里斯藤森出版了他的第二部作品 创新与一般管理者， 这是一本案例集， 同时又是 创新者的窘境 的极好补充。 这本书利用 创新者的窘境 总结的 “突破性技术” 论， 试图从 25 个企业实际案例的角度出发， 帮助一般管理者理解创新中普遍存在问题的根本原因， 思考创新管理的挑战， 更加明确地指出， 尽管很多企业开发出一系列创新管理的技术和职能， 创新管理仍然是一个难题。 虽然很多管理技术在原有的组织框架下是有效的， 但是创新问题并不一定包括在这些管理职能范围内， 已经超越了职能组织的边界。“为了让企业变得更强大， 优秀的管理人员采用了很多最好的管理工具， 然而那些管理技术对创新是一种阻碍。 这就是创新者的窘境”。如何制定突破性战略克里斯藤森认为产生以上问题的原因是， 缺少详细引导管理者选择和评估项目的战略。 他认为只有解决了这个问题， 一般管理者才能应对跨职能的创新管理工作， 才能正确认识新产品开发， 才能将资源、 过程和影响创新的价值整合成内在能力， 才能反复开发优质的新产品和服务。创新与一般管理者 通过磁盘驱动业和钢铁产业的案例研究， 帮助理解创新管理中最根本的问题之一是对创新没有危机感。 优秀的管理， 而不是低劣的管理， 经常使领先的企业错过战略性的、 至关重要的创新 ； 为了探寻适合新技术的新市场， 开发了一系列可管理的探寻产品和市场创新思想的原则 ； 展示了创新的产品和服务进入市场时， 往往和管理者所希望的企业战略脱节， 资源分配的过程证明在战略和创新之间， 有一条至关重要的纽带。 使人们看到核心能力的两面 ： 一方面， 完善的能力使组织有效地实施一些创新 ； 另一方面， 核心能力对不同的创新坚持僵硬的态度， 或者不再能抓住创新的机会。保持突破性组织 （ 的独立性与 创新者的窘境 遥相呼应的是， 书中强调了保持突摧毁持久性技术的时候。指出了利用突破性创新的四条原则克里斯藤森指出 ： “一开始， 市场领先企业一般总会遵循原有的创新路径， 而不是开发新的突破性技术。 这样他们的确保持了持久性技术的领先， 但是路径错了！” 正确的解决方案是， 管理人员应当学会驾驭突破性技术的力量， 而不是拒绝变化。他指出了利用突破性创新的四条原则 ：企业依靠消费者和投资商获取资源。 已建企业应当建立或兼并一个围绕突破性技术的自治组织， 让其和需要突破性技术的消费者、 及愿意为之投资的投资者结盟， 建立自己的价值网络。 从消费者和投资商身上获得资源， 而不是从原有组织， 然后在大多数突破性技术特有的最低获利点上来确定盈利的成本结构。 这样， 就避免了原有组织的资源路径依赖和资源限制，当面对一种突破性技术威胁的时候， 就能轻松应对了。小市场不能解决大企业的增长需要。 由于突破性技术使新兴市场出现， 新兴市场的规模不能支撑大企业的成长愿望，如果新兴市场不大， 应当新建或收购一个与目标市场相匹配的运营突破性技术产品的企业， 让它伴随突破性技术创造的新兴市场一起成长。 大企业的持续性技术的主流业务和突破性技术的业务分别具有不同的价值网络， 持续性技术的主流业务若没有大的市场规模， 原有的价值链是无法运行下去的，只有新建或收购的小企业组织才能为了 “ 5 万美元的订单欢欣雀跃， 而不是 5000 万美元的订单” ； 才能为了建立和扩大价值网络， 增强和需要突破性技术的顾客和投资商的联系。不存在的市场不能分析。 突破性技术导致的新兴市场无法准确预期， 而正是由于新兴市场信息的这些特征， 使先进入者具有强大的优势， 这就是创新者的窘境。 为了改变这一状况， 经理们应当执行一种以实践为基础的计划， 先假定从市场调研获取的数据是错误的， 没有人包括用户能知道真正的需要是什么， 然后在这个假设条件下， 迫使经理们根据用户使用经验的过程， 不断试错， 发现真正的市场。 这就是一种行之有70 企业管理 破性组织的独立性。 他认为已建企业只能通过创造小组织来控制新兴市场 （ 。 因为大多数管理人员认为， 在新市场上一旦一个新建事业正常运行起来， 就应当将它合并到主流组织当中去， 这样， 制造、 设计、 销售和分销渠道建设的固定成本就可以分摊给更多的消费者和产品。这样的想法可能对持久性技术有效， 但是对于突破性技术，并入主流组织将会造成灾难性的后果。 在磁盘驱动器产业的历史中， 将突破性技术和主流技术同时在一个组织中进行管理的企业都失败了。无论是产业还是企业都是有生命周期的， 任何企业的特定的技术和市场基础都将会消亡。 突破性技术也是这个生命周期的一部分。 理解这个过程的企业将会创造新事业替代必然消亡的旧事业。 为了达到这样的目标， 企业必须给突破性技术的管理人员充分的自由， 认识技术的潜力。 为了使企业生存下来， 企业必须主动地消灭原有的事业。2003 年， 克里斯藤森和瑞诺 （ 联合出版了 创新者的解决方案， 这是 作为 创新者的窘境 更深入的一个扩展。 他们试图帮助管理者更好地将理论变成实践。 在这本书中， 有很多关于创新方面令人惊奇的事实， 并提供了一系列的管理者能够应用的突破性技术 促使 成长的理论。创新者的解决方案 ：创造和保持成功的成长创新能够预期管理者一般认为创新是一个随机和不可预期的过程， 同样， 创新的结果看上去也像是随机的。 但这是不正确的， 因为创新的驱动力量是完全可以识别和预期的。 克里斯藤森和瑞诺 两人试图将这个过程解密， 从而揭示出管理者是如何成功地提高成长几率的。新理论的成功应用经过多年的深入研究， 两人在不同行业、 成百上千家企业中检验新的理论， 帮助管理者在不同的环境下预期可能与成长相关的重要的决策， 正是这些决策， 在创新的黑箱中扮演了决定性的作用。 这些理论突破了传统管理中竞争战略、领导、 市场细分等许多习惯思维。竞争战略。 很多管理者根据竞争对手的规模， 制定竞争战略。 事实上， 这是毫不相关的， 许多创新管理者则是根据整个市场情况来制定创新战略。市场细分。 多数企业是根据已获得的数据来细分消费者市场。 但通过价格、 产品类型和消费者的统计分析， 市场细分不能完全反映消费者真实的需求。 这就是企业为什么不能提供消费者想要的产品和服务的原因。资源外取决策。 本书提供了不同的理论， 指出当产品还不够好的时候， 企业应当以所有权为中心的内部机构来获取最多的利润 ； 当产品性能足够好的时候， 商品和行为应当资源外取。成长的基本原理。 大多数管理人员由于利润来得晚， 而对企业的快速成长感到压力。 这在书中被认为是错误的， 企业一定要着重利润， 而且耐心地成长。如果企业能够成功地创造出克里斯 藤 森的 “突破性成长机器”， 它的潜力将会非常巨大。 正如克里斯 藤 森所说 ： “我们所做的是， 帮助管理者在一个能够预测的路径上成长， 使企业持续地识别、 跟进、 捕获未来赚钱的机会。”克里斯藤森对管理学的主要贡献克里斯藤森最大的贡献在于其提出了 “突破性技术” 的观点。 “突破性技术” 的观点认为 ： 好的管理使卓越的企业失败。 卓越的企业要想在未来的市场上成功， 就必须既关注已有核心能力的保持和持续改善， 又要在成长期启动突破性技术创新的战略， 为明天的竞争能力培育 “新兵”。 如果突破性技术注定要替代今天的主流技术， 企业应当自己摧毁主流技术， 而不是等待竞争对手摧毁它。克里斯 藤 森对战略管理的贡献在于指出了 “突破性技术” 战略是创造和保持持久企业成长的关键。 早在来哈佛之前， 克里斯 藤 森就是一个高科技企业的所有者和管理者。 他对技术的关注来自于对高科技企业的成长实践的理解。 进入哈佛之后， 他从不同产业技术演进史的角度关注技术创新战略。 他提出的 “突破性技术” 战略， 指出企业的核心能力是一个双刃剑，