农村信用社：要为应对“农村金融市场开放”切实做好准备

1/10农村信用社要为应对“农村金融市场开放”切实做好准备“农村金融市场开放”作为当前一个时髦的名词，常常活跃在农村信用社各级单位的文件中，甚至是领导对职工进行行业形势教育的必谈内容，为应对新形势下的竞争，农村信用社需要在各个方面切实做好大量的准备工作以应对挑战。一、“农村金融市场开放”的实质。可以举一个例子协助大家去认识理解这个问题，那就是大家都可以看一下供销社在最近30年的发展情况，相信一定有很多的感悟。在计划经济时代，供销社与人民公社、农村信用社合称“三大社”之一，在一个区域的居民生活中占有重要位置，完全掌控了商品的流通，相当风光，这一点和我们目前很多地区的农村信用社在当地金融市场“一社独大”的情况非常相似。然而，改革开放的30年，也正是市场经济开放的30年，供销社垄断商品流通销售的位置被彻底打破，换为整个商品市场的活跃，各类大大小小的商品供应商如雨后春笋，不断涌现，充盈大街小巷，甚至各个角落。供销社“一社独大”的地位被彻底打破，商品供应变的丰富、充足，居民可以通过多种渠道享受到类型不同、丰富不同的产品，而不像以前一样仅局限于供销社一家。虽然说，改革给供销社的经营带来了一定的影2/10响（地位下降，转型改制，逐渐淡出舞台），但相对全国人民从开放这一商品流通市场的巨大受益，这一影响是微不足道的。供销社在“商品流通开放”后阵痛如此巨大，那么我们农村信用社在面对“农村金融市场开放”中就一定会“安然无忧”吗答案是否定的，因为“优胜劣汰、适者生存”的规律不仅适用于自然界、动物界，也同样适用于经济界、社会界。再举一个例子，农信人都还记得这样一段历史，那就是94年与农行分门营业后的相当一段长时间内，基层信用社的业务经营发展非常的艰难，当时农行由“盟友”一下子转变为存款、贷款业务全方位的对手，地方政府设立的农村基金会开始不守规矩的抢占存款、贷款业务扰乱金融市场，再加上邮政局对储蓄存款的大量吸收，农村信用社当时的处境可以说是“背水一战，四面楚歌”，在没有任何外援的情况下完全依靠“自力更生，艰苦创业”的奋斗精神，靠着大家的奋力拼搏走出了困境。当然后期农行的战略性收缩退出农村市场，农村基金会的取缔等也是农村信用社能够实现经营发展步入良性的一个重要客观原因，通过这个例子我们可以看到同业竞争的残酷性。笔者认为在一个完全开放的农村金融市场，应该有以下三个特点第一，在一个区域内的金融同业竞争单位多，垄断地位被彻底打破，新的对手在不断涌入，也有的因为不适应而退出，一切都遵循优胜劣汰的法则；第二，3/10同类质的金融产品大大丰富，客户真正成为上帝，面临的是如何挑选服务产品的问题，可以根据需求选出最适合自己的一款，而供应这些产品的金融单位则是面临如何进行推销，让客户优先考虑购买的问题；第三，金融单位之间的竞争不仅在产品上，也体现在服务上，体现在内部的经营管理和员工素质上。也许这三个特点在现在看来还有些超前，但是，从目前农村金融市场开放后各类金融机构纷纷进行农村市场，村镇银行设立，农行重返农村市场，邮储银行进军农村市场，以及各类民间借贷公司、金融公司的成立，农村金融市场“群雄逐鹿”的金融大战必将重新打响。二、农村信用社目前应对同业竞争方面的不足。应该说，农村信用社经过分门营业后十几年的发展，其实力、规模与94年已经完全不能比较，特别是县级法人改革结束和省一级联社成立后，以往制约业务发展的“瓶颈”诸如结算问题、资本金比例问题等等，都已得到了解决，应对竞争的实力显著增强了。但是，有这样一点不容忽视，那就是原来农村金融市场是信用社“一社独大”，而现在成了多家金融机构竞争，必然会存在一个市场占有率下降，客户流失的问题，应如何有效应对换言之，农村信用社是先期的市场占有者，在明处；而其他金融机构4/10是市场的后来者，在暗处，他们是把农村信用社的政策研究透了再进行竞争，其政策必然更加优惠、宽松，处在非常有利的态势，农村信用社该如何接招都要引起我们的高度重视。也就是说，如何在竞争中继续保持领先的优势，需要认真进行研究。笔者认为，农村信用社目前应对同业竞争的不足方面主要体现在以下几点一是对客户服务的同类化严重，没有根据贡献大小区分管理。在很多地方的基层信用社中，对存款客户来说，不论是存款多的客户，还是少的客户，都要在柜台外面排队，享受同样一个窗口、同样一个柜员提供的服务，没有针对大额黄金客户设立单独的贵宾服务窗口，根本不考虑客户办理业务的时间、效率或大额保密等方面的特殊需求；对贷款客户来说，不管贷款多少，也不管是新贷还是再贷，一律执行统一的利率，没有任何差别；对黄金客户管理来说，没有针对客户的业务特点建立专门的客户信息档案，没有按照专人负责对这部分客户的“一对一”服务，客户管理抓不住重点和关键。二是主动营销的意识不足，营销手段单调。实际上，由于长期以来“一社独大”的思想影响，很多基层信用社的业务开展还是停留在了“坐门等客”的阶段，负责人习惯于别人介绍客户来求自己办业务，不习惯自己主动去求别人推销业务。日常工作中“官本位”思想、“衙门”作风5/10严重，更有甚者把发放贷款当成个人不当谋利的手段，存在“吃拿卡要报”等不当行为，业务发展徘徊不前，资产出现风险不足为奇。此外，营销手段单调的问题也比较突出，除了请客送礼进行公关外，其他的手段非常匮乏,与其他银行存在很大差距。三是产品类型单一，不适应客户需求。农村信用社的产品种类少，单一，与他行相比有很多业务不能办理，服务水平有待进一步提高。有一种趋势不能忽视，就是农村客户近年来对金融服务的要求也是越来越高的，特别是年轻一代，他们通过到城市打工，接触到了城区其他银行先进的服务产品，对金融服务更加挑剔，应该引起高度重视。同时，由于城乡一体化建设的加快，原来纯粹意义上的“农村”已经转变为现实意义上的“城区”，城区居民大量进入，客户群体发生了重大变化，对金融服务的需求也随之变化。四是贷款利率定价偏高，附加条款偏多，容易造成客户流失。农村信用社长期以来在农村和城郊的零售贷款业务市场，特别是个人贷款和中小企业贷款市场（其他银行前期不屑去做零售业务）占有主导垄断地位，“一社独大”加之不良贷款占比较高下的盈利需求，贷款利率执行的相对较高，“皇帝的女儿不愁嫁”。但是在同业竞争对手大量涌入，对优质贷款客户资源形成“瓜分”的形势下，再去6/10追求过高的利息定价收入极有可能造成客户的流失，特别是那些前期信用社自己扶持起来的优质客户。同时，贷款发放的附加条件要求过多，例如收取过高的保险费、评估费等，又会造成客户的不适应。五是网点服务方式有待改善。目前农村信用社很多网点的服务设施建设是滞后的，特别是硬件服务设施，缺乏叫号机、ATM等先进的辅助服务设施，大堂经理也没有配备，员工个人服务技能方面存在一定的不足，这些都影响着服务水平的提高，这些都是不利于竞争的负面因素。三、相关的意见和建议。农村信用社要在开放的农村金融市场中继续保持领先位置，应把创新做为推动业务发展的第一动力，在业务经营的各个环节强化创新措施，将自身的优势与特色发挥的最大，直至遥遥领先，占据竞争的主导位置。创新需要体现在经营的各个层面和环节。一是体现在经营观念转化上。要认识到，客户是生存的基础，在客户选择上实现由“以大论优”向“以质论优”的转变。应在坚持“灵活、高效、快捷”的原则下，树立银行真正资产是客户的意识，采取措施，尽快实现由“做业务”向“做客户”的转变。对大型重点客户可由总部直接营销，缩短营销半径；对绩优客户实行“扁平化”管理，简化程序；对黄金客户开辟“绿色通道”，特事特办；7/10不同的客户群体不断开发新的金融产品和服务，才能留住老客户对特殊客户实行“个性化”服务，提升服务层次。二是体现在营销方式改革上。具体说来就是三个“转变”，首先应实现由信贷员向全能客户经理的转变。对客户经理的管理实行总部统一管理，包括劳动纪律、日常教育、存款以及中间业务方面的考核奖励等日常管理。客户经理来要通过笔试、公开答辩竞聘产生。二是实现由传统的存贷款模式向目标客户销售管理模式转变。把营销的重点放在客户的拓展和维护上，将客户数量和业务规模放在考核的同等位置。对高端客户要有专人负责，实行分层次营销体制。对支行行长和客户经理考核以业务规模和新增客户数量为主，对一般柜员以业务量和服务质量为主，业务量为辅。三是应实现营销推介方式的转变。总部的业务、宣传部门要整合资源，成立产品对外推介委员会，主动参与政府部门、企事业单位组织的各类竞标活动，协助基层支行做好业务拓展工作。基层支行要改变营销方式，主动上门拜访客户，推介产品，壮大客户群体。三是体现在新产品开发上。可以将省、市联社的新产品开发部门直接设置在基层联社，将其职能与体制改革后联社新产品开发委员会相互嫁接。具体的思路是在新产品开发上由基层直接提出产品需求，由上级专业部门负责到金融同业进行调研、开发，成型后在全市、全省农村8/10信用社推广。例如，创新的重点可以侧重银行卡业务产品创新，在进一步完善现有借记卡功能的基础上，针对优质客户大力开发贷记卡业务。将信通卡向中间业务、消费信贷和理财业务全面联动的方向发展，利用农村信用社的网点优势，使其成为广大市民使用频率最高、效果最好的银行卡。可以侧重于消费信贷产品创新。对市场进行细分，针对不同的贷款对象，设计各种个性化的消费信贷品种。如根据客户的收入、家庭情况、社会背景、个人习惯等发放不同规模、利率、期限的消费贷款。也可以侧重于理财业务产品创新。针对理财产品匮乏的问题，加快业务开发，完善对客户的理财服务体系，增强竞争力。四是体现在人力资源管理上。建立员工动态管理制度。改革薪酬模式，突出贡献部分，压缩正式职工与临时员工的差额部分。将各项业务指标与职工的收入挂钩，以业绩论英雄，打破“大锅饭”。通过劳动用工改革，逐步建立起与经营管理相适应的用工制度，薪酬管理制度和稽核考核制度，保持整个队伍的活力。建立“能上能下”的干部动态管理制度，能者上、庸者下，以人为本、用人唯才，使新提拔的员工产生强烈的成就感和责任感，使原有的干部产生强烈的危机感，使其他的员工学有榜样。此外，应建立与其他金融机构的人员交流培养机制。对高层管理人才、中层业务中坚、基层岗位能手实施全方位、多层次的9/10人才培训和交流培养计划，适当的时候可以通过外聘，解决专业人才匮乏的问题。五是体现在利率定价上。让利不让市场，既要保证贷款的快速营销，又要保证利息收入不出现大的滑坡，对贷款利率定价的具体设想是第一，要分业务。主要依据保证的种类确定。对于常规的保证类业务，要看其担保的代为偿债能力，风险越大，利率越高。对担保贷款实行高利率的目的，是鼓励其积极办理抵押业务。第二，要看信用。综合考虑贷款企业前期的还息、还贷情况，灵活确定“借新还旧”和“收回再贷”的不同利率，一般说来，“倒贷”的次数越多，利率上浮的就应该越高。第三，要看贡献。主要针对一些多年的优质客户，从无欠息或逾期贷款出现，对农村信用社的经营收益做出了大的贡献，面对这些客户，要舍得给予其特别优惠利率，以保持这种良好的合作继续发展下去