达县农村信用社“统一法人”运行情况的调查报告

1/11达县农村信用社“统一法人”运行情况的调查报告达县农村信用社自2016年8月8日以县为统一法人开业以来，在明晰产权关系，完善法人治理结构，促进经营机制转换，建立新的管理模式，减少管理环节等方面，较好地发挥了积极作用。国家“花钱买机制”的效应已开始凸现。经过近一年多来的运行，由于受诸多条件制约和影响，在完善法人治理结构，建立强有力的约束激励机制，真正成为“自主经营、自我约束、自我发展、自担风险”的市场主体等方面，仍还有许多难以逾越的障碍。为寻求解决上述问题的办法，由联社分管改革工作的领导牵头，成立了调查组进行了调查分析，并提出了相关措施建议。一、“统一法人”后的现状达县位于川、陕、鄂、渝的结合部，大巴山南麓，是川东北的交通枢纽和物质集散地。全县幅员面积2,694平方公里，辖64个乡镇,总人口128万，是一个历史悠久、资源丰富、交通便利、人杰地灵的丘陵大县。达县农村信用社现有86个营业网点。其中联社营业部1个、有信贷业务的信用社69个、非信贷业务的信用社16个。全县在册职工558人（含内部退养33人）。联社机关下设7部1室（办公室、人力资源部、资金营运部、财务会计部、市场拓展部、风险管理部、稽核监察部、保卫部），负责对2/11辖内农村信用社进行管理、指导、协调与服务。截止2016年末，各项存款余额398,122万元，比2016年8月末增加98,346万元；各项贷款余额271,432万元，比2016年8月末增加61,674万元；经营利润1,768万元。（一）产权结构。截止2016年末，达县农村信用社所有者权益情况实收资本股本金13,560万元，资本公积2万元，盈余公积269万元，一般准备4,201万元；股权结构情况按照股金来源和归属设置了自然人股和法人股，按股金性质设置了资格股和投资股。股本金总额为13,560万元,股民5,263户，户平股金万元。股权结构为一般自然人股12,665万元，占总股本的，股民4,593户，户平股金万元，一般自然人股中的职工股2,226万元，股民623户，户平股金万元，占总股本的；法人股895万元，占总股本的，股民47户，户平股金19万元。按资格股和投资股划分资格股7,650万元，占总股本的；投资股5,910万元，占总股本的。单个自然人最高持股（包括资格股和投资股，下同）金额50万元，占比为，单个法人最高持股金额60万元，占比为。资本充足率（扣除相关因素实际资本充足率为），股金内部结构符合统一法人要求。二法人治理。按统一法人的要求，建立了“三会一层”，即社员（代表）大会、理事会、监事会、经营管3/11理层，实行了理事长领导下的主任负责制，决策权、经营权和监督权得到了分离，权力运行得到了相互制约。理事会及理事长注重发挥决策职能，把主要精力放在了制定发展规划、年度经营计划、经营理念塑造、企业文化建设、党风廉政建设等重大问题、重要事务方面；经营班子及主任按照社员（代表）大会、理事会确定的工作方针和目标，积极制订实施意见和保证措施，定期向理事会报告工作进度，接受理事会、监事会质询，不断改进工作，确保各项任务和目标的完成；监事会和监事长对经营班子经营管理的全过程实施跟踪监督检查，对发现的问题及时提出改进建议，督促其依法合规经营，派人列席理事会会议，定期向理事长通报工作，确保经营成果的真实性。“三会一层”尽职尽责，促进了各项工作的有序进行。（三）经营管理。通过产权制度改革，联社完成了多级法人向一级法人转变，推行扁平化管理。其核心是完善授权经营机制，明确经营管理层、各部门和营业网点的经营权限与管理职责，充分激活每个经营细胞的积极性和创造性。一是理事会对经营管理层授权。理事会对经营层授予全面经营管理权力；二是完善经营管理层对班子成员转授权，联社主任按照经营班子成员的工作职责分工，对经营班子各成员转授相应的经营管理权力；三是经营管理层对各部门转授权，经营班子授予部门相应经营管理权限，4/11并实行部门经理负责制；四是经营管理层对营业网点转授权；五是各部门、各营业网点对岗位人员转授权，授予岗位人员相应工作职权。通过授权经营，联社上至党委、理事会，下到每一个员工，都对自己的职能职责进行明确和划分，来提高员工工作积极性和工作效率。（四）内控制度。一是由各级银监部门对农村信用社的制度建设、经营活动、规章制度执行情况进行监管，并按照有关程序对两级高管人员进行年度考核；二是县联社将国家或上级行业主管部门的相关法规、制度直接转发到基层信用社遵照执行；三是县联社在严格执行上级有关法律法规的同时，结合本地实际，修订和完善了覆盖面广的相关制度、管理办法和操作流程，形成了全面、审慎、及时、有效、独立的内部控制和激励约束机制，对综合管理、业务拓展、会计核算、费用控制、信贷管理、安全保卫、科技信息、人事管理等方面进行了有效监控，全面规范了经营行为，为切实提高风险防范能力奠定了坚实的基础。从多次检查的情况来看，制度建设比较完备，约束机制的运行情况良好。（五）激励机制。联社根据产权组织形式的要求，结合自身条件合理确定了机构及职能部门的设置，优化人力资源配置，降低经营成本；深化分配制度改革，真正建立起了企业化绩效考核和收入分配机制，充分调动了员工5/11的积极性，增强了经营活力，适应了市场经济需要；引进现代金融管理制度，建立起了风险识别与评价、成本控制等机制，强化了对信贷投放、财务开支、成本核算等业务的管理和监控。尤其是重新重点修订了人事管理、绩效考核和风险防范等为重点的内控制度，从而建立健全覆盖全部业务、岗位和工作环节的内部控制机制，初步形成了激励有效、约束严格、权责明晰、奖惩分明的经营管理机制，全面提高了内控水平。如在收入分配上，联社实行了正向激励和工效挂钩，严格考核兑现，拉开了收入档次，真正体现按劳取酬、多劳多得，大大激发了员工的积极性和创造性，二、“统一法人”运行中存在的问题（一）产权制度改革还不够彻底。一是股权结构仍较分散，小股东缺乏对经营管理的监督动力；二是投资性股东大部分是大额贷款获得者，他们在很大程度上关心的是能否获得贷款，对股东的收益关心不够，更不会对管理层进行有效的监督；三是按银监部门的规定资格股年满3年可退股或转股，目前全县信用社股金大多已满3年，部分股民退股意愿较为强烈。（二）法人治理机制还不够健全。一是理事会职能作用发挥不够。理事会议事决策能力缺乏。目前县联社理事会成员中除保留了原联合社管理层的4名职工理事外，6/11增选了7名非职工理事，主要为私营中小企业法人以及行政村干部等。一般情况下，这些发起人代表或理事对农村合作金融机构的经营方针、政策以及经营理念、方式知之甚少，更谈不上层次较深的金融法律、法规以及监管规定了，导致参事议事能力缺乏；二是由于股权虚化，作为最高权力机构的社员代表大会缺乏决策动机和能力；三是监事会难独立于本社利益之外，难于对管理层及其经营活动形成有效监督。（三）经营机制还不够科学。统一法人后，县级联社将成为经营的主体，基层信用社在一定范围内授权经营。因此，切实增强县级联社的经营能力是实现统一法人后的首要问题。同时，统一法人后，县联社既是一级法人，又行使管理辖内信用社的职能，实行“授权经营、分级核算、单独考核”，与两级法人经营管理相比，资金统一计划调度、统一核算、统一计提准备及相关费用、统一纳税，内部资金及人员管理集中在联社，联社管理层及职能部门的工作难度也将增大。（四）内部监督执行力不够。一是认识不到位。建立有效的内控制度并不是把业务经营中的各种规章制度汇总，写在纸上，挂在墙上。更有一些人片面的认为内控对业务经营、风险管理的影响无关紧要，只要抓好经营就行了，内控制度可有可无，对加强内控与自身发展的关系认7/11识有较大的偏差；二是员工对制度的学习力度不够，特别是对上级联社的管理操作流程等一系列重要规章制度，没有认真去学习；三是对制度执行力不够，要建立长效机制，对加强各项规章制度的执行力较差。（五）有效激励机制还需完善。在一级法人体制下，基层社失去独立核算的权力。联社以制订计划政策为主，基层社以授权经营为主。因此，如何建立“适度授权，合理计划，有利竞争”的激励考核机制成为联社管理基层社的核心问题。经营权过分集中于联社，不利于基层社经营的良性发展，必然削弱基层社经营的积极性和创造性；经营权过于分立，基层社自主权过于集中，也将对其经营决策的正确性产生直接影响。三、意见和建议（一）努力确保股本金的稳定。一是摸清家底，提前预测股本金的变动情况。认真分析现有股本金结构，调查投资者的心理，弄清有多少股东要退股，作到心中有数，为制定下一步应对措施作好准备；二是通过多方式多渠道的正面宣传，争取全体股民的理解与支持，让投资者自觉自愿入股，高高兴兴持股，明明白白转股，保持股金的长期稳定；三是引入一批具有良好的社会声誉、诚实守信、资金实力较强，有较强管理能力和入股意愿，真正关心信用社的居民、农村种养大户以及个体私营业主成为信用社8/11忠实、稳定的股东；四是积极稳妥地动员与信用社有信贷关系的客户成为优质股东，既使这部分客户享受到更多的信贷优惠，也及时置换部分不稳定股金；五是要切实肩负起维护股东合法权益的重任，强化经营管理，提高盈利水平，并适度拉大资格股与投资股分红比例差距，从而达到增强股东信心。（二）不断完善法人治理结构。按照票据兑付后续监测的要求，农信社已经初步建立了以“三会”和高级管理层为主体的法人治理组织架构，制定了法人治理运行规则、“三会”议事规则等规章制度，明确了“三会”、“三长”的职责分工，初步形成了决策、执行和监督相互制衡的有效激励约束机制。信用社的法人治理要进一步完善，特别要在法人治理有效运行上下功夫，进一步完善法人治理运行细则，如要妥善处理好不同入股社员之间的关系、有效发挥独立理事的作用，进一步明确“三会”与党组织之间的关系，使法人治理结构更加完善，更易操作，进一步强化决策、执行、监督箱制衡的激励约束机制。（三）由管理型向经营型转变。实现统一法人目标本身就是增强整体合力、引入市场机制、打造农信品牌、提高市场竞争力的变革之举。在统一法人以后，县级联社不仅要发挥管理全辖信用社的作用，更多的是发挥了整体经营作用，成为经营的主体，所以要大力促进经营方式和9/11经营理念的转变，形成上下统一、整体协调的经营体系。一是以营业部为依托，增强对本地区农村信用社资金的整体调控和运用力度。并按照区域经济构成以及农业结构调整和支柱产业发展的特点，全面综合社会经济、地理环境、以及居民消费行为等因素，调整营销策略，以满足广大客户日益多元化、多层次和个性化、差别化服务的需求。二是要通过大力整合金融产品、调整营业网点，切实推进经营机制的创新。不断加强金融品牌的整合和创新力度，积极培育现代金融企业最具核心竞争力的金融产品，在巩固和发展基本客户群体的同时，大力培植具有发展潜力、经得住市场考验的黄金客户。同时加快电子化建设步伐，构建畅通的支付清算渠道，努力增强服务功能和提高服务水平。（四）继续加大内控建设力度。一是推进全面风险管理，有效防控各类风险。实施全面风险管理，就是要由单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险、操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，职能部门监督与全员风险防控并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式。实行全员风险问责，树立全员风险意识，对每一笔发生风险的业务，对相关人员要逐个追究责任。同时，要全方位防控各类风险，强化职能监督，创新稽察工作机制，加强对重点环节、关键部位的序时稽核监10/11查。二是建立长效治理机制，及时消除风险隐患。建立员工日常行为排查制度，及时发现和查处苗头性、倾向性问题。加强对重要岗位、要害部位人员的规范制约和监督，实行定期轮岗、适时交流、亲属回避等制度。（五）建立有效的激励机制。县级联社应按照现代金融企业的要求，积极探索“统一法人、授权经营、统一核算、单独考核”的管理方式。一是适当授权授信，增强基层社经营的积极性和创造性。按照科学测算的原则，综合基层社区域经济发展状况及其负责人的经营管理水平、风险控制能力等因素适当授权授信，充分发挥基层社的经营能力；二是制订明确的经营责