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精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创1/3绩效量化考核过细的弊端文章标题绩效量化考核过细的弊端最近一段时间，单位在进行绩效量化。制定了许多的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，有完善的指标体系；并将指标层层分解至各个下属单位，同时制定出相应的奖惩措施予以保障；再分阶段统计指标完成情况，据此对各单位及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，管理应不断达到目标。但许多地方事与愿违。究其原因，是有些管理者往往混淆了目标和指标。目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用。而指标往往是评价性的，属于事后算帐。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单、纯粹的量化，虽然管理简化了，但丢掉了管理的灵魂。精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创2/3量化过细，将束缚员工的创造力，促使员工过于教条化。同绩效管理原意相违背。应该给与员工是工作的目标，并非是能够衡量到的就进行一个量的衡量。衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现企业的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。量化后的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由管理部门来设计和制定，领导很少直接参与设计，往往是事后审批。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系考核指标、计划指标、经济责任制指标、统计指标很多单位力求指标体系全面、完整。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创3/3的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。指标也
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