企业组织创构——电装有限公司组织分析

企业组织创构电装有限公司组织分析1企业组织创构电装有限公司组织分析班级04工管（1）班小组成员石烁婷钟海燕苏琼笙罗玲刘飞霞姚枫生何铨灿陈镏吴奕锶曾佑魁指导老师陈筱芳目录第一部分公司概况3第二部分公司架构4第三部分管理运作7第四部分人事管理9第五部分绩效薪酬管理11第六部分组织结构分析12企业组织创构电装有限公司组织分析2第一部分公司概况电装有限公司是电装（中国）投资有限公司与汽车集团零部件公司共同出资组建的中日合资企业，主要负责生产。因此，公司的一系列生产、管理工作都紧紧围绕这一目标开展。一、基本信息公司名称电装有限公司企业类型股份有限公司成立时间2003年6月1日出资方是电装（中国）投资有限公司，占股60汽车集团零部件有限公司，占股40注册资金23，022，409美金固定资产7，622万元人民币（03年6月）主要客户本田、东风本田、武汉本田、丰田、五十铃、长安铃木等主要产品轿车空调用冷凝器，轿车空调用HVAC（冷暖一体化总成），轿车用散热器，客车用空调。二、公司使命面向世界和未来，创造全新的价值，为人类的幸福做贡献，致力于把安全、舒适、环保和便利作为开启崭新的汽车世界的钥匙。三、制造理念1品质（Q）通过彻底改善每一个不良，绝对不给客户发送一个不良品；2交货期（D）无论何时都严格承诺按时交货；3成本（C）全员参与改革改善，不断降低成本，永创竞争优势；4安全环境（S）尊重人的需求与地区文化。珍惜自然资源；5人（H）人人充满活力与朝气。四、质量方针1贯彻质量第一信念；2执行“源流”阶段的质量保证；3执行全员参与的全面质量管理。第二部分公司架构质量是电装的头等大事，是其生存与发展的基本保证。公司理念与质量方针是公司组织设计、部门设置和人员分配的重要标准。一、组织结构图总经理企业组织创构电装有限公司组织分析3注科（室）下设有系，系下设有班。总经理为日方代表，副总为中方代表，7个部门中由日方代表担任4名部长。二、人员分布1总经理、副总经理各一名；2部长、科长（室）、班长等中下层管理人员约有70名，占10；3一线员工约628名，占897。三、职务说明（一）提案审议委员会直属上级总经理。总经理作为召集人，并由各部门单位主管为审议委员。设立目的激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司运作管理，提供建设性的改善意见，藉以提高生产效率，产品质量，管理水平。职责1制定鼓励员工提案的措施并监督这些措施的落实；2召集相关审议委员及时审议员工的提案；3督促制定获通过提案的改善措施；4确定奖励政策及对相关员工进行反馈；（二）总经理职位名称总经理职责1统管公司所有事务，向电装总部和客户负责；2负责华南地区丰田、本田、长安铃木的汽车零配件供应业务统筹；3代表电装对外开展公关、外联工作。（三）副总经理职位名称副总经理直属上级总经理。副总经理技术部生产管理部制造部设计部人事总务部财务部采购部室一厂室人事科总务科二厂提案审议委员会企业组织创构电装有限公司组织分析4职责1统管下属7大部门的工作，审核批准各部门的工作预算和工作计划；2定期开展生产会议，落实生产工作，敦促各支持部门围绕生产制造来开展工作。（四）技术部长职位名称技术部长直属上级副总经理。职责1为生产运营提供技术支持；2改善生产技术，提高生产效率、生产质量；3对外来技术进行消化并应用在本企业生产运营上。（五）财务部长职位名称财务部长直属上级副总经理。职责1负责公司的财务会计核算，编制公司财务会计报表，统计报表，2办理公司纳税申报和公司内部费用报销，发放工资、奖金；3组织编制公司财务预算和决算，负责公司的财务经营情况分析，向公司领导提出建议，促4进经营管理水平的提高，并负责监控预算执行情况；5负责公司资金调度和管理，及时向公司领导提供财务信息；6参与制定公司发展规划和年度工作计划。（六）生产部长职位名称生产部长直属上级副总经理。职责1根据销售部销售计划和下达的“制造通知单”订单及自接生产订单，拟定年度、月度生产计划并依订单情况做出生产作业计划和核定订单交货期，下达生产命令，控制生产进度，保证按时交货；2负责生产流程的管制、工作调度、人员安排，制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额，计件工资标准；3负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩；4负责用料管理及异常的追踪、改善；5负责质量管理及异常的预防、纠正、改善；6负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养，生产设备事故的调查、处理；7搞好生产现场管理，推行“5S”；8负责安全生产，预防各种危险事故的发生；9编制和上报各种生产报表并负责建立生产系统档案管理体系。（七）制造部长职位名称制造部长直属上级副总经理。职责企业组织创构电装有限公司组织分析51合理地组织公司产品生产过程；2综合平衡生产能力、科学地制定和执行生产作业计划；3加强安全生产教育；4积极地开展调度工作，实现用最小的投入达到最大的产出之管理目的；5对所承担的工作负责。（八）设计部长职位名称设计部长直属上级副总经理。职责1依据订单设计符合客户要求的零部件；2复杂生产线的流程设计和改造按零库存的理念来设计生产线的柔性和刚性；3负责产品设计方面的改进,及时与客户沟通；4向副总经理负责,及时配合生产制造部门。（九）人事部长职位名称人事部长直属上级副总经理。职责1统管人事科和总务科，其中人事科负责全公司的人事档案处理、薪酬管理、人员培训和劳工关系管理；总务科负责后勤、安全和对外的接待和公关工作；2定期向上级反映公司的人力资源需求及供应状况，负责内部选拔和晋升及对外招聘。（十）采购部长职位名称采购部长直属上级副总经理。职责1采购原则先看质量后看价格；2依据订单向供应商的采购必须的原材料和零部件；3做好部门采购预算并向副总经理负责；4负责生产物料采购及进仓管理。第三部分管理运作电装有限公司作为一家中日合资企业，许多管理方面的制度既有中国企业的特色，同时也具有日本企业的特色。一、日常生产活动1工作时间电装严格实行八小时工作制；采取轮班制，小时不间断进行生产，每名员工天轮换一次日夜班，但放假时全休，不进行生产。早上全公司成员统一做五分钟早操，同时上下午各有10分钟休息时间（休息时间不计入工作时间）。2生产方式JIT企业组织创构电装有限公司组织分析6电装以零库存为目标，按订单生产。所有零部件自己生产，不外包，对生产实施全面的监控，以最快的速度为客户提供最优质量的产品。3生产现场管理生产场地设有电子监控、电子屏幕和报警系统，随时显示生产的信息。公司凡事讲求实证、直观。例如现场做得不好，直接用相机拍下来，然后进行图片展示、研讨，找出问题所在。4内部系统公司严格进行网络监控，摄像监控，以监督员工的工作。二、员工管理1管理层高层人员配备个人手提电脑，以便开展工作，但禁止携带外出，若工作需要，则使用备用的手提电脑。为了克服语言障碍，方便员工的工作与沟通，部级以上均备有翻译员。2基层员工员工有统一的服装、鞋帽。一线生产的员工不可携带手机进行作业，统一使用固定电话、对讲机。三、管理制度1电装实行集权化管理，下级要绝对服从上级指示和任务，但同管理层级之间的问题，可以实行群体决策等多种方法解决，以提供解决问题的灵活性和效率。2公司员工分工精细，权责分明，要求严格，禁止越位、错位的情况发生。四、反馈管理1TAE公司设有提案审议委员（），专门负责收集员工的意见，倾听员工的心声，致力于改善工作条件、提高员工士气、激励员工奋斗。2提议奖等公司将乐于采纳员工提出的确实可行的意见和方案，并设有提议奖对该员工进行奖励。企业组织创构电装有限公司组织分析7第四部分人事管理人力资源是电装成功的坚实后盾，更是其生存和发展的不可缺少的因素，因此在这方面公司充分体现其人性化的管理以及对员工的重视；一、招聘方面1招聘来源内部和外部相结合对于公司管理的职位公司首先采用内部晋升方式，提拔优秀员工，比较少进行外部招聘。对于一线员工则多数从学校招聘，以中专等职业院校的技工为主，而新加入公司的员工一般要进行为期月3个月的实习，然后进行“双向选择”。2招聘流程二、解雇方面员工解雇手续繁琐，需要经过经理、部长等高层（经委会）协商决定。无论是哪一层级的员工，都要得到中日双方同意，才能解雇。流程如下三、培训方面1电装非常注重对员工的培训。各层级的骨干、积极分子都有机会到日本接受短期培训，时间由4、5天到2个月不等。2公司开设日语学习班，鼓励学习和掌握好日语或其他语言，对于学习优秀的员工给予一定的奖励。确定招聘需求制定招聘计划管理层审批确定录取人员发布招聘信息选拔整理员工档案总结招聘工作员工提前提出辞职要求总结工作并相应做出人员调整待交接工作顺利完成后，员工正式离职员工正式递交申请书人事主管与员工谈话了解情况总经理审批企业组织创构电装有限公司组织分析8四、升迁方面1员工没有具体职业规划，公司鼓励员工积极工作，以成绩证明自身的价值，公司提拔和重用优秀的员工。2公司不对员工做出具体的轮岗计划，而是鼓励员工根据自身的需要与发展提出申请，公司将根据实际情况做出安排。企业组织创构电装有限公司组织分析9第五部分绩效薪酬管理一，工资方面1工资构成内容岗位工资、工龄工资和奖金。因此不同岗位，即使同一岗位工资也有可能是不同，公司要求员工对各自的工资保密。2加薪情况。公司每年有两次加薪的机会，分别为6月份以及年终。二、休假方面电装根据每年的定单情况具体安排工作与休假的天数。一般情况下按全年365天，除去工作日246天，休息日有119天，具体为周六、周日双休共103天，法定节假日10天，公司高温假5天，三八妇女节、五四青年节公司休假一天。公司的休假安排较灵活，每年需提前制定详细的生产与休假安排，以指导员工的工作与生活。三、福利方面1设备条件（1）员工宿舍。宿舍配备有热水器，空调等等；（2）娱乐设施。公司设有健身房、羽毛球场、篮球场、图书馆、娱乐中心等。2补贴（1）午餐补贴7元/天；（2）季节性补贴，包括饮料、凉茶等防暑产品和大衣等御寒产品；（3）公司经常组织旅游、生日会、生活会、座谈会，丰富员工的日常生活。第六部分组织结构分析一、变量测定法1变量测定法简介企业组织创构电装有限公司组织分析10这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法有利于对电装的管理幅度有进一步的了解，我们主要对副总经理的管理幅度进行分析。虽然此法有一定的缺点，但也具有重要的参考价值。2具体的分析步骤（1）确定影响管理幅度的主要变量结合电装的具体情况，我们主要对以下六个变量进行分析，分别是职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量（2）确定各变量对副总经理工作负荷的影响程度管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表注此表是洛克希德公司为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。根据管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表，电装各变量对七个部门的影响程度如下表影响变量职能的相似性地区的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量企业组织创构电装有限公司组织分析11等级存在差别4在同一工厂的不同大楼3常规工作4始终严格的控制指导15相当紧密的关系8规模和复杂性有限4第一，职能的相似性。电装各部门权责分明，各司其职，每个部门严格执行本部门的工作，实行“每人有事情做，每件事情有人做”。但各部门围绕生产展开工作，联系密切，每一定单的完成需要每一部门的配合。因次，权数是4。第二，地区的相似性。电装生产管理部、制造部和采购部在同一楼层，与其它四个部门在不同的楼层，但办公的大楼相临很近，互相紧密联系。因此，部门之间，人员之间，物料之间的交流运输十分的方便省时。所以，权数为3。第三，职能的复杂性。电装是以生产为主的生产性企业，企业的运作基本上围绕着生产来进行，并且，作为中日合资电装，拥有成熟的生产运作体系，完善可靠的制度以及按单生产的模式。因此，可以说，副总经理的工作倾向于“简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的常规工作”。所以权数是4；第四，指导与控制的工作量。电装可以说是生产型企业，其有一整套的完善有效的生产运营体系和监控系统，一切生产工作有条不絮地进行。因此，权数是15。第五，协调工作量。电装以集中管理为出发点，各部门权责分明地展开生产工作，即在统一领导下进行分工合作。因此，权数是8。第六，计划工作量。电装是按定单生产形的企业，一切生产活动以定单开始，然后制定计划，开展生产活动。因此，权数是4。由此可得，各变量的总权数是434158438。由于副总经理配有一名秘书和翻译员，翻译员主要负责翻译的工作；秘书相当于助手。针对这点，需要取系数085对总权数38进行修正，所以根据影响程度表和修正系数，副总经理的总权数是323。（3）确定具体的管理幅度管理幅度标准值企业组织创构电装有限公司组织分析12注管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。上一步得出副总经理的总权数是323，在3133的范围内；电装副总经理的管理幅度是7（7名部长），在58的范围内。因此，副总经理的管理幅度符合标准值，可以说是合理的，但副总经理可以充分利用秘书，分担一些重要但比较常规的工作，这样，副总就可以有更多时间来处理决策、战略、战术的工作。二，经验统计法1经验统计法定义通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。2分析与结果结合电装的实际情况，我们主要由以下五个方面对电装作总体的定性分析。第一，管理工作的性质电装是以生产为主的生产性企业，企业的运作基本上围绕着生产来进行。并且，作为中日合资电装，拥有成熟的生产运作体系，完善可靠的制度以及按单生产的模式。可以说，电装公司管理的工作倾向于“简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作”。因此，各层级的管理幅度可以相对大有点，但鉴于工作的相似度问题，管理幅度也不能盲目地加大，否则影响工作效率和灵活性。例如，对于部长一级来说，工作是围绕生产开展，但各部长之间工作的相似度不大，这又制约了管理幅度的扩展范围。因此，这一层级的管理幅度为7是合理的，而结合统计资料，取7，8也是较理想的一个选择。第二，人员素质状况高层领导者，关键部门领导者都是直接从电装总公司调配过来，他们都具有丰富的生产管理经验，同时也熟悉日本式的生产运作体系，工作效率高，精力充沛。同时，电装很关注职员素质能力的培养，他们设立了众多的鼓励学习，参与改进的措施，例如，语言津贴，到日本总部的学习，以及提案建议奖之类。因此，人员素质状况的角度来说，电装的管理幅度可相对大一点。而事实上，电装也做到这一点，副总经理的管理幅度为7；最低层的管理幅度，即班组管理幅度，平均为16，最多的可达到30，即一个班组