中小企业经营战略与人力资源管理

中小企业经营战略与人力资源管理盛高咨询目目录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理资本积累初级竞争后期竞争资本经营人组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年管理模式需要适应企业状态管理模式需要适应企业状态人组织建设企业的发展阶段资本积累市场竞争知识经济管理要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化经营生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资销售坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术自有自然引进改进创新联合创新财务记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核企业的发展需要考虑阶段人事管人用人开发人资金自由控制预算级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级（职）功能扁平化垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式股东画饼文字表决全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制考核不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权责权利争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合管理者的素质和技能远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键人力资源管理薪酬绩效招聘培训素质什么是战略人力资源什么是战略人力资源人力资源价值经营需要当前及组织未来需要不是做“人”的工作，是解决问题价值在外部使“人”的工作具有战略价值使“人”的工作对经营及长远产生影响创造人力资源战略价值我们正步入人文经济时代我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织组织人人技术创新技术创新社会创新社会创新E时代时代现代人力资源管理的形成过程（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展时代背景下的人力资源管理时代背景下的人力资源管理人工具/资源组织人事管理技术驱动人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人第一资源组织HR管理技术与人互动人主体组织人本/发展技术为人所用人力资源管理发展趋势分析人力资源管理发展趋势分析人事阶段F将“人”视为工具F强调人事的有效配置F将“人”视为资源F强调开发、激励F将“人”视为“资源主体”F强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段Q人更注重尊重、自由、个性、价值Q人在社会价值创造中的作用更关键Q人越来越成为主体和中心目目录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理盛高观点人力资源绩效管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（23年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代人力资源管理的主旋律不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人力资源管理人本管理人事管理系统框架人事管理系统框架职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人本管理系统框架人本管理系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理生存环境组织结构扁平化，横向配合多外部客户创造企业价值领导者的需求更加专业化人力资源价值创造的条件变化人力资源价值创造的条件变化管理对象员工知识员工大量出现服务更加时效/指导性更以员工个体为对象很多员工并不属于企业管理方式人力资源外包趋势IT技术工具的大量应用更多的沟通（人性化）新的人力资源价值特性新的人力资源价值特性1234服务性对员工服务的人性化时间性对组织调整的快速适应战略性对战略决策的参与和支持专业性对内部需求的技术支持人力资源管理价值时间性（速度）Q企业经营环境变化的频次和程度在加剧，导致企业必然要增强其快速反映和适应性。比如配合业务发展，在3个月内招聘500人，并使其尽快进入工作角色；业务战略调整，需要在1个月内精简5的人员；董事会要求，必须尽快降低人工成本，从40降到35；今年的公司目标从30亿提高到60亿，要补充3050名事业部领军人物（总经理）；要强化研发能力，在6个月内组建30人的专业研发团队；举例对人力资源管理的要求更具时间性举例对人力资源管理的要求更具时间性你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理更具针对性更具针对性四类人分析模型四类人分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定四类人的管理原则四类人的管理原则职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度素质管理群定期考察与评估转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角色管理群职位族方式管理层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经验/能力责任心/主动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪律过程监控量化直接的产出薪酬回报职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩动机心态/价值观能力/知识信任思维品质与能力方向与自我管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向不同员工的管理原则不同员工的管理原则领导管理者培训培养新知识/理念专业能力培训行为态度训练操作技能应用纪律规范培养与磨合引导与悟性目目录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨询机构）整合服务以以“外包和客户外包和客户”理念来实现人力资源价理念来实现人力资源价值值整合强化主营业务，聚焦核心能力服务关注客户主体，及时专业服务以以“终端用户价值终端用户价值”来设计和提供来设计和提供HR技术服务技术服务人力资源部员工直线经理领导者Q从解放人力资源部的事务性工作，到创造更具专业性、针对性、个性化的用户价值。Q从透过人力资源部，服务于员工、直线经理和领导者，到直接创造“终端用户”的价值满足。薪资福利测算发放人事资料记录数据统计分析报表有效信息数据对决策的支持获取及时关键的数据分析专业工具，有效信息数据对下属员工信息的有效把握经理与下属的互动交流个人信息的随需而取多样化的员工发展需求帮助组织与员工的互动交流目目录录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理Q绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略Q绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环Q平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美Q战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法Q建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学Q用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解Q360度评估，多角度评估员工绩效表现Q考核指标要做到SMART，尽可能量化Q强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制Q绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责Q绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展QIBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的Q“管理时尚”诸多绩效管理时髦诸多绩效管理时髦Q用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用Q用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现Q都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了Q无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金Q从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施Q直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出Q“实践困惑”时髦之后的现实困惑时髦之后的现实困惑Q是我们的企业没有明确的战略Q是高层的指导参与不够Q是我们的人力资源部不够专业Q是我们的直线经理还不是合格的管理者Q战略人力资源管理到底是什么Q还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈Q还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”Q还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）Q先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”困惑之后的全面反思（知行反差）困惑之后的全面反思（知行反差）Q企业战略的根本动因作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术Q管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的Q适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件Q绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担Q管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的Q绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用Q绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识反思之后的实践认识绩效是什么绩效是什么岗位部门组织Q真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作Q“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”Q不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的Q有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做产品或服务信息专业支持组织绩效与战略、组织架构密切相关组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例市场客户化的组织结构Q在组织内部建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。客户部客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部产量、工期、客户部购买率、生产成本Q由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。Q通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。Q明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例组织架构调整后的影响案例组织架构调整后的影响Q组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担Q管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益Q让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来Q为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出绩效管理的难点职能部门绩效管理的难点职能部门假定的KPI1乘客对售票员服务的满意度通过调查问卷的方式得到2售票员的销售额通过售出车票总额得到3售票员的工作积极性4售票员的销售准确程度存在问题Q难以衡量Q难以得到数据Q售票员难以控制Q难以衡量Q难以衡量KPI设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员1收到的乘客投诉率（售票员）2售票员的相对销售业绩公司前10名，后10名与行业平均值对比3售票员无故缺勤、迟到天数4售票员销售收入的总金额准确率总票值KPI成功设计的原则Q易于理解Q易于衡量Q易于控制Q有利于整体利益Q五个左右关键指标建议采用的建议采用的KPI通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表一位销售经理的考核指标销售额30成本费用控制10利润额10产品覆盖率15客户满意度10管理制度建设15队伍培养10缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的”分散适于“风险控制性”企业考核指标的比重设计考核指标的比重设计“权重模式权重模式”建议采取靶心模式如下表一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80成本费用控制20调节系数指标利润额20产品覆盖率10客户满意度30管理制度建设10队伍培养30设计13个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业考核指标的比重设计考核指标的比重设计“靶心模式靶心模式”如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题离散度法将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级分数人数D（离散度超过30分或XX以上）B（离散度在10到30分或XX之间）C（离散度在10到30分或XX之间）A（离散度在超过30分或XX）本岗位类/部门平均绩效得分绩效等级的确定离散度法绩效等级的确定离散度法孔融让梨麦克分披萨Q不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取23个符合条件的候选人；Q要根据任命职位在未来23的任务特质来确定合适的人选；Q周密安排考察候选人的方法核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成；Q多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（360度素质评估）。比如选拔实验室/工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者