组织变革考虑因素与战略方向

营造企业执行力文化执行力的关键在于透过企业文化影响企业员工的所有行为。如果每个员工每天都在想着如何改善工作流程，提高工作效率，降低企业成本，如何将工作做得更好，那么，企业的战略自然而然地就能够被彻底执行。如何让员工心悦诚服地将工作执行得更好呢关键就在于企业是否拥有良好的执行力文化。唐人神在十多年的发展过程中，已培育了自己的企业文化，并且成为企业的核心竞争力之一。如“雷厉风行，负责到底”的工作作风；“讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人，讲领导不讲群众”的做事原则；“不干则罢，干就要第一”的座右铭；“有人负责我服从，无人负责我负责”的应激管理原则，“以德育人，以章管理，执行为主”的核心理念，等等，便是很好的执行文化。唐人神文化奴才于提升企业的战略执行力将会起到重要的推动作用。3建立科学、规范、实用的管理制度体系战略难以执行到位，缺乏有效的制度也是重要的因素之一。要保障战略的严格执行，必须要有科学、规范、实用的管理制度。一个执行力强的企业，既要有优秀的文化，又要有严格的管理制度。要打造好的战略执行力，必须发挥制度的力量，通过制度的约束力，来确保团队的执行力。在制度的制定上，一定要严谨、实用，有针对性，容易执行，而且不要朝令夕改，让人难以适从，否则，即使有好的制度，也难以得到有效的执行。目前，公司从上至下正在着手建立新的管理制度体系，通过建立行之有效的管理制度来提高企业的执行力。4转换工作模式，建立三大核心流程执行是一个系统工程，是企业组织化的行为。要打造执行力，就要转换工作方式，把领导者个人的执行力转换成组织化、制度化的流程，建立好执行的三大核心流程，即战略流程、人员流程、运营流程。第一，做好战略流程。战略流程是将人员与运营结合起来，是“做正确事”的保证。制定一份优秀的战略计划必须考虑以下的问题对外部环境的评估，对企业现有市场和客户的理解如何，什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下）、目前企业发展的主要障碍是什么，你的竞争对手是谁，你的企业是否有实施该项战略的能力，企业短期利益和长期利益是否平衡。执行过程中的阶段性目标是什么，企业面临那些关键性问题，企业如何保持持久的盈利，企业的低成本战略和产品差异化战略适应的客户和产品及区域是哪些等等。只有把这些总是都弄清楚了，才能做出好的战略实施流程。第二，做好人员流程。人员流程是在战略和运营之间建立联系，选好人，育好人，激励人。首先，将人员与公司战略和运营结合起来，进行组织机构创新，把关键的人用到关键的岗位上，并且要量才适用，充分发挥每个人的潜能和积极性。二为公司提供完善的领导层培养渠道。一个企业，有无执行力，关键是有没有选好人，从某种意义上讲，选好人意味着领导者成功了一大半。要选好人，既要建立领导层培养渠道，又要建立人才培训体系。在人才培养上，要建立人才梯队结构，从片经理到副经理到总经理，各个层面都要培养，并且对一些非常有潜力，今后会得到重用人的应该重点培养，在人才培养上以内部培养为主，外部培养为铺。三是要设法处理那些表现不佳的人，在处理方式上，一方面要形成竞争意识，竞争上岗末位淘汰，能上能下，另一方面是不徇私情，公道正派，严格按制度的规律办事。四是将人力资源与实际效益结合起来，建立分配激励方案，把物质激励与精神激励结合起来。五是培养一支高素质的员工团队，只有凝聚力强，士气高昂，富于协作精神的员工团队，才会打造出强有力的执行力。第三，做好运营流程。运营流程就是把事情做正确，在战略和人员之间建立联系。战略流程通常只定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。制定运营计划流程，我们要按照“IPTDCA”六环工作方法进行流程操作。即调查、计划、培训、执行、检查、调整。第一步制定计划前先进行调查研究。第二步制定工作计划。包括周计划、月计划、季计划、年计划等，执行的计划要切实可行。第三步组织培训。对要实施的计划进行人员培训。第四步制定了计划，又进行了人员培训，然后就要马上去做，落实计划。第五步检查督导。在执行过程中，要加强检查督导，哪些地方错了，哪些地方没有做到位。第六步调整反馈。建立详细的调整跟进计划。根据计划实施的情况，进行调整反馈，然后进入下一轮循环。在具体实施上，可采取行政业务专题会议安排；月度经济活动分析会；每周计划跟进调度会；每月、每周进行一次业绩评估等措施。会议完后向每个与会人员发一份备忘录，列出大家在会议上达到的所有细节性信息，下次会议检查落实，奖罚推进。通过实施“IPTDCA”六环工作方法，提高企业运行效率。一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合，所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在，也是企业打造执行力的基础。组织变革考虑因素与战略方向企业组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行。确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石。健全组织功能，以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理，总部统一管理为主，适当按区域分权。总部组织架构模式以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能。1营销管理战略意义在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念。基础性市场研究，市场需求规模及其区域特征的研究，消费者行为、购买价值及其区域特征的研究，渠道发展趋势基础性研究，向渠道营销与产品营销人员沟通基础性研究结果，为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果。渠道营销深入研究渠道发展特点，深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征，制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的通路行销、预测管理负责人员讨论年度渠道营销计划并在必要时为通路行销人员提供帮助。产品营销制定全年市场营销计划包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划，协同产品设计部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划，市场营销计划的执行，制定产品价格，与销售部门的预测管理人员讨论市场营销计划。为了加强不同渠道的专业化营销管理，需建立针对不同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于成熟的多品牌发展阶段时，还应建立专业化的多品牌营销队伍。2销售管理战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户。预测管理，组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合市场营销计划与渠道营销计划制定总体年度销售计划与销售指标，定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调；通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核，协助市场营销部门的渠道营销负责人员组织全国性的渠道营销活动；销售行政制定销售政策、订单处理、大客户服务，针对渠道客户与少量消费者的售后服务，分公司/市场部的业务绩效考核包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核。3物资管理以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户。物资供应管理采购计划的制定、执行与监控，生产计划的制定以及生产进度的监控，与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施。仓储与配送管理制定库存计划，定期进行库存分析，调整分销与运输计划，与物资管理人员沟通库存分析结果以调整采购计划与生产计划，仓储网络优化，分销计划的制定与执行，运输计划的制定与执行。4其它财务作为共享职能部门，为各业务部门如销售部门、物资管理部门提供专业的财务支持，参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持。人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力，是实现各项业务功能优化的重要保障。成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多“软件”，需要确立共同的企业策略与远景规划，需要就组织未来发展方向达成共识管理层的绝对投入，运用系统的方法论，对各项组织要素进行评估、改进与实施；主要包括组织架构、主要业务管理流程、岗位职责、汇报关系与技能要求、绩效考核与激励机制。设计组织架构只是重组的第一步，管理流程、岗位职责以及绩效管理体系的设计与实施才是最艰巨的任务。成功的营销组织在企业的营销组织在不同发展时期具有不同的特点。起步期单一产品市场,以个人能力为主导，组织处于初级阶段；增长期产品和市场开始多元化,组织是集权型的，体系以功能为主导运转；成熟期权力相对分散，以事业部为主导，系统秩序被重新创造；衰退期产品和市场已经国际化,企业失去活力，组织结构需要重新优化，鼓励创新。企业营销活动运作都必须以组织架构的调整为基础，如果企业的组织结构已不能完全支持，就会开始制约企业发展。成功的企业采取“推拉”结合销售，注重市场，以市场带动销售，通过市场营销、投资，建立强大的品牌，全面的产品线扩大交叉销售，规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾，建立网上直销试点，服务与销售挂钩，公司文化形象深入人心，与产品服务划上等号。以市场为导向的公司结构比较灵活，对市场需求反应更快，衡量成功的标准关注客户的满意度,公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况。完善的市场部门,公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门。成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向，在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要，优先满足大客户的需要，不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议，根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要，根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题，确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法，运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面，设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统。这是企业使客户忠实的基础，使盈利性销售不断增长的基础，企业应该确定对每一个客户的期待和他们的优先权，对开始的地方和需要关注的地方达成一致，采用开发以市场为导向的产品的方法，一直保持较高的服务水平，不断自我改进，更好的理解客户需求，获取反馈信息的机制。需要改进的营销组织尽管目前的趋势是以市场为导向，但许多企业的销售方式仍是以内部为导向。以内部为导向的公司以生产为导向,受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场，衡量成功的标准是财务状况,仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功，市场部门仅有有限的职能,市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向。问题症结比较复杂，主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制，企业欠缺一些职能部门，有些职能部门需要加强，缺少专业化管理与制约机制，总部不协调各大区间的工作，缺乏大区间的交流和协调，业务主管直接参与所有的业务活动。这种运营效率低、造成不必要的运营成本，有待进一步建立现代营销理念和真正实施以市场为导向的营销战略和战术。许多企业的销售模式仍然主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法。企业销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持，促销以产品和活动为主，无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，严重影响与零售商的关系，对客户服务不完善。营销部门在许多企业起着至关重要的作用，但很多公司的市场功能很弱。营销部门应起到核心和支持的作用，通过系统化方法收集深入的市场需求，各部门要紧密合作，互相不断交流。但是弱化的市场功能使得组织架构缺乏对新品开发的集中规划功能，造成企业新产品的开发缺少集中规划和支持，以及与市场营销部门下面的混乱现象在许多企业可以经常见到。负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权。销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等，新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合，新品不适销，造成库存积压，未及时推出新品，丧失高利润的新品销售，不利于取得市场领导者的地位，产品竞争优势受到影响。原因是组织架构缺乏强有力的、统一的管理功能，无法承担全局性的营销策略的制定、调整和日常管理；或者职能过于集中，某些环节的管理幅度过大，没有专业化的队伍进行整体的运作协调、监控；决策策略的制定客户服务优先、分类缺乏科学的市场/客户分析，缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策授权；职责规范与绩效管理对各环节参与计划制定人员、大区、市场部的职责规定不明确，缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层面，缺乏系统的人员岗位培训计划。组织变革考虑因素与战略方向企业组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行。确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石。健全组织功能，以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理，总部统一管理为主，适当按区域分权。总部组织架构模式以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能。1营销管理战略意义在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念。基础性市场研究，市场需求规模及其区域特征的研究，消费者行为、购买价值及其区域特征的研究，渠道发展趋势基础性研究，向渠道营销与产品营销人员沟通基础性研究结果，为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果。渠道营销深入研究渠道发展特点，深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征，制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的通路行销、预测管理负责人员讨论年度渠道营销计划并在必要时为通路行销人员提供帮助。产品营销制定全年市场营销计划包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划，协同产品设计部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划，市场营销计划的执行，制定产品价格，与销售部门的预测管理人员讨论市场营销计划。为了加强不同渠道的专业化营销管理，需建立针对不同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于成熟的多品牌发展阶段时，还应建立专业化的多品牌营销队伍。2销售管理战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户。预测管理，组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合市场营销计划与渠道营销计划制定总体年度销售计划与销售指标，定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调；通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核，协助市场营销部门的渠道营销负责人员组织全国性的渠道营销活动；销售行政制定销售政策、订单处理、大客户服务，针对渠道客户与少量消费者的售后服务，分公司/市场部的业务绩效考核包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核。3物资管理以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户。物资供应管理采购计划的制定、执行与监控，生产计划的制定以及生产进度的监控，与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施。仓储与配送管理制定库存计划，定期进行库存分析，调整分销与运输计划，与物资管理人员沟通库存分析结果以调整采购计划与生产计划，仓储网络优化，分销计划的制定与执行，运输计划的制定与执行。4其它财务作为共享职能部门，为各业务部门如销售部门、物资管理部门提供专业的财务支持，参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持。人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力，是实现各项业务功能优化的重要保障。成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多“软件”，需要确立共同的企业策略与远景规划，需要就组织未来发展方向达成共识管理层的绝对投入，运用系统的方法论，对各项组织要素进行评估、改进与实施；主要包括组织架构、主要业务管理流程、岗位职责、汇报关系与技能要求、绩效考核与激励机制。设计组织架构只是重组的第一步，管理流程、岗位职责以及绩效管理体系的设计与实施才是最艰巨的任务。新联想移动展开吕氏维新组织营销架构悄然改变来源海峡导报2008年05月24日0928我来说两句0新官上任三把火。在联想移动新总裁吕岩的亲自操刀下，一场涵括销售渠道、高层人事等方面的变革正在悄然展开。而这一场带有“吕氏风格”的变革，不仅涉及营销架构的大调整，还有联想移动高管团队的大变动。精简战区梳理简化营销架构在刘志军时代，联想移动的营销架构是以战区为主，2007年3月前后，联想移动的营销架构为华东、华西和华北三个大区，三个大区下面总设28个战区；此外，联想移动还特别将销量较大的广东、江苏、浙江和山东4个省份设为专区，其中广东专区直接听命于联想移动总部，其他三个专区还是在大区的管辖范围内。据记者了解，4月下旬，新联想移动的全新组织架构和营销架构已经出炉，不同于原来的组织架构，联想移动营销架构图改为华东、华南、华西和华北四个大区，四个大区下面共设20个专区。另外，在公司运营层面，还新增加上海平台和厦门平台。“原来大区、专区和战区各自负责的范围和权力，在某些层面有很大交叉和矛盾，间接导致了一些执行效率低下的元素出现。”熟悉联想移动的人士指出，现在类似“片区责任制”，同时根据每个省的市场容量，给大家一个相对稳定的承诺和明确定位。而对于备受关注的上海平台和厦门平台，吕岩还决定，分别由公司副总裁杨万丽和曾国章亲自挂帅。据介绍，两人不仅负责产品开发和生产，还将兼管联想移动在当地的品牌形象宣传和政府关系等。另值得一提的是，联想移动以前和联想PC销售并没有产生太多联系的联想手机，还计划借道联想PC，进一步提高手机的品牌影响力。按照设想，两者将来有望一起捆绑搞促销。调整高管组建豪华管理团队与此同时，新联想移动的高管团队也已实现“温和”调整。据了解，除了吕岩和主管销售的常务副总裁蓝烨之外，负责企业战略运营的副总裁潘欣、负责供应链的副总裁宋红均来自联想集团，而原联想移动的高层虽然基本上还在联想移动，但所负责的工作大部分都有所变动。“新旧融合，避免了变革过程中的冲突碰撞”，据熟悉联想移动的有关人员透露，原本的联想团队，曾出现过中层斗争激烈，请来的外援也很难融入其中的场面，而现在吕岩正试图采用温和的手法调整高管团队。但在目前销售仍未有明显改观的困境下，对于立志做国内市场老大的联想移动，吕岩组成的这一堪称豪华的管理团队，面临的仍是国产手机的“破局”难题。压力重重倚重TD手机求突围摆在这一新团队面前的，除了国际手机“列强”的不断蚕食，还有国产手机的“同室操戈”。日前有报道称，北京“天语”（手机品牌）第一季度在国内市场占有率为5，已超越了包括联想移动在内的国内其它竞争对手们。据了解，首批上市的6款TD手机，包括了联想的TD800，目前还有一款联想的TD手机TD900正在测试阶段，将会在年内上市。“公司仍将在年内推出多款TD手机，将其作为重要的产品组成和战略布局的同时，开始着手研究35G、4G手机，力图使联想移动走在行业的前端。”但需指出的是，作为未来“国产手机救命稻草”，3G手机战略仍旧模糊，未来走向可谓“命运未卜”。营销组织架构设置有几个原则根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。A实现目标原则为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的23年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。B因事设岗原则销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。C顾客导向原则在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。D精简、高效原则精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。E幅度合理原则管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为68人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。F稳定、弹性原则组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。营销组织的几个模式组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。A、直线职能制职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。B、事业部制西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。C、矩阵制它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。组织架构与营销团队2如何做到高效第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。营销团队怎么让目标达成团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。团队管理的主要内容有组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。团队管理的精髓是怎么让企业目标达成。明确考核标准和指标考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。A、量指标B、划能力指标C、程管理指标D、部行政工作指标E、力、态度指标一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60左右，而部门经理可能权重只占到20左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。1、提高销售技巧销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手第二，展示自己良好的职业和专业素养，并站在客户的角度来考虑问题第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信第五，沟通能力和亲和力2、加强销售激励为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。组织架构与营销团队3缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。3、强化日常管理日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。大家都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的“临门一脚”。要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。完善的制度。并不是仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，成了“作家”，但实际上，很多表格是没有用的，只能起到心理安慰作用，纯粹是自欺欺人，表面文章。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐你们在外面舒服得很，还要这要那回去报账的时候，你会看到某些财务人员的那种形态，只可意会不可言传啊。怪不得一个做销售总监的朋友说我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的团队整体素质。整体素质并不是人人都要一样，人人都是相类似的人，而是需要互补，需要有独当一面的人才。在其带领下，才会有战斗力，如果大家一样，听谁的都不知道，战斗力从何而来团队整体素质保证，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感，二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业的激情；四是要全身投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的能打硬仗、充满着“执行”并能保证执行的团队。营销中心的工作职能营销中心是依照公司董事会及总经理之指示，在独立的市场开发及销售计划与按公司战略规划指导编制的预算制度的原则下，展开以市场为中心，拟订并执行公司中长期和年度营销计划，制定符合市场实际的销售政策和营销组合策略，以完成公司下达的销售计划，包括市场调查、产品定位、定价，销售网络的建立、客户关系及合同管理、货款的回笼以及配合销售所进行的品牌形象管理、广告促销活动等一切营销相关业务。其具体履行如下职能1、市场调查、研究及销售预测，及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态；1、制订并完成公司中长期营销企划，拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合策略；2、制订公司年度销售计划，承担公司下达的年度销售任务，并组织销售人员的二次任务分配；3、制订公司新产品（品牌）开发计划，包括新产品（品牌）定位、定价、形象规划，并推导实施、落实、检查与总结；4、负责所管理的服装品牌货品的具体组织、储备、配送及物流的分析。及时组织及调整货源，确保营销计划的顺利完成；5、制订公司各品牌年度广告及促销计划，并负责组织、策划、执行，以提升产品销量和品牌知名度；6、负责整个中国市场的开拓、客户资源开发和管理，代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来；7、组织策划公司订货会及参加大型展示招商会；8、根据市场反馈，及时组织公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议；10、每年两季订货会之前，制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品；11、根据公司的财务制度，执行和负责各项资金回笼、费用结算工作。营销中心工作责任营销中心对公司的经营业绩及品牌形象负责；可与公司各部门沟通联系协调工作营销中心下辖各部门的工作职能（一）市场部的工作职能1、制定并执行市场调查计划，以及日常市场管理；2、品牌规划与管理；3、制定并执行公司年度整体市场营销计划与预算（参谋）；4、制定并执行市场推广计划与预算；5、制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算；6、制定并执行公关与促销活动计划与预算；7、负责市场推广物品的设计制作；8、制定与执行新品牌（产品）上市计划；9、制定及实施针对经销商、加盟商、店员、店长培训的计划和方案；10、负责公司内外信息网络的建立、整理及分析，并及时向有关部门发布及建议；（二）销售部的工作职能1、根据公司总体营销计划制定销售部及其区域别、时间别、品牌别的销售计划与预算，包括销售额、回款额、市场占有率、渗透率等；2、依据销售计划，制定销售部销售方针、政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理。负责销售目标、市场占有率的达成；3、依据整体营销计划，执行和配合公司、市场部所制订的各项市场推广计划；4、负责经销商、加盟商的开发、选择、评估与激励；通过服务性销售方法，与经销商、加盟商建立长期稳定的“双赢”关系；5、负责公司直属售点、分公司或办事处的建设和管理（支持、服务和监控）。6、销售货款的及时、安全回收；7、市场信息的收集、整理、分析与反馈；8、销售报表的收集、整理、分析与反馈；9、与市场部沟通和配合，做好销售计划的制定，确保销售计划的严肃性；10、负责销售队伍建设及管理，依据业务发展，与行政及人力资源部共同制订销售部人力资源规划（人力资源的结构、储备等）及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。（三）商品部的工作职能1、制定合理的商品生产、调拨、库存（包括分库建设）与运输计划，并在批准后负责组织实施，以确保对销售部门的产品供应；2、制定年度、月度、季度及地区性产品开发、供应、调度计划，经审批后负责组织、监控与实施；3、制定完善的储运管理制度，确保产品安全存放和运输；4、严格货品出入库管理；做好物流分析工作，及时组织和调整货源，确保销售计划的完成。（四）直属办事处的工作职能1、依据公司整体营销计划，协助一级市场的加盟商或二级市场省级加盟商及自身进行市场信息、销售、市场推广、顾客服务工作及销售队伍的建设和管理；2、依据公司整体营销计划，与加盟商共同制定相应的销售计划与政策。1、销售部正（副）经理的工作职责11、直接向营销总监报告并接受其领导；12、依据公司整体发展规划，全面负责销售部门内的业务及人员管理，以完成公司下达的销售目标，具体之工作职责如下规划并执行组织公司总体销售战略，制定并实施公司年度销售计划、销售费用预算计划及费用使用管理；依据营销中心管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作，开发、建立并维持与经销商、加盟商和其他有关方面的关系，主持制定销售策略及政策，领导销售人员顺利开拓市场，并进行客户管理；管辖本部门内与其它部门之间的合作关系；选择、培训、开发、考核和激励销售人员，争取实现预订的销售目标，并为公司发展储备人才；评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配；参与规划并协调产品定义和开发策略，以实现公司的战略目标；协助拓展经理（主任）开拓市场，选择好客户或加盟商，并指导零售经理（主任）对符合建点条件的单位按程序及时设置专柜或专卖店；往来帐务管理，并制定实施防止呆帐对策，确保帐款的回收；促销计划执行与管理；定期向营销总监或总经理提交进销存分析报告及项目进展报告，组织销售项目讨论会议。13、销售部正（副）经理的职位要求本科或大专以上学历，纺织、营销或经济专业毕业，年龄在岁左右；至少有3年以上服装行业工作经验，其中至少有2年以上从事销售管理工作经验，并有广泛的服装品牌客户基础；具备一定的英文读写能力，熟悉电脑操作；有一定的组织管理经验，责任感和团队精神强，能吃苦；具备良好的文字表达能力和沟通能力；能长期在外出差并能承受较大的工作压力；有大型服装从业经验者优先；（四）商品部各岗位的工作职责1、商品部正（副）经理的工作职责11、直接向营销总监报告并接受其领导；12、依据公司战略规划，制定产品的开发、库存、运输计划，其具体职责如下负责整个产品开发的管理和监控，并与研发、生产、采购、财务和销售部门沟通，共同编制公司年度营销计划及产品开发计划预算，并进行销售预测；协助销售部经理进行年度、月度、季度及地区性销售（含库存、回款、费用）计划的制定；制定年度、月度、季度及地区性产品供应、调度计划；负责产品企划，包括价格、渠道企划；配合市场部的信息管理人员建立库存信息系统，完成库存统计工作，与销售、生产部门协商，制定合理的年度、季度、月度生产与库存计划，确保对销售部门的产品供应；协助营销总监，做好OEM产品的采购和跟单工作；核查并有效控制仓储和运输成本的支出；有关产品信息的收集、整理和分析；组织产品改进，以适应不断变化的市场需求；及时向营销总监或总经理汇报产品开发进展及进销存情况，以利于公司整合资源去帮助解决问题和困难；协调产品研发、销售、生产及服装设计人员之间的关系。选择、招募、培训本部门人员，并制定本部门相应的规章、运作、考核制度。13、商品部正（副）经理的职位要求本科或大专以上学历，服装、营销或经济相关专业毕业；至少有3年以上服装行业工作经验，其中至少有2年以上从事产品开发、调度或市场研究管理工作经验；具备良好的英文听说读写能力，熟练使用电脑，熟悉POS系统及各种数据分析、统计软件的应用；有一定的组织管理经验，责任感和团队精神强；具备良好的文字表达能力和沟通能力；有大型服装企业同类从业经验者优先考虑；七、营销中心员工薪酬绩效考核管理制度（一）、适用范围本管理制度适用于本公司营销中心下属各部门及驻外办事处所属人员（含市场部、销售部、营销财务、商品部及办事处所属各岗位人员）。（二）、基本原则1、个人与公司利益共享、同步发展；2、建立科学的价值评价和分配体制；3、基本任务完成保底，奖金与销售额的增长挂钩；4、给所有一线营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。（三）、目标体系1、销售回款目标2、月度两季（春夏季、秋冬季）及年度工作考核目标（百分制）；（四）、目标的确立基本任务目标以全年销售回款额为基本目标。（五）、薪金标准及人员编制1、岗位分类（1）市场营销中心所属各部门按职能共设六个不同岗位，具体为部门正副经理、岗位经理、主任、助理、店长、店员；（2）部门经理设市场部经理、销售部正副经理、商品部副经理；岗位经理设电脑信息经理、客户经理、零售经理、拓展经理、办事处主任；主任设客户主任、零售主任、拓展主任、设计主任、仓库主任及办事处主任助理；助理设跟单员、统计员、商品采购员、销售助理、仓管员；以及各级店长、店员；（1）每个岗位又分别划分为不同标准等级；（2）每位营销人员按不同岗位不同等级标准享受不同的工资、福利及待遇，其目的在于为一线营销人员提供一个公平竞争的平台，全面提高和激发员工的工作积极性。2、分级标准及工资待遇（见由公司人力资源部制定的员工待遇等级表）3、其它补贴除公司规定的员工午餐补贴和由于特殊原因员工享受的房屋补贴及汽油费外，营销系统员工无任何其它补贴；员工试用期期间不扣除任务风险金。4、员工出差办法及报销程序参照市场营销中心工作人员差旅报销标准实施，具体如下（1）员工出差依据路程远近及城市级别，区分为A级城市出差指出差北京、上海、深圳；B级城市出差指出差内陆各省省会城市及重庆、天津、大连、温州、宁波、青岛，以及广东珠江三角洲主要城市（含中山、珠海、东莞、佛山）；C级城市出差指出差中国各省一般地级城市；（2）工出差需事先填写“出差申请单”，经批准后方可出差；营销总监出差需经总经理批准方可出差。出差前应将“出差申请单”交公司财务登记。（3）员工“出差申请单”经批准后，方可填写“预借支付单”申请差旅费用，经营销总监批准，再呈报总经理审批后，由公司财务支领核销。（4）因特殊情况出差对方支付住宿费用或交通费时，应从本规定中扣除。（5）出差期限应由营销总监或总经理视事情需要，事先预以认定，在出差途中除急病或遭意外灾害，须尽快与公司取得联系，不得任意拖延。如有逾期滞留时，应凭医生或事实证明才核发出差补贴。若途中有特殊需要必须延长时间时，必须电话请示营销总监审批。（6）出差住宿标准及补贴标准住宿标准出差补贴标准项目职务A级城市B级城市C级城市A级城市B级城市C级城市营销总监200元/天180元/天160元/天100元/天80元/天70元/天部门正副经理180元/天160元/天140元/天90元/天70元/天60元/天岗位经理160元/天140元/天120元/天80元/天60元/天50元/天主任/助理140元/天120元/天100元/天70元/天50元/天40元/天备注各级人员出差严格遵守以上差旅标准出差，凭车船票据和住宿发票报销，如超出住宿标准，公司也只按相应标准报销；如低于住宿标准，公司实报实销；出差补贴含出差人员在当地出差时发生的伙食费、交通费、通讯费及其他杂费；（7）出差车船交通标准火车轮船飞机交通工具职务1000公里1000公里经批准确实需要经批准确实需要其它营销总监硬座硬卧二等舱2000公里，普通仓部门正副经理硬座硬卧二等仓2500公里，普通仓岗位经理硬座硬卧三等仓3000公里，普通仓主任硬座硬卧三等仓3500公里，普通仓助理硬座硬卧三等仓视具体情况实报实销，如不经审批超标自付。备注以上公里数指出差地至目的地的直线距离。（8）员工出差应按照出差必经最短路线申报审批并计算车费，事后公司主管必须严格审核，未经总监审批私自延长路线或不得有浮滥核报的事情发生，否则责任由员工自负。（9）出差在同一地点滞留十五日以上时，出差补贴减半。（10）外地工作人员家属前往公司探亲时，一切费用自理。外地员工出差途中探亲时，需经公司同意，并且工资及一切费用自理。（11）如两人同时出差一地，（同性）应住一室，其住宿标准按两人平均住宿标准补贴，出差标准则以合计的80来计算。5、通讯补贴通讯补贴只限销售外勤人员享用，在月工资中按出勤天数发放，具体如下职务通讯补贴标准营销总监350元/月销售部经理350元/月拓展经理300元/月拓展主任250元/月备注销售部零售人员每月发放50元的IC电话卡的形式作为补贴。6、营销总监的正式工资、月度任务风险金、等级划分由公司另行规定。（六）工资/奖金的提取及发放1、全体员工的工资收入由四部分月薪、两季奖金、年终奖金以及年终任务风险金组成；2、完成月度基本任务目标，按月发放月薪；月薪基本工资月度任务风险金T各级营销人员的月度任务风险金T见表一月度任务风险金T项目职务所占正式工资S的比例（）部门正副经理20岗位经理16主任12助理8备注正式工资S即为各级员工转正后的工资。（1）基本工资为（正式工资S）X（月度任务完成系数E）其中月度任务完成系数E1，即完成月度基本任务指