跨国公司经营

第一章跨国公司的定义联合国的定义跨国公司是指在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，以便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。从广义上讲，跨国公司是指任何超出本国界限从事商业活动的公司，通常采用股份有限公司的形式。案例肯德基案例联想“蛇吞象”案例跨国公司分类案例沃尔玛何以何以连续世界第一1）顾客导向2）天天低价3）激励员工中国企业国际化经营现状分析海尔跨国国际化经营三阶段品牌战略阶段多元战略阶段国际化战略阶段第二章对外直接投资理论发到国家1、垄断优势理论美国学者海默运用产业组织理论创立,金得尔伯格完善主要观点一家企业对外直接投资必须满足两个条件必须具有垄断优势，以抵消在与当地企业竞争中的不利地位；不完全竞争市场的存在，使企业拥有和保持这种优势垄断优势的主要表现技术雄厚的资金实力规模经济先进的管理经验全面灵通的信息全球性的销售网络市场不完全的表现产品和生产要素市场不完全由规模经济引起的市场不完全由于政府干预经济导致的市场不完全由关税引起的市场不完全2、内部化理论英国学者巴克利和卡森创立，加拿大学者拉格曼发展主要内容该理论认为中间产品市场是不完全的，中间产品包括知识、信息、技术、商誉、零部件等。中间产品市场上的不完全竞争，是导致企业内部化的根本原因。不完全是由市场失效和中间产品特殊性决定的。对外直接投资是克服外部市场不完全的内部化。内部化理论认为，市场不完全可用内部化途径消除3、国际生产折衷理论20世纪70年代，英国里丁大学邓宁教授综合垄断优势理论、区位理论和内部化理论，提出OLI折衷范式。该理论认为对外直接投资的发生必须同时具有所有权优势、内部化优势和区位优势。所有权优势一国企业拥有或能够获得的、其他企业所没有或无法获得的资产及其所有权内部化优势跨国公司在运用自己的所有权优势，以节约或消除交易成本的能力区位优势东道国现存厂商以内部化方式将其特定资产与当地某些资源要素结合使用的一组条件该理论可以表述如下许可经营出口销售直接投资区位优势（LOCATION）内部化优势（INTERNALIZATION）所有权优势（OWNERSHIP）经济活动方式4、产品生命周期理论提出者和内容20世纪30年代，美国经济学家哈佛大学弗农教授将产品生命周期分为三个阶段新产品阶段、成熟产品阶段、标准化产品阶段根据产品生命周期理论，企业从事对外直接投资是遵循产品生命周期，即产生成熟衰退的一个必然的步骤，新产品随着这一步骤在发达国家、较发达国家和发展中国家进行转移。图（P42）产品生命周期理论揭示了对外直接投资的动机和基础不仅取决于企业拥有的特殊优势，而且还取决于企业在特定东道国所能获得的区位优势发展中国家1、小规模技术理论提出者美国经济学家、哈佛大学商学院教授路易斯威尔士认为，发展中国家跨国公司竞争优势来自低生产成本，这种低生产成本是与母国的市场特征紧密相连的。主要内容发展中国家的跨国优势主要体现在三个方面拥有为小市场需要服务的劳动密集型小规模生产技术；发展中国家在民族产品的海外生产上颇具优势；低价产品营销策略2、技术地方化理论提出者拉奥主要内容认为发展中国家的技术具有同威尔士所说的适应于小规模、标准技术和劳动密集型等特征，但他进一步认为，这种技术之中包含了发展中国家企业的独特创新活动。这种创新活动形成了发展中国家的特有优势。第一，在发展中国家形成的技术知识，是在不同于发达国家的环境下得到的，这种独特的环境往往与一国的要素价格及其质量相联系。第二，发展中国家生产的产品适合于他们自身的经济条件和需求，相应的也适应相同收入水平国家的消费需求。3、技术创新产业升级理论提出者英国里丁大学教授坎特维尔及其学生托兰惕诺认为技术积累对一国经济发展具有促进作用。主要内容该理论认为，发展中国家和地区跨国公司对外直接投资受其国内产业结构升级及内生技术创新能力提高的影响。根据其研究，发展中国家的对外直接投资遵循下面的发展顺序首先是利用种族联系和地缘便利，在周边国家进行直接投资；随着海外投资经验的积累，种族和地缘因素的重要性下降，逐步从周边国家向其他发展中国家扩展直接投资；最后，在经验积累的基础上，为获得更为复杂的技术，开始向发到国家投资。中国对外直接投资中美吸收外资及对外投资的比较第三讲跨国公司全球战略分类1依照公司偏离战略起点的程度划分退却型战略、维持型战略、发展型战略2按战略主要涉及的地区范围来划分本国中心战略、多元中心战略、全球中心战略3按战略成功关键因素的不同来划分低成本战略、差异化战略、目标集中战略、最佳成本战略4按战略符合主、客观条件程度来划分保守型战略、可靠型战略、风险性战略5跨国公司四种基本的经营战略国际战略（惠普）、多国战略（护肤品）、全球战略（耐克技术研发）、跨国战略第四讲跨国公司的组织机构1、母公司、分公司、子公司及其关系母公司PARENTCOMPANY通过拥有其他公司一定数量的股权或通过协议方式能够控制其他公司经营管理决策的公司。分公司是跨国公司的分支机构，不具有独立法人资格，不能独立承担责任，母公司对子公司债务负无限责任。子公司指被另一家公司拥有或通过协议方式受到另一家公司实际控制的公司。具有独立法人资格，能独立承担责任，母公司对子公司债务负有限责任。2、跨国公司的组织机构七种类型结构出口部结构、母子公司结构、国际业务部结构、全球职能/地区/产品组织结构、矩阵式结构、跨国网络结构、虚拟结构1、出口部结构研究与开发总经理营销出口部生产会计与财务海外销售力量2、母子公司组织结构总经理母公司其他职能部门子公司1经理2经理3经理优点子公司经营的灵活较高缺点风险较大适用范围初始进行直接投资的公司，而且海外子公司数量较少，投资规模较小的企业3、国际业务部组织结构优点有利于加强国际业务管理、有利于实现公司业务与世界市场接轨、有利于培养国际型经营管理人才缺点导致不同产品机构设置重叠、人为将国际国内分开,不利于有限资源的优化配置、形成国际业务部门与国内业务部门的冲突适用范围产品标准化、市场稳定、地区分布不广的中小跨国公司4、全球性结构1）全球性职能组织结构特点优点有利于在世界范围内发挥职能优势,提高效率有利于强化公司管理有利于统一成本核算和利润考核缺点灵活性较差形成多头管理，不利于公司内部合作与协调适用范围较适用于产品异质性较小，系列化程度较低的行业2）全球性地区结构特点优点可细分市场，实现差别定价，能够实现最大利润有利于利用当地资源，形成区位优势，降低生产成本缺点不能适应产品多样化的要求不利于形成规模经济对高管层的素质要求较高容易形成机构重复适用范围较适于市场较稳定的公司3）全球性产品组织结构特点优点最大限度地缩小了国内外业务的差别有利于专业化生产与分工缺点对母公司高层管理人员的能力要求高容易出现“山头主义”，不利于子公司之间的协调容易机构重复适用范围较适用于专业化程度较强、产品系列化复杂、公司规模较大的公司4）混合性组织结构特点优点有利于各部门和层次间分工公司随时可变更组织结构，灵活性较强缺点机构重叠不利于内外合作或协调适用；产品系列较多、客户的差异性较大，或者是由两家组织结构不同的企业合并而成的跨国公司5）矩阵式职能组织结构特点优点有利于强化公司管理有利于发挥相关管理人员的专长缺点形成多头管理，不利于公司内部合作与协调适用范围较适用于产品异质多样，地区分散的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力，又受到要求适应各国情况的大型跨国公司网络组织结构宏基案例案例宝洁公司壳牌石油公司通用组织结构创新第五讲跨国公司的市场进入一、跨国公司市场进入模式的类型1、贸易式进入模式通过目标国以外生产基地向目标国出口商品。（温州的鞋，康奈集团）间接出口通过中间商或代理人使企业产品进入国际市场。直接出口通过在国外建立销售组织与渠道使企业产品进入国际市场。贸易式进入案例温州鞋类产品以特种劳保鞋及价格相对低廉的大众品为主，主要通过外贸公司或华侨进入欧美市场，因为欧美贸易公司具有专业化、当地化等优势。康奈集团作为温州最著名的制鞋企业，本世纪初开始实施构建全球终端网络战略。2001年1月第一个代表温州乃至中国在时尚之都巴黎的第19街区开出了专卖店，迄今为止已在美国、法国、意人利、西班牙、希腊、葡萄牙、比利时等20多个国家建立200多家专卖店。2、契约式进入模式通过与国外公司订立长期的、非投资性的无形资产转让合同，使公司的技术或人力从本国转移到外国。可分为许可经营、特许经营、合同制造等形式（麦当劳特许经营特许经营案例据2005年中国特许经营发展蓝皮书调查，截至2004年底，我国特许体系已突破两千，是目前世界上特许体系最多的国家。特许经营的加盟店铺数12万家，从业人员180万人，2004年新增就业人数约60万人。麦当劳特许经营制度（汉堡包质优味美、营养全面；服务快速敏捷、热情周到；店堂清洁卫生、环境宜人；价格合理、优质方便。合同制造案例2003年底，家乐福集团跟霸力鞋业一次性签下了2亿多元的订单，并且计划在2年内将家乐福皮鞋采购中心转移至温州。2003年11月，国际零售巨头沃尔玛派员到凯勋公司，签下了2004年10万台动态鉴伪智能电脑点钞机订货意向。凯勋产品将直接进入沃尔玛分布在全球10多个国家和地区的4700多家商店。3、投资式进入模式指企业进入国外市场进行投资，建立生产机构。1）创建新企业“一揽子”生产要素投入东道国设立新企业，形成新生产能力。独资或合资2）并购按产业关系横向跨国并购、纵向跨园并购、混合跨国并购按并购方式直接和间接并购优势对战略和经营更大的控制；以较低的成本向东道国供应产品；避开对原材料供应与最终产品的进口配额；调整产品适应当地市场；更好的售后服务；更大的利润潜力。劣势增大投资，引起更大风险；因投资回报的时间比较长而导致初期成本过高；因投入成本过高导致公司战略调整缺乏灵活性。投资式进入模式案例2002年，正泰集团董事长南存辉提出三个转变，下对了四步棋一是参加会展。2002年1月开始，看准国际电器中高档市场，斥资千万元，先后在中东国际电器展览会等11个国际大型展览上亮相。二是设立海外分公司。迄今为止，正泰已在国外设立了5家分公司、3个商务代表处和22个独家代理和代理经销商。三是寻求海外代理商。南存辉认为，国外贸易公司具有专业化、当地化优势，加上正泰高质量产品及良好的服务，就会有市场。四是合资。2005年2月14日，美国通用电气消费与工业产品集团和浙江正泰电器股份有限公司合资的“通用正泰（温州）电器有限公司”成立。这是通用电气第一次和中国民营企业在电器领域合作。正泰集团成功的启示利用国外贸易公司优势成功进入成熟的国外市场。通过合资，正泰可学到先进的技术和管理经验，从而可以提升正泰的整体竞争能力。三个内在特性控制、资源投入和风险传播（三种模式对转出资源的控制力）跨国进入模式的选择理论演进理论交易成本与内部化理论交易成本理论将进入模式选择看作是控制度的选择。它主张选择一种能使交易成本最小的进入模式。内部化理论从利益和成本角度，认为企业对外直接投资，主要是最大化开发和利用信息产品，因为这种产品不可能通过贸易和契约交易的方式最大化实现其价值内部化理论以中间产品市场的不完全性为基点探讨企业国际经营的根本动因，尤其是强调了技术保护的意义。国际生产折衷理论邓宁的折衷理论认为企业国际化经营必须同时兼备所有权优势、内部化优势和区位优势。二、跨国进入模式选择影响因素1）国际因素石油输出国组织对石油企业国际化经营影响最大。“能源外交”为各国普遍采用，政治、军事和宗教等因素对进入模式选择的影响有时比经济因素更为重要。2）外部因素目标国市场因素市场规模、竞争结构和潜力。目标国生产因素基础性要素与设施。目标国环境因素政策和法规；经济特征；地理位置。母国因素市场规模；竞争态势；生产成本；政府政策。地区差异性政治、经济、法律、文化等方面。3）内部因素资源因素企业产品因素指产品的独特性、所要求的服务、技术密集度、适应性及市场地位。经验因素时间因素主要指进入“时机”对进入方式选择的影响。规模因素4）战略因素国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略5）模式本身特性案例中石油（新并购再合资）、中海油（独资）跨国进入模式案例启示在相同母国和战略指导下，中石油对自身资金、技术和管理优势及目标国、目标企业和竞争对手做出了正确研判，凭借较强竞争优势和多年油气合作经验，选择了恰当的影响因素，尤其在进入模式选择时争取国家首脑的外交途径帮助，抓住了有利国际形势，选择灵活、多变的进入模式，取得了成功。反观中海油的进入模式选择过程，自身实力、国际经验等都与竞争对手存在差距，对目标国家、目标企业分析不足，尤其是对国际因素的考虑不足，并购时机选择不当，因此其最终失败也就不可避免。三、中国TNC常用的几种跨国进入模式贴牌出口与国外分销商合作并购海外营销渠道海外投资生产跨国战略联盟我国汽车企业国际化战略向纵深拓展现阶段出口为主契约与投资为辅第六讲内部贸易转移价格1、跨国公司内部贸易定义跨国公司的内部产品、原材料、技术与服务在国际间的流动，主要表现为跨国公司的母公司与国外子公司之间以及国外子公司之间品、技术和服务方面的交易活动。跨国公司内部贸易特征内部贸易不转移标的物的所有权；内部贸易实行“转移价格”；内部贸易实行计划性管理；内部贸易可保持公司的技术优势。2、转移价格指跨国公司内部，母公司与子公司、子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品、劳务和技术时所规定的价格。3、跨国公司内部贸易的动因降低交易成本；提高交易效率；消除外部市场不确定性；防止技术优势丧失；谋求转移价格获取更多利益。4、内部贸易对一国经济的影响内部贸易对国际贸易的积极影响内部贸易促进了国际贸易的总体发展；内部贸易深化和扩展了国际分工；内部贸易影响国际贸易商品构成与流向；内部贸易促进了国际技术贸易的发展。内部贸易对国际贸易的负面影响内部贸易的定价体系削弱了国际市场价格机制；内部贸易改变了市场结构，扭曲了外部市场；内部贸易使东道国国贸政策的制定更加困难；内部贸易削弱了国家政策效力，损害了东道国利益；内部贸易使国际关系复杂化。转移价格的目的利润调节；规避风险；增强公司竞争优势。转移定价方法交易比较定价法，利润比较定价法中国和美国对转移定价的监控第七章跨国公司技术资源管理1、跨国公司从专利技术资源管理1）专利的保护对象分为发明、实用新型和外观设计三个类型2）国际认可方式（原则）先发明原则（美国）、先申请原则（欧洲和亚洲国际和地区）2、许可贸易的类型（费用、权利区分开）普通许可，被许可方在普通许可中所得到的权利最小，费用最低许可方在有效期和该地域范围内仍保留技术使用权和再转移权。排他许可，又称独家许可，许可方保留在同一时间与地域范围内使用，但不得转让给第三方独占许可，许可方将某一范围的市场完全转移给被许可方，无使用权和再转移权，使用费最高，提成率也高。分售许可，不仅允许被许可方使用，制造和销售，还允许被许可方将该技术转让给任何第三方。交叉许可，许可协议当事双方以给子的技术进行交换，各方的权利可以是普通、排他或独占。一般情况下，如果各方提供的技术价格相当，则互不收取使用费，若技术价值有差额，则应支付相应的差额补贴。第九章跨国公司的财务管理1、跨国公司财务管理主要内容国际融资管理；国际投资管理；国际营运资金管理；国际税收管理2、跨国公司融资的主要来源公司集团内部融资；母公司所在国融资；子公司所在国融资；国际资金来源3、跨国公司融通方式1）中长期融资国际股票市场融资买壳上市全球存托凭证在海外直接上市利用国际股票分销业务通过子公司在当地发行股票国际债券市场融资项目融资国际信贷融资世界银行亚洲开发银行国际商业银行国际银团2）短期融资国际贸易融资汇票承兑汇票贴现应收账款融资国际保理业务福费廷内部贷款直接贷款背对背贷款平行贷款银行信贷欧洲票据市场4、国际避税的方式选择有利的国外经营形式；利用税收优惠避税加速折旧投资抵免避税再投资退税利用免税期规定低税率优惠利用国际避税地避税；虚设贸易机构信托公司金融机构控股公司利用转移定价避税；避免成为高税率国家的居民公司第十章跨国公司的经营风险管理跨国公司经营的不确定因素东道国的政治、经济和社会环境，以及当地金融市场交易指标带来的生产和经营上的不确定性。风险类型国家风险政治风险经济风险汇率风险交易风险经济风险账面风险经营风险市场风险（主要）宏观供求风险，市场竞争风险，市场机构风险，市场秩序风险微观生产风险，销售风险，价格风险，信誉风险国家风险是指跨国公司在东道国的经营会因为该国经济、社会和政治环境的改变而对跨国公司的现金流量产生不利的影响。国家风险一般包括政治风险和经济风险。汇率风险由于货币之间的兑换价格不可预测的波动导致用本国货币或结算货币计算的未来资产、负债、经营收入遭受到损失的可能性交易风险是指汇率变动对未来现金流量的影响而引起本币损失的可能性，也就是说，以本币计价衡量，以同样的外币数量交易时的货币数量与实际完成交易的货币数量可能是不一致的。第十一章跨国经营的文化管理一、文化差异的5个维度荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德基于工作目的上存在的价值观和信念差异，总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度权力距离，不确定性问题，个人导向性，柔刚性，利益导向性。二、文化差异的分类普遍主义与特定主义普遍主义者世界上只存在一个真理，只存在一种正确解决问题的方法；特殊主义者具体问题具体分析，不能总用同一杆秤和同一尺度去解决不同情况下的问题，应因人而异,因地而异。坐朋友车外出，撞倒一人，你知道朋友时速35英里，而限速为20英里，警察来录口供。你觉得朋友有权力要求你作伪证吗A绝对有；B有一些；C没有。集体主义与个人主义集体主义指人们更倾向于强调自己属于某个群体，并通过相互关照来换取相互之间的忠诚；个人主义指人们首先关注的是自己的利益，自私的行为被看着是理所当然的。（在日本，人们会在一个公司干一辈子，跳槽反而是件很没有面子的事情美国孩子一定年龄后就该离开家庭，自己寻求生存之道）特定关系与散漫关系特定关系公共空间与私人空间界限鲜明，公共空间可以分享,但私人空间只有非常亲密人才可以闯入；强调“一是一，二是二”。散漫关系公共空间与私人空间大小分界不明显,一旦进入某人公共空间的，再进入私人空间就比较容易。强调事物之间也都有千丝万缕的联系。（如果你老板叫你周末帮他去刷墙，你内心不愿意去,你会怎么办两种文化的人考虑问题的出发点也大不相同。）成就定位与归属定位成就定位一个人在某个时期的地位取决于他在该阶段的成就和业绩；归属定位一个人的地位取决于他是谁，如出生、血缘关系、性别、年龄、该人的人际关系和教育背景。在一些文化中，任何人都可以通过自己的奋斗获得别人的尊重和更高的社会地位。另一些文化中，人们会千方百计地寻找一切可能的关系或背景为自己增加社会价值，证明自己重要。中性与情绪化不同文化的人们对于情绪表露的控制程度不同；中性文化的人情绪表露比较含蓄，如日本、中国和其他亚洲国家；情绪化文化的人情绪表露得鲜明夸张，如荷兰、瑞士等国在一些文化中，情绪激昂、外露被看成不稳重、不成熟、不可靠，老成持重、含而不露、喜怒不形于色才值得敬佩。另一些文化中，情绪外露是自然的，而且是加强自己的观点的一个重要手段，不表露感情被看成冷血,而且无趣。三、跨文化冲突的处理模式凌越模式特点压制他人他国文化；结果引起反感，加剧冲突折衷模式特点回避文化差异；结果表面和谐，潜伏危机融合模式特点容纳各自优秀者；结果全新文化，稳定性好移植模式特点僵化平移；结果水土不服，互相排斥案例戴姆勒奔驰公司史上最牛的女秘书开放式讨论角色模拟第十二章战略联盟1、战略联盟是两个或两个以上势均力敌的经济实体（一般指企业或企业某些部门）为实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。2、战略联盟的动因全球化；技术变革；需求差异化、多样化发展战略联盟的目的战略联盟的风险3、战略联盟的类型按合作领域分类生产联盟指企业合作的目的是共同完成某种产品，以实现专业化和规模经济。耐克生产分包、德、英、西、法组建空中客车等市场联盟指企业合作的目的是为了扩大产品市场。法国雷诺在美经销等知识联盟指企业合作的目的是为了知识传递、知识共享和知识整合（波音与日企结盟开发767宽体客机、WINTEL）按合作对象分类与买方联盟国美、苏宁和三联；宝洁公司与沃尔玛与卖方联盟丰田汽车公司有1200多家为之提供零部件，铝业与竞争对手联盟法国雷诺与日本尼桑的联盟与科研机构联盟中南大学与世界钢铁大王米塔尔共建米塔尔金属工业研究院与政府部门联盟美国电报电话公司和联邦贸易委员会达成高清晰度电视开发合作协议价值链理论对企业战略联盟的解释战略联盟是两个或多个企业通过价值链某项或某几项活动的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力目的的活动。企业可以选择在价值链中某些环节如技术开发、营销或服务进行整合，或取他人之长补已之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值的扩大和利润的增加。案例1）富康百与大众两家广告公司都是国际知名的广告代理商两家公司均以开拓国际市场为策略重心双方对未来业务成长的看法均趋于保守双方都认为，在广告业全球化的趋势下，不仅现有竞争力量逐渐削弱，且单凭一己之力难以成长双方既有的业务领域未重叠，合伙则相辅相成，不会