生产作业管理

生产作业管理授课计划L专题讲授专题一生产运作及其运作策略专题二产品与顾客满意专题三制程、布局和能力专题四质量控制与管理专题五采购、存货与成本控制专题六服务系统设计与管理专题七项目规划与管理专题八生产效率估计与评价L上机模拟啤酒竞赛、生产计划、项目管理等L案例研讨红酸果、抱怨信、清溢公司第一专题环境、产品与顾客满意北京大学光华管理学院王明舰博士形形色色的组织为什么存在组织组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务组织产品服务组织的生产作业系统原材料TOFACILITATECOMMUNICATIONANDSHARINGOFBESTPRACTICESINFORMATIONAMONGUSORGANIZATIONSOFALLTYPESANDTOSERVEASAWORKINGTOOLFORUNDERSTANDINGANDMANAGINGPERFORMANCE,PLANNING,ANDTRAINING1999CRITERIAFORPERFORMANCEEXCELLENCELCATEGORIES/ITEMSPOINTVALUES1LEADERSHIP12511ORGANIZATIONALLEADERSHIP8512PUBLICRESPONSIBILITYANDCITIZENSHIP402STRATEGICPLANNING8521STRATEGYDEVELOPMENT4022STRATEGYDEPLOYMENT453CUSTOMERANDMARKETFOCUS8531CUSTOMERANDMARKETKNOWLEDGE4032CUSTOMERSATISFACTIONANDRELATIONSHIPS454INFORMATIONANDANALYSIS8541MEASUREMENTOFORGANIZATIONALPERFORMANCE4042ANALYSISOFORGANIZATIONALPERFORMANCE451999CRITERIAFORPERFORMANCEEXCELLENCE5HUMANRESOURCEFOCUS8551WORKSYSTEMS3552EMPLOYEEEDUCATION,TRAINING,ANDDEVELOPMENT2553EMPLOYEEWELLBEINGANDSATISFACTION256PROCESSMANAGEMENT8561PRODUCTANDSERVICEPROCESSES5562SUPPORTPROCESSES1563SUPPLIERANDPARTNERINGPROCESSES157BUSINESSRESULTS45071CUSTOMERFOCUSEDRESULTS11572FINANCIALANDMARKETRESULTS11573HUMANRESOURCERESULTS8074SUPPLIERANDPARTNERRESULTS2575ORGANIZATIONALEFFECTIVENESSRESULTS115LTOTALPOINTS1000SCORINGGUIDELINESSCOREAPPROACH/DEPLOYMENT0NOSYSTEMATICAPPROACHEVIDENTANECDOTALINFORMATION10TO20BEGINNINGOFASYSTEMATICAPPROACHTOTHEBASICPURPOSESOFTHEITEMMAJORGAPSEXISTINDEPLOYMENTTHATWOULDINHIBITPROGRESSINACHIEVINGTHEBASICPURPOSESOFTHEITEMEARLYSTAGESOFATRANSITIONFROMREACTINGTOPROBLEMSTOAGENERALIMPROVEMENTORIENTATION30TO40ASOUND,SYSTEMATICAPPROACH,RESPONSIVETOTHEBASICPURPOSESOFTHEITEMAPPROACHISDEPLOYED,ALTHOUGHSOMEAREASORWORKUNITSAREINEARLYSTAGESOFDEPLOYMENTBEGINNINGOFASYSTEMATICAPPROACHTOEVALUATIONANDIMPROVEMENTOFBASICITEMPROCESSES50TO60ASOUND,SYSTEMATICAPPROACH,RESPONSIVETOTHEOVERALLPURPOSESOFTHEITEMAPPROACHISWELLDEPLOYED,ALTHOUGHDEPLOYMENTMAYVARYINSOMEAREASORWORKUNITSAFACTBASED,SYSTEMATICEVALUATIONANDIMPROVEMENTPROCESSISINPLACEFORBASICITEMPROCESSESAPPROACHISALIGNEDWITHBASICORGANIZATIONALNEEDSIDENTIFIEDINTHEOTHERCRITERIACATEGORIES70TO80ASOUND,SYSTEMATICAPPROACH,RESPONSIVETOTHEMULTIPLEREQUIREMENTSOFTHEITEMAPPROACHISWELLDEPLOYED,WITHNOSIGNIFICANTGAPSAFACTBASED,SYSTEMATICEVALUATIONANDIMPROVEMENTPROCESSANDORGANIZATIONALLEARNING/SHARINGAREKEYMANAGEMENTTOOLSCLEAREVIDENCEOFREFINEMENTANDIMPROVEDINTEGRATIONASARESULTOFORGANIZATIONALLEVELANALYSISANDSHARINGAPPROACHISWELLINTEGRATEDWITHORGANIZATIONALNEEDSIDENTIFIEDINTHEOTHERCRITERIACATEGORIES90TO100ASOUND,SYSTEMATICAPPROACH,FULLYRESPONSIVETOALLTHEREQUIREMENTSOFTHEITEMAPPROACHISFULLYDEPLOYEDWITHOUTSIGNIFICANTWEAKNESSESORGAPSINANYAREASORWORKUNITSAVERYSTRONG,FACTBASED,SYSTEMATICEVALUATIONANDIMPROVEMENTPROCESSANDEXTENSIVEORGANIZATIONALLEARNING/SHARINGAREKEYMANAGEMENTTOOLSSTRONGREFINEMENTANDINTEGRATION,BACKEDBYEXCELLENTORGANIZATIONALLEVELANALYSISANDSHARINGAPPROACHISFULLYINTEGRATEDWITHORGANIZATIONALNEEDSIDENTIFIEDINTHEOTHERCRITERIACATEGORIESSCORINGGUIDELINESSCORERESULTS0NORESULTSORPOORRESULTSINAREASREPORTED10TO20SOMEIMPROVEMENTSAND/OREARLYGOODPERFORMANCELEVELSINAFEWAREASRESULTSNOTREPORTEDFORMANYTOMOSTAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTS30TO40IMPROVEMENTSAND/ORGOODPERFORMANCELEVELSINMANYAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTSEARLYSTAGESOFDEVELOPINGTRENDSANDOBTAININGCOMPARATIVEINFORMATIONRESULTSREPORTEDFORMANYTOMOSTAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTS50TO60IMPROVEMENTTRENDSAND/ORGOODPERFORMANCELEVELSREPORTEDFORMOSTAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTSNOPATTERNOFADVERSETRENDSANDNOPOORPERFORMANCELEVELSINAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTSSOMETRENDSAND/ORCURRENTPERFORMANCELEVELSEVALUATEDAGAINSTRELEVANTCOMPARISONSAND/ORBENCHMARKSSHOWAREASOFSTRENGTHAND/ORGOODTOVERYGOODRELATIVEPERFORMANCELEVELSBUSINESSRESULTSADDRESSMOSTKEYCUSTOMER,MARKET,ANDPROCESSREQUIREMENTS70TO80CURRENTPERFORMANCEISGOODTOEXCELLENTINAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTSMOSTIMPROVEMENTTRENDSAND/ORCURRENTPERFORMANCELEVELSARESUSTAINEDMANYTOMOSTTRENDSAND/ORCURRENTPERFORMANCELEVELSEVALUATEDAGAINSTRELEVANTCOMPARISONSAND/ORBENCHMARKSSHOWAREASOFLEADERSHIPANDVERYGOODRELATIVEPERFORMANCELEVELSBUSINESSRESULTSADDRESSMOSTKEYCUSTOMER,MARKET,PROCESS,ANDACTIONPLANREQUIREMENTS90TO100CURRENTPERFORMANCEISEXCELLENTINMOSTAREASOFIMPORTANCETOTHEORGANIZATIONSKEYBUSINESSREQUIREMENTSEXCELLENTIMPROVEMENTTRENDSAND/ORSUSTAINEDEXCELLENTPERFORMANCELEVELSINMOSTAREASEVIDENCEOFINDUSTRYANDBENCHMARKLEADERSHIPDEMONSTRATEDINMANYAREASBUSINESSRESULTSFULLYADDRESSKEYCUSTOMER,MARKET,PROCESS,ANDACTIONPLANREQUIREMENTSBALDRIGECRITERIAFORPERFORMANCEEXCELLENCEFRAMEWORKASYSTEMSPERSPECTIVE瑞典质量奖1995（一）L领导最高经营者领导质量管理公众参与L信息和分析竞争比较和水平对比数据的使用L战略策划战略策划过程目标、战略和行动计划L人力资源开发战略性人力资源开发员工技能的提高员工投入褒奖和激励员工满意度瑞典质量奖1995（二）L过程管理这样过程的开发这样过程的管理辅助性过程与供应商的合作环境责任质量评审L结果产品和服务这样过程辅助性过程与供应商的合作环境责任瑞典质量奖1995（三）L顾客满意度顾客的期望顾客关系管理对顾客的承诺对顾客满意度的测量结果顾客满意度第五专题采购、存货与成本控制采购、存货与成本控制北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院王明舰王明舰博士博士航空公司的备件存货2002年7月27日北京青年报报道因为飞机配件发生故障，原定昨天下午2点55分从北京飞往加拿大温哥华的国航CA991航班起飞时间延误。昨晚9时记者在采访时，飞机仍然滞留在机场。,工作人员说，飞机的一个部件出了问题，只有换完配件才能起飞，而这一配件只有成都才有，起飞时间推到了晚上7点半。,乘客们对国航总部没有相关配件表示不理解。直到晚上7点左右，乘客终于透过候机厅的玻璃看到所需的飞机配件到达。此时的起飞时间被改成了晚上10点。记者从国航方面了解到，执行此次飞行任务的CA991是A340空中客车，国航一共购买了三架这样的飞机，其中有两架租给了西南航空公司，“所以飞机所有配件都在西南航空公司的总部成都”。国航方面对此解释说，“旅客安全是放在首位的，配件出现问题，只能在换件后才能起飞”。记者了解到，该配件是由成都飞往北京的航班带来的。对国航飞机配件存货的几个问题L如果飞机是波音，是否还会出现北京机场没有配件的情况为什么L如果购买的飞机数量不是3架，而是30架，是否还会出现这种问题为什么只买了3架这种类型的飞机L为什么只把两架飞机租出去而剩下一架自己运营这样做有什么后果L如果同样的问题发生在一个小机场，没有适当的飞机捎带配件，国航会怎么处理这个问题L对航空公司而言，“安全第一”绝对是至高无上的，但能否以此作为出现类似问题的借口顾客对航空公司的不满更多来自于安全还是其他问题L中国航空业如何面对加入WTO后的挑战中国民航业，加油吧存货的功过存货大海连续改进缓冲存货存货是万恶之源存货是我们离不开的魔鬼经济订货批量R再订货点Q经济订货批量L前滞时间LLQQQR现有存货经济订货批量公式持有成本订货成本Q订货数量Q成本货物本身的成本总成本经济订货批量公式总年度成本年度购买成本年度订货成本年度持有成本TC总年度成本D需求量C单位成本Q订货量S每次订货成本H每单位存货年度持有成本惠普与康柏的合并中央仓库航空公司的发动机存货飞机架数发动机数量按比例增加情况16621112315184202452430629367334283748942541046601151661255721359781464841568901672961777102188110819851142090120假设飞机发动机发生故障的概率是005，每架飞机使用4个发动机，为了保证飞机飞行安全，在飞机起飞前，要对发动机进行检查，确保4个发动机全部完好才能起飞。现在要计算在给定飞机架数时，为了以99的可能保证所有飞机都能起飞，需要准备的发动机的数量为什么航空公司都喜欢购买同一型号的飞机标准化与物种压缩L物种压缩的效益库存减少产品开发速度加快效率提高更符合敏捷生产的要求L物种压缩的方法标准化零件、工具和工艺的通用化物种多样化是利润的杀手1993年尼桑公司生产汽车110种散热器300种烟灰缸437种仪表盘1200种车内地毯6000种不同的紧固件物种压缩的效益产品部件零件3974787648330854500990物种压缩的实践LTEKTRONIX公司把使用的零件数目消减了32000种LINTEL公司针对20000种印制电路板和计算机零件，通过通用化方法构造了一张含500种零件的“优选”零件表，把2000种“轴类”零件（电阻、电容和二极管）减少到35种。L新大洲摩托车标准紧固件从79种降为23种，规格从408种减少到263种非标准紧固件由3大类360种压缩到8种每年直接检测费用降低2134万元，设计图纸可以减少300多张L力邦漆的启示供应商的普遍存在外部供应商外部供应商外部供应商内部供应商批发商批发商零售商零售商零售商顾客信息转换过程内部供应商原材料及部件存货在制品存货制成品存货供应链管理供应商竞争还是合作竞争零和博弈关系紧张（敌对）信息交流少质量无保证高库存供应商数目多合作非零和博弈关系融洽（伙伴）供应商层次及数目少信息共享共同进行质量保证JIT交货共同改进、共享利润以交易为基础的买卖关系超越交易基础的伙伴关系供应商数目变化L福特公司从52万家05万家L公共电力与煤气服务公司与1500家供应商解约LSCOTT航空公司800加500家以下供应商选择标准选择供应商的因素伙伴的价值我你他我00205你020507他05071我们他我们00050005他05051损失减少020205020213伙伴关系的重要要素远景对可能性的描述贡献增加实际的生产力及价值亲密亲近、分享与互信批量在生产管理中的作用L小批量规模混线生产L缩短换模时间将换模作业分成外部与内部换模作业尽可能将内部换模作业改变为外部换模作业调整换模作业方法消除换模作业运用标准化并行作业各种辅助与快速方法（螺拴与卡子）混线生产批量生产混线生产AB批量与成本生产批量成本准时制（JIT生产L在必要的时间生产必要的产品，不要过量生产。L准时制的功效发现和解决浪费现象（如库存的浪费等）暴露问题和瓶颈改进生产效率L准时制的要求和条件稳定的环境小的批量规模短的换模时间全面的质量管理员工的参与与多能工的培养工作方式的变化良好的供应商关系推动与拉动的生产系统L拉动式生产系统的优点使信息流动距离缩短物料流程与信息流程相结合容易控制和调整生产控制中心生产控制中心顾客顾客超级市场的看板概念移动牌子生产牌子仓库货架第六专题服务业运作管理服务业运作管理北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院王明舰王明舰博士博士社会经济中的服务采掘业制造业消费者公共管理商业服务基础性服务社会/个人服务贸易服务CLARKFISHER假说L在一个国家工业化的过程中，就业从一个部门转到另一个部门是不可避免的，随着某一产业生产能力的增加，劳动力自然会转向这个领域。经济活动的阶段划分L第一阶段（采掘）农业矿业渔业林业L第二阶段（产品生产）制造业加工业L第三阶段（家政服务）餐馆和旅馆理发和美容洗衣和干洗维修L第四阶段（贸易和商业服务）运输零售通讯金融和保险房地产政府服务L第五阶段（提高和扩展人的能力）健康教育研究娱乐艺术经济发展阶段及其比较社会阶段特征博奕对象主导活动人力的使用社会单元生活水准指标结构技术前工业化自然农业、矿业体力大家庭温饱习惯、传统、权威简单手工工具工业化人造自然物质产品生产依附机器个人物质产品数量官僚、等级机器后工业化人服务艺术、创造、智力社区生活质量、健康、教育、娱乐相互依赖信息服务业在现代经济中的作用L调节生产与消费的供需均衡L推动经济增长和吸收劳动力的重要产业L改善人民生活质量，提高生产力服务的特点L服务是无形的L服务是易逝的L服务的异质性L服务（生产）与消费的同时及不可分性L服务不当时无法取消，若不能提供第二次服务，赔偿或道歉是取得顾客谅解的唯一选择L质量保证必须在服务的生产之前而非之后完成，即不能靠检验来控制质量L越早得罪顾客，顾客越早离开L服务体验不能转售或转移给第三者服务业的特点L与众多的人进行交易L交易笔数庞大L书面资料数量庞大，书面作业工作量大L没笔交易金额较小L犯错误的可能性多L机器和仪器使用较少，电脑例外L服务场所选择取决于顾客L劳动力密集型L前后场的划分及比例L多店作业与规模经济L顾客对服务的数量、质量、形态通常没有明确的规格设定前场与后场前场顾客服务员后场后台工作人员顾客商店服务员工厂制造业与服务业的划分实物、耐用产品产出能被储存低的顾客接触程度较长反应时间区域、国家和国际市场大规模设施资本密集质量容易度量无形、易逝产品产出不能储存高的顾客接触短的反应时间局部市场小规模设施劳动密集质量不易度量更具制造业特征更具服务业特征服务消费中物品与服务的比例服务运作开放系统服务运作经理生产职能监督和控制过程营销职能与消费者交互、控制需求服务人事授权培训态度服务包支持性设施辅助物品显性服务隐性服务消费者需求感知需求地点评价标准测度服务过程消费者参与消费者与提供者接触消费者到达（投入）消费者离开（产出）控制监督改变需求必要修正确定标准选择的基础计划供应用广告沟通服务系统设计过程L性能规格对产品/服务的描述，确切说明产品或服务能给顾客带来什么L设计规格描述满足性能规格要求的产品或服务的类型顾客市场营销产品/服务设计产品/服务系统决定消费者对产品/服务的需要决定产品/服务性能规格决定产品/服务设计规格服务质量度量的SERVQUAL方法（一）说明这项调查旨在了解您对于某类服务的看法。您认为提供服务的企业在多大程度上符合下列陈述描述的特征。从每个陈述后面的7个数字中选出你认为最适合的。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中间的数字。您的回答没有对错，我们最关心的是您对服务的看法。E1他们应该有先进的设备。E2他们的设备应该有明显的吸引力。E3他们的雇员应穿着得体、整洁。E4这些公司设备的外表应与提供的服务相匹配。E5他们承诺了在某时做某事时，他们应该做到。E6当顾客遇到困难时，这些公司应表现出同情心。E7这些公司应是可靠的。E8他们应在承诺的时间提供服务。E9他们应记录准确。E10不能指望他们告诉顾客提供服务的确切时间。E11期望他们提供及时的服务是不现实的。）E12员工不总是愿意帮助顾客。E13如果因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求，也可以理解。E14员工应是值得信赖的。E15顾客应在与公司的交往中放心。E16员工应有礼貌。E17公司应给员工充分支持，以使他们工作得更好。E18不应指望公司给予顾客个别的关心。E19不应指望这些企业的员工给予顾客个性化的关注。E20期望员工了解顾客的需求是不现实的。E21期望这些公司把顾客最关心的事放在心上是不现实的。E22不应指望营业时间便利所有的顾客。说明下列陈述与您对XYZ公司的看法有关。请表示您对每个陈述同意的程度。完全同意选7，完全不同意选1。您的回答没有对错，我们想了解的是您对XYZ公司的看法。P1该公司应该有先进的设备。服务质量度量的SERVQUAL方法（二）P2该公司的设备应该有明显的吸引力。P3该公司的雇员应穿着得体、整洁。P4该公司设备的外表应与其提供的服务相匹配。P5该公司承诺了在某时做某事，他们就应该做到。P6当顾客遇到困难时，该公司应表现出同情心。P7该公司应是可靠的。P8该公司应在承诺的时间提供服务。P9该公司应记录准确。P10该公司不能告诉顾客提供服务的确切时间。P11期望该公司提供及时的服务是不现实的。P12该公司的员工不总是愿意帮助顾客。P13该公司的员工因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求。P14该公司的员工是值得信赖的。P15顾客应在与该公司的交往中放心。P16该公司的员工有礼貌。服务质量度量的SERVQUAL方法（三）P17为使工作做得更好，该公司的员工得到了公司的充分支持。P18该公司没有给顾客个别的关心。P19该公司员工没有给顾客个性化的关注。P20期望该公司员工了解顾客需求是不现实的。P21期望该公司把顾客最关心的事放在心上是不现实的。P22该公司的营业时间不是便利所有顾客的。本问卷采用7分制，7表示完全同意，1表示完全不同意。中间分表示不同的程度。问卷中的问题随机排列。在收集数据的第二个阶段用到的包括34个问题的问卷，可从第一作者处索取。对这些陈述的评分是反向的，在数据分析前应转为正向得分。资料来源APARASURAMAN,VAZEITHAML,ANDLLBERRY,“SERVQUALAMULTIPLEITEMSCALEFORMEASURINGCONSUMERPERCEPTIONSOFSERVICEQUALITY,”JOURNALOFRETAILING,VOL64,NO1,SPRING1988,PP3840服务质量度量的SERVQUAL方法（四）顾客与员工对服务质量的感知顾客感知较好的服务企业（银行）L重视更热情的服务；L分理处经理重视职员执行他们的角色；L努力保住所有顾客，而不只是客户；L具有充足的、训练有素的出纳员；L设备维护良好，供应充足。管理者重视顾客服务的企业（银行）L出纳员礼貌且很有能力；L服务人员足够；L分理处管理良好；L出纳员流动率低；L职员具有积极的工作态度。服务接触三元组合服务组织与顾客接触的员工顾客效率与自主权效率与满意度感知控制服务利润链内部服务质量员工满意度留住员工员工的生产效率外部的服务价值顾客的满意度顾客的忠诚度营业额增长获利能力服务系统与排队排队系统等待心理学L服务越有价值，人们就越愿意多等待一会L服务开始前的等待感觉比在服务过程中的等待要长L心急会让人觉得等待时间很长L不公平的等待比公平的等待感觉要长L不确定的等待比确定的等待感觉要长L不明情况的等待比知情的等待感觉要长L没事干的等待比有事干的等待感觉要长L单独等待比大家一起等待感觉要长服务业的等待处理排队论模型一汽的“感动服务”L用户第一谁是我们的客户客户的需求是什么我能为客户做些什么我还能为客户做些什么L感动、满意与次满意服务感动超值满意一般次满意不足企业生存需要，客户满意企业发展需要，客户感动满意服务次满意服务感动服务客户满意度来源姜立堂“在感动中超越满意”，中外管理2002年第10期客户服务及其效果服务水准满意程度向谁说介绍再次购买顶阶忠诚告诉大家自动介绍大家给你肯定，一定中阶非常满意告诉几个人介绍一些客户给你有时会回来最底层满意被问起时，也许会说有人开口的化，也许会介绍方便的化，也许会地下一阶无动于衷不向任何人说大概不会难说警铃级不悦至少10人肯定不会介绍客户给你数年后，也许吧错误级做错事至少25铁定不会介绍客户给你除非被迫笨蛋级生气告诉任何想听的人你开什么玩笑不可能一塌糊涂告状向所有人张扬（逆向介绍）可跟任何人购买，就是不要找你绝对不会来源根据姜立堂“在感动中超越满意”改编，中外管理2002年第10期第七专题项目管理项目管理北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院王明舰王明舰博士博士项目管理L项目计划在限定时间内完成一系列具体任务的一次性作业活动L项目的特征一次性活动特定目的和要求的结果具有开始和结束完成的时间限制跨功能团队的参与有限的资源相依任务的逻辑顺序结果具有明晰的用户项目管理概念可行性计划执行终止项目管理关键路径法（CPM）L要求数据项目所有活动的明细表各种活动的先后顺序要求每种活动的预计持续时间L解决的问题完成该项目需要的时间每项活动应该在什么时间开始哪些活动最可能造成项目的延误如果工期紧张，如何在成本增加最小的条件下对项目的活动安排进行调整产品开发项目描述工序预期持续时间紧前工序A初步市场分析10B初步的产品设计30AC初步的制造性研究10AD评价并选择产品设计方案10B,CE详细的市场计划10DF设计制造流程30DG详细的产品设计30DH制造并检验原型10GI最终的产品设计15E,HJ对产品使用部件订货10IK对生产设备订货30IL安装生产设备20K两种表示活动的网络图开始ABCDACTIVITYONNODE工序在节点上12345ABCDACTIVITYONARC工序在弧上并行工序与虚拟工序弧12123并行工序，不允许加入虚拟工序以处理并行工序ABABD产品开发项目网络图绘制101A2BC3D4D5EFG6H7I8JK9L产品开发项目网络图绘制开始F1B3A1D1G3E1H1J1K3C1I15结束L2关键路径LES最早开始时间（EARLIESTSTARTTIME）LEF最早结束时间（EARLIESTFINISHTIME）LLS最晚开始时间（LATESTSTARTTIME）LLF最晚结束时间（LATESTFINISHTIME）LSLACK松弛时间SLACKLSESSLACKLFEFL关键路径（CRITICALPATH）由具有0松弛时间的工序所组成的工序组合。网络表示方法（工序在弧上）IJAKESEFLSLF工序名称预期持续时间最早开始时间最早结束时间最晚开始时间最晚结束时间网络表示方法（工序在节点上）AKESEFLSLF工序名称预期持续时间最早开始时间最早结束时间最晚开始时间最晚结束时间产品开发项目网络图绘1B3C1D0D1E1F3G3H1I15J1K3L2产品开发项目网络图绘1B3C1D0D1E1F3G3H1I15J1K3L20114124522565858899105105115105135135155产品开发项目网络图绘1B3C1D0D1E1F3G3H1I15J1K3L215513515514515514513510510599896855444414310关键路1B3C1D0D1E1F3G3H1I15J1K3L2011412452256585889910510511510513513515515513515514515514513510510599896855444414310关键路径工序预期时间ESEFLSLF松弛时间A100010001000B301040104000C101020304020D104050405000E10506014515595F305080609010G305080508000H108090809000I15901059010500J1010511514515540K3010513510513500L2013515513515500项目预算计划工序预期时间估计成本每月成本预算A10100100B3015050C10120120D101010E10225225F305001667G304001333H10150150I157550J10350350K30450150L209045最早时间预算工序月份12345678910111213141516A100B505050C120D10E225F167167166G133133134H150I5025J175175K7515015075L22545225成本1001705050105253003001505027532515097545225累计1002703203703809051205150516551705198023052455255325982620最晚时间预算工序月份12345678910111213141516A100B505050C120D10E113112F167167166G133133134H150I5025J175175K7515015075L22545225成本10050501701013330030031650100150150975333310累计100150200370380513813111314291479157917291879197723102620分月成本预算最早时间预算最晚时间预算累计成本预算最早时间预算最晚时间预算项目成本的监控工序估计成本完成比例完成价值实际成本差额A10010010012020B15010015017020C12010012011010D1010010122E22520456520F5003015014010G4005020022020H1500000I750000J3500000K4500000L900000总计262077583762甘特图工序月份12345678910111213141516ABCDEFGHIJKL项目的时间成本替代与权衡L正常时间L应急时间L正常成本L应急（赶工）成本L单位应急成本应急成本正常成本）/正常时间应急时间）L时间成本替代规则计算各种工序的单位应急成本决定关键路径，在关键路径上对最低单位应急成本工序进行调整时间与成本的替代工序正常时间正常成本应急时间应急成本单位应急成本A101000514080B301501027060C101200516080D10101010E1022505300150F3050020700200G304001050050H101500517040103500538570K304502054090L209015160140原始路径路径长度ABDE6ABDFIJ105ABDFIKL145ABDGHIJ115ABDGHIKL155ACDE4ACDFIJ85ACDFIKL125ACDGHIJ95ACDGHIKL135第一次调整（H）路径长度ABDE6ABDFIJ