影响企业吸引中高层管理人员的因素

大大大为为为管管管理理理咨咨咨询询询【管理寓言】鞭策3【咨询案例手记】绩效管理难道是HR的阴谋4【职场实战】乌龟装甲人力资源在保护新人上的无奈7【调查报告】2005年度中国薪酬调查报告9【劳动关系】欺诈订立的劳动合同无效10【前沿理念】“反猎头”行动企业高级人才管理的新视野11【HR趋势】“裁老”不如“防老”18【HR策略】关键员工管理的五字诀、四规则21【员工关系管理】谁是团队最大的敌人26【招聘选拔】影响企业吸引中高层管理人员的因素28【培训发展】肯德基员工培训的几个方面30【薪酬激励】“激励”比“惩罚”更有效32【绩效管理】直线经理如何应对绩效管理34【案例分析】HR危局上演“空城计”36【名企研究】IBM人员招聘39【EHR】企业选择EHR的关键因素40【职场顾问】HR总监如何突破职业天花板41【我做HR】HR招聘中的面试较量43【古今纵览】大宅门二奶奶的卓越领导艺术46【专题】目标管理技巧和应用48鞭策拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。启示对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。返回绩效管理难道是HR的阴谋在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”其实，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢2005年，我们辅导某公司人力资源部门设计了2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制订方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，我们与管理层做了不下10次的正式沟通（非正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。下面看看该公司人力资源部门经理的一些苦难。表现一“你告诉我怎么做”最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我“主管，您有空吗有空的话到我这来一趟吧，我想和您聊聊绩效管理的事，请您帮忙啊”说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了A经理直接把人力资源部门主持编写的部门绩效管理办法和员工绩效管理办法摊到我的面前说，“主管，您弄的这一套东西，我看得头都大，您直接告诉我吧，我该做什么怎么做你说我记”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上我们对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到七页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连四页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了表现二“我真的很忙”在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙忙的意义何在能不能从繁忙的工作中抽身出来该怎么做对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我们把这种表现理解为我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧表现三“我终于完成了”在我们的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我们这里，自己都不留底在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗绩效管理为何变成形式主义为什么会出现这种现象为什么好的绩效管理制度不能被正确执行为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍下面我们试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。原因一经理人员的观念没有根本转变长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好所以，在采用“目标沟通”的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记原因二制度安排的问题长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差、不听话的员工，以更好地体现自己作为经理的威严。这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。原因三职责界定不明确翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好原因四绩效管理是与人最为密切的工作这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现状一个简单的解题思路关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做第一制度设计更加人性化所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。第二基础管理要不断完善所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。第三加强对经理的绩效管理要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。第四人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台返回乌龟装甲人力资源在保护新人上的无奈在很早以前，乌龟是没有甲壳的。它们都整日的裸露着身体躺在沙滩，悠闲的晒着太阳。可乌龟这种舒服的日子并没有持续多久，大自然中就陆续的出现了豺、狼、虎、豹等乌龟的天敌。眼看着乌龟部落的兴盛日益的衰退，乌龟们也毫无办法，只好整日的唉声叹气。就在大家都毫无头绪的时候，一个资历最老的族长召集部落中所有的乌龟开了个会，它认为大家不能只是等待，它要求所有的分部落都要各派一个代表出去学习本事，以便保护乌龟部落。一年后，大家学艺归来。这个资历最老的族长又再次召开了乌龟部落的比武大会，还真别说，经过一年的努力，乌龟们各个身怀绝技，十八班武器样样精通，赢得了现场观众的一片喝彩。可是当比赛的最后一个选手登场的时候，它却没有表演任何绝技，而是拿上来一个甲壳穿在了自己身上，然后对先前表演的乌龟们说，你们一起来进攻我吧。说来也奇怪，无论大家怎么努力，就是伤不到这只乌龟。于是，经过大家一致讨论通过，穿上甲壳是最容易而且是最有效的防护敌人的方法。果真，乌龟们穿上了甲壳后，豺、狼、虎、豹等就无法再伤害到他们了。于是乌龟们又过上了幸福的生活。直到有一天，一个人拿着一把斧子劈开了龟壳，乌龟们才意识到，当初应该再学些其他方法来保护自己。于是，乌龟们又开起了大会，寻找新的，可以对付人类的方法了。这虽然是一个故事，但这对企业和刚加如一个新团队的人们都是一个很好的提示。到底人们该如何在陌生的环境中保护自己呢是进、是退，还是另有他法企业又该通过什么手段，能对新进人员实施更有效的保护“宇宙”公司是某地一家有名的装修设计公司，一直以装修设计风格新颖著称业内。王经理原本是这家公司的设计部经理，同时兼任公司的主设计师，可以说也为“宇宙”公司立下了不少的功劳。但随着年龄的增长，王经理的工作效率与设计水平逐渐下降，影响到了公司的经营效益。公司经过综合分析，决定找人接替王经理的工作。但为了保险起见，公司并没有直接辞退王经理，而是分别招聘了一名设计师（年轻女性）和工程设计总监。其中，设计师主要负责完成公司的设计任务，而工程设计总监则是全权负责公司的设计和工程两个部门，以便更好的解决以前工程部与设计部在工程出现问题时，互相推委的现象。但公司的如意算盘并没有成功。王经理早就猜到了公司的用意，他利用一次出差的机会，居然在不很熟悉的情况下，带着这名女设计师住到了洗浴中心。而且也没有约定可以报销的消费金额，便约到了第二日早七点在大厅见面。这个经验不是很丰富的女孩，便高兴的洗了个奶浴，还舒服的搓了个澡。心中还可能在暗想公司的福利待遇真好。在第二日结账时，这个女孩的消费费用多出了50元。王经理便早有准备的对她进行了严厉的痛斥，并以爱贪小便宜以及人品败坏的名义辞退了她。可就在前几天，王经理在复试的时候还在总经理面前称赞这个人非常不错，可如今，就因为在不知情的情况下，多消费了50元，就辞退了这个本应该月收入5000元的主设计师。而那个新来的工程设计总监的命运也没有好到哪里，由于在王经理的阻挠下，没有人能够很好的配合他工作，在痛苦与郁闷中，工程设计总监也无奈的选择了辞职。于是，王经理又热情洋溢的开始新的工作了。痛并快乐着我们认为，这是一个人的喜剧与两个人的悲剧，更是人力资源部门的悲哀与无奈职场中的你争我夺本就无可厚非，也没有什么对错可讲。就像你不能认为一只饥饿的狼去袭击一只羊是伤天害理的。同时社会与企业资源的有限，更是加剧了职场上的拼杀。当然，伤害他人来成全自己，在道德上是应该接受谴责的。但我们现在又无法完全的实现职场双赢。那么，在企业中，一个新人的加入，就必定意味着变动，变动就可能有得有失，也可能有人离开。但难道这种“职场政治”就要无限的演义下去么每天都要上演这种分分合合么难道每一个新人都要像乌龟一样给自己披上一副甲壳来保护自己如果遇到的是“人”，是不是还要带上枪才能保命。如果企业总是这样的环境，又如何促进企业的发展，又如何进行新老交替其实，企业哪是没有办法。但企业的不坚决，与人情的冷暖，让如今已经被提倡作为服务部门HR们又该如何呢在部分管理专家大力倡导中国人力资源的职能完全“西化”之前，还是请先探究一下企业内部的人力资源环境和中国的人文习惯吧。先研究清楚我们能做什么，在探讨我们该做什么，是不是会对企业中的HR们更有益。也省着我们每天抱着书本胡思乱想，去憧憬大洋彼岸。就保护新人的问题上，可不可以与职能部门形成互动关系或者牵制关系，如果人力资源部门完全失去了对人力资源出口的掌握与控制，那我们认为，人力资源部门真的又该再一次更改名称了。到时候，中国的HR们，也只能企求新员工能像乌龟遇到人一样，勇敢并很快的去学习新的方法来保护自己了，否则，HR们将只能继续无奈下去并保持阡陌。返回2005年度中国薪酬调查报告从地域上看，此次调研的数据主要分布于华北、华东和华南等经济相对较为发达的地区，对于东北和西部也有一定的涉及，下面的图表所表现的主要是数据在地区的分布情况。数据区域分布盘整可以说是2005年我国薪酬变化最重要的关键字，从薪酬水平上看，2005年市场薪酬上涨幅度略低于年初预计的水平，平均达到78。但是在薪酬构成方面略有调整，变动收入在各级别员工的薪酬构成比例中均有一定上升。盘整不仅表现在薪酬水平和薪酬结构上，更主要的表现在不同行业、不同地区间的薪酬差别上。在2005年度中，行业间的薪酬差距进一步明显。在一些行业的薪酬大踏步向上增长的同时，一些传统行业却显得活力不足，仍在原地踏步。而在受到宏观调控和国际经济环境的影响下，房地产、汽车等一些行业的薪酬增长速度远远低于预期的速度。从区域薪酬水平上看，由于区域经济板块的进一步清晰，不同地域间的薪酬差距仍然有加大的趋势。金融、高科技制造等行业成为以上海为中心的长江252927127华北地区华南地区华东地区东北地区西南地区三角经济圈的核心行业，华东地区的薪酬也因此成为各个区域中的佼佼者，相对而言，由于东北、西南等地区的产业相对较为传统，从业者的薪酬水平也就相对较低。不过随着东北地区产业结构的调整，该地区的薪酬增长速度有望在今后三年内有所突破。应该说2005年薪酬管理过程中一个最大的亮点就是“二类城市”，随着北京、上海、广州、深圳四个“一类城市”中薪酬水平的连年提高，不少企业已经渐渐将自己的发展重点锁定在这些城市周边的“二类城市”，大连、苏州、杭州、无锡、宁波、福州、佛山、东莞等地开始升温，作为西部开发基地的武汉、重庆、成都也开始引起投资者的关注。其中既包括企业为了降低运营成本的主动迁移，也包括企业为了规避宏观调控带来的风险的被动迁移。但是无论如何，“二类城市”已经不再是昨天的“副班长”了，它们的发展速度已经远远超过了原来的“大哥”们。因篇幅所限，以下省略20页，如需全部报告，请来电索取。返回欺诈订立的劳动合同无效案情回放王小姐的简历被“灌水”某食品加工企业向社会招聘一名销售主管，王小姐前往应聘，双方协商洽谈中，王小姐向企业提交了以往在多个企业从事过销售主管的书面说明。企业求贤若渴，急需一名销售主管打开销售局面，对王小姐工作经历相当满意，于是双方当即协商签订了劳动合同。合同约定企业聘用王小姐为销售主管，试用期三个月；王小姐全权负责企业销售业务，并对销售部人员的聘用享有决定权。劳动合同签订后，企业即要求王小姐上班工作。二个月后，企业发现王小姐的销售业绩平平，遂对王小姐的工作经历产生怀疑。经调查发现，王小姐所说的在多个企业从事过销售主管纯属虚构。为了避免王小姐继续工作可能产生的问题，企业当即做出了解除合同的决定。王小姐认为自己正在努力开拓销售渠道并即将取得业绩，以往工作经历与目前工作并无关系，企业即时解除合同没有依据。双方于是发生争议。案例分析王小姐的劳动合同应属无效劳动法第十七条第二款规定“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”但是，当事人如采取欺诈或威胁的行为签订了劳动合同，该份劳动合同是否也具有法律约束力劳动法第十八条做出明确规定“下列劳动合同无效（一）违反法律、行政法规的劳动合同；（二）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同；无效的劳动合同，从订立的时候起，就没有法律约束力”。这个“没有法律约束力”，是从劳动合同订立的时候起算的，即该劳动合同从未产生过法律约束力。本案中，王小姐为了达到与企业签订劳动合同的目的，隐瞒了真实情况，虚构了以往在多个企业从事过销售主管的工作经历，骗取了企业的信任，致使企业在急需销售主管的时候与其签订了劳动合同。因此，王小姐与企业订立的劳动合同应属无效合同。该无效劳动合同经劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认，应从订立时起就没有法律约束力。温馨提醒用人单位要用好知情权应聘者有知情权，用人单位也有知情权。上海市劳动合同条例第八条规定“劳动者在订立劳动合同前，有权了解用人单位相关的规章制度、劳动条件、劳动报酬等情况，用人单位应当如实说明；用人单位在招用劳动者时，有权了解劳动者健康状况、知识技能和工作经历等情况，劳动者应当如实说明。”该条体现了用人单位和劳动者在订立劳动合同时，所共同享有的知情权，违反此规定，将承担法律责任。需要指出的是，用人单位履行知情权的义务必须在订立劳动合同前。用人单位在招用劳动者时，对劳动者的健康状况、知识技能和工作经历，这几个主要关键信息应当予以充分的了解。如果劳动者没有如实地向用人单位告知这几个主要的关键信息，或者产生了本案所发生的虚假情况，那么，对劳动者带来的将是一个被解除劳动合同的法律后果。所以，知情权的享有必然会产生知情权的使用即由知情权所产生的权利和义务，常见的结果往往是解除劳动合同。而由于在实际操作过程中，对责任承担的划分难度比较大。因此，为避免或减少用人单位和劳动者因知情权所产生的劳动争议，建议用人单位在双方订立劳动合同前，以书面形式告知对方相关的信息，并予以保存，以便在发生劳动争议时，有充分的证据。返回【前沿理念】“反猎头”行动企业高级人才管理的新视野有的公司高层可能有过如此的经历从未仔细审视过组织的“头”之所在，直到有一天，人才大战硝烟弥漫，自己正在重用的人才在眼皮子底下被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍几十倍的上涨。与此同时，自己公司的客户资源和订单流失殆尽，更为悲惨的是人才官司负重缠身，而当年的“手下败将”自己的竞争对手却如虎添翼、飞速发展你才回过神来不好，遭遇“猎头”了。作为老板或者组织人力资源负责的经理人士，你不但要考虑如何为组织招募人才，还要考虑如何与猎头公司和竞争对手进行斗争，抵御掳掠，反击猎“头”，保住自己现有的关键性人才。这是一场新时代新经济条件下的新型“战争”，猎头公司或者竞争对手的魔爪竞相伸向了你的怀抱，爱将成了“叛将”，雇员成了“叛兵”；或者“一个叛将带走一营叛兵”；甚至多位爱将“集体叛逃”，关键性人才的流失已悄然对一方实施了“斩首行动”，无声无息地置其于死地。针对各种“猎头”咄咄逼人的行动，旨在吸引、保护和留驻己方人才，一场“反猎”或“冻结”的自卫反击战已经打响。对于被猎取的对象（对象集团）而言，已经没有任何退路，只有绝地反击拿起手中的武器，构筑人才“防火墙”、防御人才“偷袭”，拟订“企业留才全面作战方案”，投入战斗谁是你的“头”你需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。一般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。北京一家猎头公司声称，除了政府规定不准挖的人才，其他所有在职的高级人才都是他们猎取的对象。我们基本上可以得出结论猎头要挖的就是你企业中的关键性人才，主要是企业的中高层管理者和技术创新人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发R1、系统性培训内容系统，什么培训什么内容较为明确，针对性强。2、长期性培训是个长期过程，员工从开始进入公司，及在公司内部的岗位升迁都有相响应的匹配课程。3、多样性培训形式多样，学习内容的表现形式多样，有文字材料、影像资料等。4、独立性有独立的培训机构与培训基地，这样更有利于培训的效果是实际操作。5、岗位性培训不是简单的激励，而是作为岗位工作必须的要求，培训是职位升迁或变化后的必经阶段，可确保岗位职员胜任其职责。返回【薪酬激励】“激励”比“惩罚”更有效激励优于惩罚的道理并不复杂，但实施起来并不那么容易。直至现在，一些民营企业（尤其是中小企业）的老板，仍然改变不了对惩罚的崇拜。激励举报者的故事以前国内有些公园里都写着“凡偷盗花木者罚款若干”。但在纽约市的一个植物园里却写着“凡举报偷盗花木者，奖励若干”。结果在前一类公园中，花木被窃的事时有发生，而在纽约这家植物园，花木保护得很好。爱美之心人皆有之，顺手牵羊地偷几束公园的花就难以避免。挂上“爱护花木，人人有责”或者“请君自重，勿折花木”之类的警示牌，几乎没什么用面对顽固的人性，道德说教是软弱无力的，必须有一种保护花木的机制。“罚款若干”是惩罚机制，举报者奖励若干是激励机制。从这个例子中可以看出，激励比惩罚有效。效率工资使怠工消失其实这样的例子过去和现在都不少见。在20世纪初，工人怠工是一个令工厂主防不胜防，极为头痛的问题。雇了拿摩温（工头）监督工人，发现怠工即开除，惩罚够重的了，但作用并不大。总不能每个工人一个拿摩温，即使这些拿摩温再敬业，也监督不过来。后来福特汽车公司采用了远远高于市场工资的效率工资，怠工奇迹般地消失了。效率工资的激励作用在于改变了怠工的成本与收益。怠工的成本是被发现后开除的风险，收益是少支出劳动的享受。当企业支付市场工资（低于效率工资，且各企业相同）时，被一个企业开除可以在其他企业找到相同工资的工作，何况被发现怠工的可能性并不大。因此，怠工的成本低，怠工就司空见惯了。但当企业支付效率工资时，被开除后难以找到这样高工资的工作，怠工的成本就加大了。怠工成为成本大于收益的非理性行为，怠工自然消除了。公园的情况与此类似。尽管偷盗花木被惩罚，但被管理者发现的风险并不大，毕竟不是满公园都站着管理者。当对举报者进行奖励时，公园的游人受此激励都成了管理者，偷盗花木被发现的可能性太大了，成了一件风险极大的事，居心不良者当然不敢有所作为了。在这种情况下，对公众监督的激励当然比对偷盗花木者的惩罚要有效得多。激励与惩罚要达到的目的是相同的，比如上面说到的保护花木或消除怠工，或者说它们的收益是相同的。但这两种机制发生作用的方式不同，成本也不同。采用激励机制时，其作用是自发的，行为者按激励所要达到的目的去行事，简单而见效。给举报者奖励，就自发地把千百万游人变成了不领工资的管理者，实行效率工资，就无须拿摩温。采用惩罚机制时，其作用是消极的，还需要更多支出，例如，雇用专职监督人员及必要的设施等。这又引出了两个问题。一是监督者也是人，他们也有个人利益，可能收取被监督者的贿赂，实现鼠猫联盟，共同作案。这类事情现实中也不少见。即使用机器监督，操纵者还是人。二是只要收益大于成本，被监督者就会用各种方式来逃避监督，被监督者的智慧往往令监督者防不胜防。历史上工人怠工的妙法，完全可以编一套多卷本的“怠工大全”。偷盗花木的方式也令人匪夷所思。激励推动廉政激励优于惩罚的道理并不复杂，但实施起来并不那么容易。直至现在，一些民营企业（尤其是中小企业）的老板仍然改变不了对惩罚的崇拜。愿意雇监工，对工人规定各种惩罚条款，但却舍不得给工人增加工资。当然，这些小老板的作为只要不违法，我们也无需批判。但就整个社会的制度而言，激励优于惩罚却是重要的。当前社会关注的热点之一，是干部和国企领导人的腐败问题。每年都要抓捕、甚至枪毙一批腐败干部，惩罚是相当严重的。但为什么腐败有加剧的趋势，由个人腐败变为集体腐败，由几十万变为若干亿呢其实惩罚对制止腐败的作用往往是暂时的、有限的。明朝的开国皇帝朱元璋打击腐败的力度，恐怕是中外历史上最大的。贪官被满门抄斩，甚至被剥皮的做法，威慑力不可谓不大。但明代也是中国历史上官员最腐败的时代之一。换一个思路应该是激励。这种激励应该包括两个内容。一是高薪养廉。我并不是说，高薪者必定廉，毕竟人的贪婪是无限的，但高薪是廉的必要条件（不是充分条件）。当官员的合法收入不足以使他过上与自己身份相称的生活时，贪污的诱惑就要大得多。明清两代官员收入极低，这是当时官场腐败的原因之一。二是奖励举报者。像纽约那个植物园那样，让官员置于社会和人民的监督之下。美国经济学家、诺贝尔奖获得者阿瑟刘易斯总结20世纪以后官场风气改变时，就把新闻监督作为重要原因之一。20世纪30年代美国新闻界以揭发政治家腐败为中心的“扒粪运动”有力推动了廉政之风。新闻界的“扒粪运动”使它们吸引了消费者，有了广告，让媒体通过“扒粪”来吸引读者就是激励相当于对举报者奖励若干。动听的道德说教和严厉的惩罚，都不如激励机制。按着这个思路去设计制度，世界就会更美好。返回【绩效管理】直线经理如何应对绩效管理在绩效管理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。一、与员工成为绩效合作伙伴直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工的关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，共同努力的成果。所以，经理和员工之间绝对不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴。对此，经理必须有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线经理是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。二、与员工一起分解并制定绩效目标以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。同时，因为每个员工的目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工的目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮助员工获得发展，去做自己该做的事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节去进行过细管理。三、抽出更多时间对员工进行绩效辅导目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。四、为员工建立业绩档案我们知道，每个员工都有一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。为什么要建立业绩档案呢两个方面的原因一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的分歧。通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。五、对员工进行公开、公平、公正的评价。人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候的考核员工并清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。这显然是行不通的，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。要做到这一点，经理有几项工作要做1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。六、绩效满意度调查所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备的流程，是直线经理必须做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效管理工作才能做得更好返回【案例分析】HR危局上演“空城计”大天集团是华北的一家大型集团化企业。10多年前，它还是一家名不见经传的牛棚小厂，借着改革开放的东风，短短10多年时间，便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。大天集团今天所取得的成就，与集团总裁李有福先生（化名）的英明领导和远见卓识是密不可分的。然而，正所谓“成也萧何，败也萧何”，这家企业在战略运营等方面都还不错，偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”缺乏一个真正意义上的HR战略，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职而去。最后，人力资源部门被分化瓦解，只有两三个人。人力资源管理的缺失，也导致集团高中低各个层次的人才大规模流失，经营下滑，多个产业关停并转。招聘一溜烟由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比较大，所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘，一般都是由各用人部门提交招聘需求，但由于人力资源部门职能的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和控制，所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”（易拉宝宣传画）到人才市场去直接按单“采购”。大天集团在毕业生招聘旺季，一次性能招回来七八百人。一下子新来了这么多口，且不说报到后的入职培训和后续培养，光是这些人的住宿就已经成了大问题。于是，集团统一向社会租住民房，但毕竟“粥少僧多”，周围的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来，在一两个月内，便有大批新员工离职，很大原因就是住宿条件太恶劣。点评盲目抢人才不管本企业的实际需求究竟如何，先抢在前面招回来再说。这其实是对社会人才资源的“强奸”和浪费。长期而言，会影响企业在人力资源市场的口碑，并影响企业品牌形象。挖人一股脑为了从招聘到使用上的“短平快”，大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是“养人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李有福老板展开了“周公吐哺”的胸怀（事实上可能仅仅是展现一种“海纳百川”的姿态），以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪万元”这样的“铁饭碗”，如果该员工当月由于一些原因（甚至可能是个人原因）而不能拿够工资，大天集团则会信誓旦旦地保证，哪怕用年底再填补回来的方式，也一定能让其拿够。我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候，肯定少不了花言巧语乱“许愿”，以便快速搞定。同样的道理，大天集团在挖人的时候，为了最大限度地展现企业的吸引力，少不了在大家都敏感的薪酬问题上做出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”式的“谈判薪酬制”，当然，这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。另外，公司最初招聘的毕业生中，有部分优秀的通过两三年的磨练和成长，已经具备了提升和加薪的资格，对企业也很忠诚，集团却认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢”即便真的加薪，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上，集团直接从外面挖来的那些“投机”人才，薪酬要高多了。这时候，矛盾就出现了原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，纵横交错，蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。最后，搞得下级不服从上级，说“我工资都比你高，说明能力比你强”；上级也不服气下级，说“别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸”。这导致不少原有的高层管理者改嫁竞争对手。点评其实，企业重视从外面挖人，挖高人，这无可厚非，但大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病，对“为什么要挖能不能不挖挖什么人如何挖公司内部有没有现成的或可培养提拔的替代品”没有考虑清楚。如果答案是“有”，那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工，一则是对老员工的一种激励，二则也能节约人才的招聘成本和适应成本。用人一根筋李有福老板喜欢“重用自己放心的人”。这比简单意义上的“任人唯亲”好一些，却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此，我就形象地称之为“用人一根筋”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，则往往能委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总，这样表面上是两人搭档，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责具体业务，而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”，而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”，有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势，则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”，然后便被“架空”走人。点评“用人一根筋”的毛病最大的危害，就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”，别人尚没有心存芥蒂，而自己早已经疏密分明，并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻，你老板已经先给我“隔一层、防一招”了，那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢裁人一棵草在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工，每天还在拿着高薪，老板总会能找到理由把你开掉。公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品，但每个人的能量毕竟是有限的，刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就有人找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走），否则对其他人不好平衡”这位所长于是愤然离职。另外，在大天集团还有一个著名的“杀威棒”，就是公司对员工的“处罚面积”之广阔，让人叹服，这种盲目处罚，也使集团人心浮动，见好就“走”。点评仅靠“人人自危”的大面积处罚，仅靠高薪挖人榨干裁人，这在民企起家时可用，但集团做大到上百亿之后，没有科学的人力资源考评及培养制度，形成危机自然难免。返回【名企研究】IBM人员招聘笔试考核IBM招聘考核的第一关是笔试，主要测应聘者的综合素质。IBM在全球设有一个“数据处理测试”题库，用来笔试考核。考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力。为IBM的招聘官员做参考。IBM对应聘者的专业背景并无严格要求。也许很多人都难以置信，IBM笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。这有两方面原因，一是IBM招聘的岗位覆盖面较广，不是所有的人员都从事IT技术岗位，如果应聘的是技术岗位，在将来的面试中会有专门部门进行考核。二是IBM看重应聘者的潜能。笔试题目时间很短，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者十分紧张，而有的应聘者却有很好的心理素质，十分冷静。通过这样的笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。在IBM中，有时，非IT专业出身的应聘者也能在IT技术岗位上做得十分出色。IBM有一名技术经理，并非电子或计算机等技术专业背景，专业反而是戏剧编剧，进IBM后却当上了系统工程师。在IBM，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。屈原离骚“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵循规则与法度就不会有偏差。IBM通过相应的笔试来测试应聘者的逻辑推理能力，但只以之作为评判人才的参考，有助于选拔到合适于岗位与公司的人才。面试IBM的招聘面试流程并不复杂，应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。人力资源部门的测试题主要都是测IQ，一般很简单，要求答题有一定的速度。IBM认为，无论哪种考试都不可能即时进行灵活地变动，而每名应聘者都很灵活，情况也各有不同。因此只有通过面试，才能随时做出调整和判断，评判出应聘者是否符合IBM公司的要求，结果才是真实的。这也要求主持面试的评判者技能和经验都应该很丰富。IBM很重视面试，一般事先由人力资源部门提供给经理层有关参考例题，希望他们做出公正的判定。新员工一般要经过两轮面试，一些重要的岗位要经过45次面试。面试所考核的素质诚信IBM负责招聘的经理级人员都要经过专门的培训。在面试时，IBM很看重人的正直和诚实，并把诚信的品质放在很重要的位置。自信心其次，应聘者是否充满自信心也很重要，在面试中IBM通过观察应聘者的肢体语言就可以判别对方是否具有自信心，自信但绝不要狂妄。沟通能力再有就是应聘者是否善于沟通，一个人的沟通能力不在于说话多少，而在于能否说到点子上，思路是不是清晰，是不是有逻辑性。举个例子来说，在面试客户代表时，招聘者常常会想，如果我是客户，我会愿意同这个人做生意吗答案若是肯定的，他她就被录用了。在面试时，面试人员还会提一些与应聘者观念不同的问题，看对方如何回答。沟通能力强的学生表现会很自如，落落大方。曾经有一个有过工作经历的应聘者来应聘，面试人员出了一道难题，问她在三五年以后是否有离开公司的打算。面对这一问题，比较常见的回答是“我不会有这样的考虑”。可她回答说“我现在不能给你是或不是的答