产品概念控制程序

内容摘要说明项目页码项目页码一、目的1八、支持文件5二、范围1九、质量记录5三、特殊定义1十、附件535四、流程图1五、职责12六、流程关键KPI3七、程序35文件发行/修订审批表会审单位版序会审部门B资料说明根据公司产品战略规划，结合客户和市场对产品的现实需求，对具体产品概念进行分析和立项评审，明确项目任务和项目人员，为产品开发做准备，适用于XXXXXX开发的所有新进入概念阶段的产品。一、目的11、根据公司产品战略规划，结合客户和市场对产品的现实需求，对具体产品概念进行分析和立项评审，明确项目任务和项目人员，为产品开发做准备。二、范围21、适用于XXXXXX开发的所有新进入概念阶段的产品三、特殊定义31、核心PDT在产品概念阶段执行立项可行性分析的团队32、ROM粗略定货数量（ROUGHORDEROFMAGNITUDE）四、流程图事业部核心PDT经理工业设计工程师输入输出流程KPIIT系统周期系统设计工程师硬件设计工程师现状目标产品测试工程师软件设计工程师品控工程师XH/DXH/DXH/DXH/DXH/DXH/DXH/DXH/DXH/DITITITITITITITITIT产品需求分级准确率核心项目组任命书XX立项评审要素通过率，可行性分析周期产品需求反馈表，立项评审表产品需求反馈及时率立项可行性分析报告XPDT任命书产品需求申请表财务代表项目管理工程师PDT制造代表物料开发工程师PDT市场代表02产品需求分级产品战略规划委员会05任命核心项目组01任命PDT01组织提出产品需求申请06财务可行性分析06知识产权分析06技术可行性分析06技术可行性分析06技术可行性分析06技术可行性分析06测试可行性分析06客户服务可行性06制造可行性分析06市场可行性分析是否V/R级版本YN03审核确认03事业部处理07组织立项评审是否通过08概念决策评审Y09归档并反馈产品需求申请人N转产品计划控制程序依据产品需求提案管理规范依据立项及版本管理规范06组织立项可行性分析物料、供应商选择可行性分析五、职责51、产品战略规划委员会公司的产品投资决策机构。产品战略规划委员会关注公司所有的产品开发投资项目，制定规范和措施，对新领域、重大产品的投资进行评审并作出决策，决定新产品开发策略。52、核心PDT召集组织并监控概念阶段项目立项可行性分析过程，制定对外合作策略，进行总体风险评估，组织制定项目总体计划。53、项目管理工程师负责在概念阶段初期对产品需求的分级筛选，协助项目核心组完成项目管理工作，组织PDT团队培训、例行会议组织、维护文档数据等。54、系统设计工程师主要职责为协调研发资源的到位；确保产品概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有组织技术可行性分析、技术共享分析、知识产权分析、评估备选的技术方案、形成系统概念。55、硬件设计工程师参与概念阶段技术可行性分析和项目总体计划的制定。56、软件设计工程师参与概念阶段技术可行性分析和项目总体计划的制定。57、工业设计工程师参与概念阶段技术可行性分析和项目总体计划的制定。58、产品测试工程师参与概念阶段技术可行性分析、定义可测性需求、参与制定项目总体计划59、FAE工程师参与概念阶段可行性分析，确定可服务性需求、制定客户服务策略，参与项目总体计划的制定。510、核心PDT制造代表主要职责为协调制造部资源的到位；确保制造部概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有参与概念阶段制造可行性分析和项目总体计划的制定511、核心PDT市场代表主要职责为协调市场部资源的到位；确保市场部概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有定义市场需求、制定销售预测和行销策略、参与制定项目总体计划。512、物料开发工程师参与概念阶段可行性分析和项目总体计划的制定。513、核心PDT采购工程师主要职责为协调商务部资源的到位；确保商务部概念阶段的进度，在概念阶段的主要活动有参与可行性分析、进行供应商分析、参与制定项目总体计划。参与概念阶段制造可行性分析和项目总体计划的制定514、核心PDT财务代表，主要职责为实施初步的财务评估，参与制定项目总体计划。515、工艺工程师主要职责为参与概念阶段制造可行性分析和项目总体计划的制定516、品控工程师主要职责为参与概念阶段项目总体计划的制定六、流程关键KPI阶段/步骤/活动关键KPI七、程序71、根据产品路标规划、公司产品战略规划、客户需求、市场反馈、联合开发、员工建议、总经理指示等输入，申请人填写业务计划书或产品需求申请表交至项目管理工程师进行统一的产品需求分级。72、项目管理工程师进行产品需求分级，依据产品需求提案管理规范为标准进行。对提案的处理方式有三种可能721提交产品战略规划委员会处理，转下一步。722提交事业部处理，事业部就具体情况判断该产品需求申请如何按新产品开发阶段控制程序进行处理。判断依据参考产品立项及版本管理规定,交由相关处理人处理，相关处理人视具体情况决定是否需要填写产品需求反馈表，如需要则填写处理方案，进行相关处理。723不符合产品需求提案标准，项目管理工程师反馈给申请人。73、产品战略规划委员会对产品需求提案进行产品概念阶段启动评审，给出评审结论。731评审通过，则由产品战略规划委员会视具体情况决定是否需要任命核心PDT（核心PDT没有人数限制，1个人也可以），签订核心PDT任命书，开始产品可行性分析工作，如不需要，则转713，直接进入概念决策评审。整个评审工作从项目管理工程师提交材料到产品战略规划委员会给出评审结论一般不超过3个工作日。732评审不通过，由项目管理工程师反馈给申请人。74、核心PDT经理召集核心PDT举行项目开工会参考议程如下1、核心PDT目标介绍核心PDT经理；2、核心PDT任务书宣读（核心PDT经理）3、核心组成员相互介绍核心PDT成员；4、概念阶段流程简要介绍项目管理工程师5、概念阶段团队成员的角色和职责项目管理工程师；6、概念阶段输出模板培训项目管理工程师；7、明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式核心PDT经理；（7576777879710各项活动是并行的）75、核心PDT调查产品的客户需求和市场情况，通过客户访谈、问题调查、内部需求整理、内部人员访谈等方式来整理、提炼和定义出产品的市场需求。此活动由核心PDT市场代表组织完成，它的完成是PDT其它活动开展的基础活动。主要由三个步骤构成1、收集原始需求（市场调研）；2、需求整理；3、定义需求；具体内容参见业务计划书模板。76、核心PDT系统设计工程师调研产品的技术可实现性，761、审阅选定的产品概念和技术路线；762、分析选定的技术路线，确定需对外合作解决的技术。763、依据对产品概念、技术路线和可能的资源状况分析，提出可资源外包解决的技术（人力不足或非公司核心技术可以外包）764、合作分析765、可能的合作对象（可选，尽量提出以便指导计划阶段）。766、合作知识产权归属建议。具体内容参见业务计划书模板。77、核心PDT制造代表从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、制造工艺等方面考虑可制造性的需求。具体内容参见业务计划书模板78、核心PDT财务代表根据市场预测、财务假定和模型等实施初步财务评估，评价项目的财务收益和风险情况，为完成项目总体计划提供必要的输入。具体内容参见业务计划书模板79、核心PDT系统设计工程师、硬件设计工程师、物料开发工程师对所用的材料和器件进行ROM的成本估算；确认关键和独家供应商事宜，包括以下内容791、制定关键器件供应商约束；792、制定采购应急计划；793、进行采购“合理成本”分析。794、ROM成本估算。具体内容请参见模板710、核心PDT通过确认各方面的风险，评估其潜在影响，并制定应急措施以控制风险，缓和风险一旦发生所带来的冲击。711、核心PDT将所有的工作输出整合为业务计划书712、核心PDT在评审前2个工作日内向产品战略规划委员会发出概念决策评审申请，申请要附带业务计划书，并且向委员会成员与委员会成员作详细沟通；713、在概念决策评审会上，产品战略规划委员会要做出正式的通过或不通过（取消项目、进一步论证）的决议，并根据立项状况认真填写概念决策评审表。714、在概念决策评审会结束后1天内产品战略规划委员会签发PDT任命书。八、支持文件81、产品需求提案管理规范SPP01GX0482、产品立项及版本管理规定SPP01GX02九、质量记录91、概念决策评审表FCPP010192、产品需求申请表FCPP010293、产品需求反馈表FCPP010394、业务计划书FCPP010495、PDT任命书FCPP0105十、附件101、业务计划书102、PDT任命书103、产品需求申请表104、产品需求反馈表105、概念决策评审表XX产品业务计划书拟制日期审核日期批准日期编号编号规则FCPP0104XXXXXXXXXX年月日序列号内容摘要说明项目页码项目页码一、前言1六、知识产权可行性分析二、市场可行性分析三、技术可行性分析四、计划分析五、财务可行性分析一、前言对产品立项的可行性进行综述，主要摘录市场、技术、计划财经及知识产权分析等方面的结论，用于评审委员从整体上理解立项的可行性。如果所立项产品是新的升级版本，则需要概括说明正在销售或开发版本的现状。）二、市场可行性分析分析市场需求情况，确定目标客户群、产品性质、产品定位、产品预计的市场份额、市场增长率、市场覆盖率等。可根据规划中的市场分析部分进行更新。如果是升级版本的立项则可根据上一版本的分析部分进行更新，主要分析变化了的情况。21市场分析如果产品要在国外销售，则还需对产品销向国家的市场情况进行分析包括环境分析、客户分析等下列内容。211环境分析宏观经济条件、宏观政策、行业变化、法律法规等。212客户分析客户文化、政治经济、政策的特征；客户利益得失分析；客户消费特征分析；客户群定位；产品应用领域细分213竞争对手分析主要竞争对手是谁或可能是谁；渠道分析分析竞争对手的销售渠道如何。是采用直销还是采用代理销售，还是采用分销。销售渠道的长短和宽窄；商务分析竞争对手产品的定价政策、交货、付款、服务、价格等，商务合同如何签定；产品性能/价格比1对客户需求的满足情况（竞争对手的产品满足客户需求的地方和不满足客户需求的地方。）2优劣势分析采用SWOT（外部的机会和威胁，内部的优势和劣势）分析方法，分析竞争对手的产品自身所具有的优势和劣势；技术特点竞争对手的产品在技术方面具有哪些优势和缺陷；市场指标分析（主要竞争对手的数量，主要竞争对手的市场份额，销售量。）214自我分析市场能力竞争性与我们的主要竞争对手相比较的SWOT分析，如销售渠道、宣传广告、公共关系、商务等方面和竞争对手相比具有的优势和劣势、产品性能竞争性产品在功能性能、产品形象、产品组合、整体解决方案、产品易使用性等方面与主要竞争对手相比的优势和劣势、满足客户能力的分析22机会及问题点由以上的分析及论述可以总结，产品在市场环境、销售渠道、产品功能性能、市场资源等方面所面临的机会和存在的问题，将它们在此概括性的罗列出来。机会点是我们立项的主要市场依据，存在的问题是需规避的风险。23市场趋势和市场需求预测概述整个产品市场（全国、全球或公司产品所定位的区域市场）的整体发育情况，同类产品的需求量及趋势。231市场需求及趋势预测232价格及价格发展趋势预测233竞争趋势预测24营销目标及定位241营销总目标开发的产品在将来要达到一个什么样的地位。对产品的远景进行扼要的描述。242市场定位（目标市场选择）243产品性质244市场目标（份额、覆盖率、增长率）（确定在目标市场中的销售份额、覆盖率、占有率及增长率。并分析实现的可能性。对于在原有产品基础上作的改进性的产品，本条必写。对于全新产品，可以给出一个预定的数值来，也可以给出一个最大可能值、最小可能值、期望值及其的可靠概率（可以根据经验估计。如果实在无法预测，则在报告上写上市场目标无法确定）。245预测市场销售量和销售价格（按每年的销售量分析，要求同上。销售价格可以根据前面的价格分析估计一个大致的价格来。）246市场地位目标（产品在不同时期要达到的市场地位，品牌地位）25市场风险及市场风险规避对策（产品存在哪些市场风险，采用哪些方式来规避市场风险）三、技术可行性分析31综述（说明国内外目前的产品技术发展状况及目前公司开发或市场销售版本的技术问题（包括性能、功能、生产、工程、维护等各方面问题）。如立项是出于降低成本的考虑，应说明目前的成本状况。）311国内产品技术发展状况312目前开发或市场销售版本技术情况新立项产品可不写（描述现状及问题、局限性，如功能性能、物料、工程及维护、易生产性等方面存在的问题。指出那些问题在本此所立项版本中可以得到解决，那些还需遗留在下一版本中解决）32与主要竞争对手的功能性能比较分析（比较所定义产品规格与国内外主要竞争对手在功能性能、产品组合、成本等方面的优劣势（包括市场上已有竞争对手的产品及竞争对手正在开发的产品），论证产品规格的竞争优势从而立项的可行性。）33产品兼容、组合能力及产品间影响分析331产品兼容性分析（从产品能否与上一版本、公司其他产品方面分析产品的兼容性。没有则可不写）332组合能力及产品间影响分析（主要对产品立项后与公司其他产品互相组合支持，提供整体解决方案从而提高综合竞争力及可能对公司其他产品的生产、销售造成负面影响进行分析。如果是产品升级版本的立项，则需分析对上一正在开发或市场销售版本的影响及相应的对策。没有则不填）34产品规格的技术可实现性分析341产品规格实现方法及所需关键技术（确定产品规格的大致总体实现方式（可与竞争对手对比）及实现所需的关键技术如制造技术、温控技术、结构造型设计技术、关键算法、关键器件等。说明所采用的新技术。）342关键技术实现途径分析（分析关键技术实现的途径及可行性。）343关键技术生命周期及替代技术分析（主要分析本产品赖以生存的关键技术的生命周期及存在或可能出现的替代技术，现已存在的替代技术或替代技术出现后对本产品竞争力的影响及相应的对策。）35产品规格国际化设计可行性分析351业务及标准分析（主要分析产品规格对所定位海外市场的业务及标准的适应及顺从性）352技术及宣传资料的可行性分析（主要分析技术及宣传资料的特殊要求及实现的可行性。如语言要求等。）353文化习俗分析（主要分析产品规格、形象、宣传资料、产品名称、商标等对当地民俗及文化的适应性。）354多国语言支持（主要分析产品规格实现所需的外语支持如用户终端界面等及实现的可能性。）36技术共享性分析361产品继承性（从借鉴了其他产品的那些开发成果、利用标准或成熟技术等方面进行分析）362可重用性（从产品的开发成果是否标准化，具有冗余度或灵活性，可被公司其他产品重用以减少开发量等方面进行分析。）37产品易用性分析371使用人员要求分析（从产品对使用人员的要求分析产品设计是否易用。）372易维护性（消费类产品确定售后服务方式；通信网络类从所定义的产品是否容易维护，是否支持远程维护、集中维护（即从一台终端维护多台设备或网络），维护成本较低等方面进行分析。）373用户及行业习惯顺从性（从是否考虑了不同用户、不同行业客户群的习惯及使用偏好等方面进行分析。）374主要技术指标的运行可测性（分析产品主要技术指标在运行中测试的要求，如性能管理要求等。）38对外合作、外包、外购可行性分析381对外合作、外包、外购的必要性382对外合作、外包、外购对象的技术水平分析383知识产权共享权益分配384对合作方的依赖程度39成本可行性分析391目标生产成本分析（定义目标生产成本，生产成本包括生产所需的物料、生产设备等费用，分析定义的目标生产成本的合理可行性。可与竞争对手相比。）392目标运输安装、升级、维护成本分析（定义目标运输安装、升级、售后维护成本，并分析其合理可行性。）393用户投资保护分析（产品对用户投资的持续保护要求，现有投资的处理办法）310技术风险分析及规避对策本产品立项在技术方面如关键技术实现、对外合作（外包、外购）等方面存在那些风险，规避的措施。四、计划可行性分析（主要针对产品预研/调研工作的完成情况，立项后系统分析与设计计划的完整合理性进行综合分析。相关部门根据报告进行评审，预测和评判下一阶段产品开发能否及时完成，对产品是否可以进入概念决策阶段提出建议。）41综述（简要说明预研/调研阶段的计划完成情况，预研阶段计划调整情况以及计划调整对产品立项的影响；说明产品下一阶段的主要里程碑如开发、试产、量产评审的时间；说明是否考虑与相关产品计划的衔接；简要对进入下一阶段的产品开发计划是否可行作出初步结论。）42上一阶段计划完成情况（如没有经过预研或调研，本项内容可不写。）421预研/调研阶段计划调整情况（因为公司内外环境变化，在执行过程中原定预研计划可能会调整,注意这里的计划调整必须与计划延迟区别开来，计划调整是指因为内外环境变化，原定计划经过总经办或相关授权部门同意调整。分析计划调整后对后续计划执行的影响。）422预研/调研阶段关键技术研究计划完成情况总结A、预研计划完成情况总结序号任务名称计划进度实际进度计划完成率遗留问题原因分析情况总结填表说明1任务名称和计划进度说明预研阶段技术开发的名称（指出服从的技术规范、质量要求）和提交文档的计划时间；2实际进度实际开始时间和实际结束时间。3计划完成率计划完成时间/实际完成时间或预计实际完成时间4遗留问题说明设计开发中无法解决的技术遗留问题5原因分析对延迟完成未能完成设计任务的原因进行分析说明6情况总结对完成情况的总结。B、调研计划完成情况序号调研任务名称计划进度实际进度计划完成率原因分析备注说明重要调研任务是否完成，计算调研任务完成率，未完成计划对后续任务的影响423预研阶段资源利用效率分析A、人力效率分析（总结上一阶段的人力资源数量是否合适，构成是否合理、使用分布是否恰当、人员工作量是否饱满。）B、仪器环境效率分析（说明上一阶段的已经投入的仪器和环境数量、质量（指功能、性能指标）是否合适，仪器和环境的配备时间进度能否满足确保计划的执行，仪器环境中老设备的使用情况。）43下一阶段产品计划431产品版本粗略计划（里程碑）（确定产品立项、计划决策、样品测试、试产、量产市场发布时间）432计划决策评审前的详细工作计划A、需求分析与总体方案设计等计划序号任务及文档名称开始时间结束时间完成标志评审时间需求分析总体方案设计。B、产品计划建立计划在计划决策前，计划等产品相关计划的拟制时间，完成时间。C、项目组组建计划人员到位情况项目组总人数核心小组成员硬件人员软件人员测试人员工艺人员工业设计市场接口人员生产接口人员1月2月N月备注（填写说明（1）按月说明目前人员到位数量（以月为单位），直接填在表中。（2）说明对项目组成员的任职要求。说明对核心小组组长、及各个功能组组长的任职要求是否满足,对他们的专业特长、技术职称等级、管理职称等级、产品开发管理经验、相关产品熟悉程度、相关产品开发/测试/制造/销售经验进行说明。（3）备注说明项目组办公地点是否确定,以及其他需补充说明的问题）D、仪器和环境购买计划主要说明长货期仪器的购买计划，包括仪器环境生产厂家、型号、货期、配置要求、计划到货期。如果分批到货，请填写各个批次的批量和到货时间。E、器件选型、认证及购买计划主要说明关键器件的器件选型、认证及购买计划，包括关键器件生产厂家、型号、货期、配置要求、品质认证、商务认证、计划到货期。如果分批到货，请填写各个批次的批量和到货时间。433重点计划及关键任务主要列举产品计划中的重点任务和关键任务,重点任务包括技术难点、稀有人才计划等完成重点任务必须注意的问题资源使用是否合理,如高级技术专家是否用于重点开发任务44与相关产品的计划一体化分析说明如没有，可不写。当本产品部分/全部以外购产品为平台或其它产品以本产品部分/全部为平台时，要考虑相关计划的衔接，主要考虑计划进度的衔接。要点简述相关产品开发计划的计划，分析本产品与相关产品的计划衔接,主要说明组合销售的相关产品之间、试产、量产发布时间的一致性。五、财务分析51综述（对产品在开发期的投入总额、评价期间的销售收入、毛利率、净利率、毛利润、净利润及盈亏平衡点作一概要性总述。）511产品投入分析1开发期投入估算（注可按照结构化开发模板进行分析）A研发投入具体数据由“产品开发预算表”进行转化）B前期市场投入C投入合计产品投入表时间开发投入市场投入其它投入合计在投入表中，“时间”一般只需细化到月份即可，周期长的产品，可到年。2专用生产设备的投入一般不用计算如产品生产需专用工设备；或因生产量巨大，公司现有生产能力不能满足，需购买设备时3流动资金投入暂时可不计算可按公司的流动资金占销售收入的比例来估算4总投入计算暂时可不计算总投入开发期投入生产设备投入流动资金411财务评价1产品销售收入预测1、售量预测（1）在生命周期内的市场容量变化；（2）我司市场占有份额的估计2、定价预测（1）其它公司相同产品的销售价格，在此基础上考虑我公司占有产品价格竞争优势下的产品价格；（2）如无相同产品，应从同类或相似产品进行性能价格比的比较，从而推出价格，或直接进行市场调查，得出用户可接受的价格。（3）收入预测产品销售收入预测表序号项目第1年第2年第3年合计1市场容量2本公司市场占有率3本公司销售量4市场销售含税价格5含税销售收入346扣除增值税及其它税7净销售收入562产品成本及费用预算1生产成本（1）单件（或典型配置）物料设计成本产品设计成本计算表单件序号部件采购价增值税材料成本1234合计（注增值税可按采购价的1451/117来计算）（2）总生产成本估算表序号项目第1年第2年第3年1原材料单台元2生产量万台3原材料总费用万元124制造费用按材料费用10计算5生产成本万元34（说明制造费用主要是指生产工人的人工费用、生产管理人员的人工费用、生产设备折旧费用、生产用的水电费、生产中发生的消耗等。按公司产品的平均水平，制造费用约占物料成本的比例分析。如产品的制造方式与公司的主要产品制造方式有较大区别时，可单独进行预计。）2销售费用如不能按产品单独预计时，可按公司经验数据中，销售费用占销售收入的比例计算）3管理费用如不能按产品单独预计时，可按公司经验数据中，管理费用占销售收入的比例计算4售后费用预计研发部门在售后维护优化期间的费用，如不能详细预算，可简单预计将投入多少人力，然后可根据公司研发部门每人年的开发费用来粗略计算。然后计入下表中开发费用栏的“销售期（第1年、第2年、第3年）”列中。5服务费用如不通用按产品单独预计时，可按公司经验数据，售后服务费用占销售收入的比例计算）总成本费用估算表序号项目开发期第1年第2年第3年合计1生产成本2销售费用3管理费用4开发费用5财务费用6服务费用7总成本费用412收益分析利润表单位万元序号项目开发期第1年第2年第3年合计1销售收入2生产成本3毛利润（1）（2）4销售费用5管理费用6开发费用7财务费用8服务费用9税前利润34567810所得税11税后利润91012累计税后利润13毛利率3/114净利润率11/1开发投入产出比合计税后利润/合计开发投入开发人员人年均利润合计税后利润/合计投入开发人员人年（开发人员人年的数据可在“产品（项目）开发预算表”中获得。413风险性分析1盈亏平衡点盈亏平衡点“利润表“中累计税后利润等于0时，所对应的产品销售量。2敏感性分析（1）对产品销售量、产品价格、产品成本等不确定变量做单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响。评价指标变动因素（销售量、价格、生产成本等）2010BASE1020毛利率净利率累计税后利润盈亏平衡点（2）综合敏感性分析可选取几种敏感性因素最可能的变化值组合，分析各财务评价指标。（举例如某项目，最有可能的方案是在基准方案的基础上，价格下降20，成本同时下降10，计算此时的毛利率、净利率、累计税后利润、盈亏平衡点各是多少）C其它风险分析（其它可能造成开发失败或市场失败的因素分析及规避措施）414建议项目组根据以上分析提出关于产品开发的相关建议。415附件1产品开发预算表2其它32需求提出者及开发责任人（说明需求提出单位，及承办开发任务的主要责任人）PDT任命书为，经产品战略规划委员会批准，对XXPDT成员作如下任命对VXXR00I版本PDT的任命XXXPPPVXXR00IPDT版本经理（可选）XXXPPPVXXR00IPDT项目管理工程师XXXPPPVXXR00IPDT系统设计工程师（SE）XXXPPPVXXR00IPDT硬件设计工程师XXXPPPVXXR00IPDT软件设计工程师XXXPPPVXXR00IPDT工业设计工程师XXXPPPVXXR00IPDT品控工程师XXXPPPVXXR00IPDT测试工程师XXXPPPVXXR00IPDT物料开发工程师XXXPPPVXXR00IPDTFAE工程师XXXPPPVXXR00IPDT财务代表XXXPPPVXXR00IPDT采购代表XXXPPPVXXR00IPDT市场代表XXXPPPVXXR00IPDT制造代表项目任务XXXXXXX有限公司编号质量记录产品需求申请表日期产品名称产品类别全新产品需求（超出公司现有产品范畴）已有产品的新需求（在现有产品的基础上新增需求）产品需求原因要求完成日期需求来源产品需求概述硬件需求成品PCBIC技术规格书需要不需要要求测试方式生产测试联合测试一般样品测试（内存需求填写）软件需求需求详细描述工业设计需求处理结果同意输入全新产品或V/R需要立项，走产品概念流程已有产品的新需求，走版本管理流程设计变更下发临时文件，到时回收建议由负责组织完成。暂不输入（该产品所属）事业部经理签名申请人申请人所在部门经理备注编号规则FCPP0102XXXXXXXXXX年月日序列号XXXXXXXX有限公司编号质量记录产品需求反馈表日期产品名称硬件输出签字软件输出固件程序光盘、说明书签字工业设计输出签字BOM独立包装成品板已入文控是否签字相关作业指导书反馈意见1、输出是否满足需求合格不合格2、修改意见3、其他需求提出人签名备注编号规则FCPP0103XXXXXXXXXX年月日序列号XXXXXXX有限公司编号质量记录概念决策评审表日期产品名称PDT经理产品编号参会人员一市场评审特性提议事项结论评审指导产品定位新产品领域原有产品领域公司未涉及过的产品领域；公司已涉及过的产品领域产品性质引导性产品追随性产品形象性产品国内未大面积推广使用的产品；国内已有同类型成熟产品在大面积使用；以非盈利目的推出的高新产品市场定位新的市场机会扩大产品的市场占有率和竞争力维持产品市场占有率和竞争力满足特殊市场需求新产品引发的市场增长点；增加原有产品市场未有过的功能/性能；增加原有产品与竞争对手产品相同功能/性能；增加用户提出的特殊功能要求；决定目标产品规格是否满足市场需求满足部分满足不满足产品规格满足95以上市场需求的；产品规格满足60以上市场需求的；产品规格满足60以下市场需求的；市场总需求有明显市场需求，并具有可预测发展性有明显市场需求，市场可发展性模糊有限市场需求市场需求模糊市场供需情况供过于求供需平衡供不应求情况不明市场需求的急迫性非常急迫一般不急迫市场成熟度市场未启动市场已启动，处于增长状态市场已启动，处于保持状态市场已启动，处于萎缩状态市场生命周期市场生命周期长市场生命周期短市场生命周期无法预测市场相关产品对本产品的影响市场上有替代品，可完全替代市场上有替代品，不完全替代市场上无替代品市场的成长性迅速发展受控发展缓慢发展维持萎缩影响市场受控发展的因素政治/政策经济周边产品技术其它对公司目前产品的市场方面影响无影响完善产品系列完善产品功能负面影响市场情况产品投资回报高一般低客户群特点新增客户群原有客户群客户分析对客户需求的了解程度完全了解客户需求部分了解客户需求不了解客户需求竞争性市场竞争激烈有限竞争竞争较弱无竞争主要竞争对手数量多少主要竞争对手所占市场份额多一般少竞争分析与主要竞争对手产品性能价格比的对比有明显优势相当劣势产品售后服务方式与目前服务方式的关系可完全利用部分利用，需要完善加强不能利用，需要新建公司资源利用分析产品销售方式与目前销售平台的关系可完全利用部分利用，需要完善加强不能利用，需要新建客户群分析无合理不合理竞争对手分析无合理不合理行销策略营销环境分析无合理不合理自身分析无合理不合理市场风险分析无合理不合理信息搜集全面不全面市场销售总策略无合理不合理目标市场选择无合理不合理产品卖点无合理不合理产品策略无合理不合理销售渠道策略无合理不合理竞争策略无合理不合理销售组织保证无合理不合理准备计划规避市场风险的方式无合理不合理二技术评审特性提议事项结论评审指导符合程度完全符合不完全符合完全不符合依据是公司战略规划。不完全符合是指尚有不十分明确的地方和争议。对提升公司的核心竞争力的影响提升作用很明显一般与公司核心竞争力无关对提升公司的核心竞争力主要指项目本身在公司产品链中的影响和分量。符合公司发展方向与公司产品路标规划的一致性一致有冲突，不需立项有冲突，有立项的可行性依据公司产品路标规划竞争优势与主要竞争对手相比，具有竞争优势与主要竞争对手相当与主要竞争对手相比，处于劣势从与主要竞争对手在功能、性能、成本上的优劣势比较，从产品间相互组合支持可提供整体解决方案等方面进行评审。性能指标及技术参数合理可行需进一步考虑不合理不可意见从所定义产品的性能指标及技术参数的全面及合理、可行性等方面进行评审。可和主要竞争对手进行对比。性能指标及技术参数也是立项评审的重点。功能及性能指标接口规范及协议合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑从接口规范及协议是否正确、全面、可行等方面进行评审。产品继承性合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑从产品是否借鉴上一版本或公司内外其他产品的开发成果、专利、利用标准或成熟技术等方面进行评审。对其他产品的负面影响考虑合理可行需进一步考虑不合理不需考虑从产品立项可能对公司现有销售产品（上一版本或其他同类产品）的负面影响如会替代或减少现有销售产品量及对策考虑等方面进行评审。产品实现所需关键技术关键技术掌握情况关键技术已掌握，实现途径合理可行关键技术未完全掌握，或者实现途径存在风险关键技术未掌握，或者实现途径不合理不可行从关键技术（如关键器件、算法、工艺等）的掌握程度（如已得到验证）及其实现途径（如外购、自主开发、合作开发等）的合理可行性方面进行评审关键技术风险对策考虑合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑从所采取的关键技术风险对策的合理可行性方面进行评审。从是否存在可以替代本产品赖以生存的关键技术的可能性及出现后对本产品竞争力影响方面进行评审产品形象产品形象产品形象考虑符合公司标准及习惯，合理可行需进一步考虑不合理不可行从产品综合形象如结构外形、商标、色彩、人机界面的合理性及与公司其他产品间形象的一致性等方面评审。如工业设计能够体现公司产品的标识和一致性，如闪霸的小鲸鱼形状、花生壳形状使用环境温度湿度、盐雾等级及防震、抗跌落考虑到各种需求，定义合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑从所定义产品的使用环境条件温度湿度、盐雾等级、防震及抗跌落、防浪涌、抗雷击、耐高压等的合理可行性方面进行评审。合理可行的定义为符合相关标准或要求。行业标准满足所有相关标准要求部分满足相关标准要求不满足相关标准要求不需考虑质量标准企业标准满足所有相关标准要求部分满足相关标准要求不满足相关标准要求外包外购外包、外购或合作对象的技术水平是否满足要求完全可满足要求，无风险可满足公司要求，但存在风险不满足要求不需考虑外包、外购或对外合作规格的合理可行性合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑或对外合作知识产权共享权益分配公司独占知识产权公司独享工业和商业产权，其它知识产权共享共享知识产权如果不涉及到知识产权共享权益问题，本条可不进行评审。对合作方的依赖程度并行开发，仅借鉴对方部分成果完全依赖合作方，有其它侯选合作对象完全依赖单一合作方合作风险的规避已采取了合理的对策已考虑了影响，但无对策或对策不合理未考虑合作风险规避问题应从知识产权、项目进度及质量等方面考虑合作的风险，相应的对策能否有效地规避风险。操作简易性及对使用人员要求合理可行对使用人员要求较高，用户经培训后可使用，培训对策可行合理对使用人员要求较高，培训对策考虑不合理不可行用户使用存在困难，需重新定义从产品对使用人员的方便性要求及用户的培训对策等方面进行评审。易用性用户及行业习惯顺从考虑合理可行需进一步考虑考虑不合理，不可行从是否考虑了不同用户、不同行业客户群的习惯及使用偏好等方面进行评审。开发成本考虑合理可行需进一步考虑考虑不合理，不可行从开发平台、关键器件选用、技术继承、产品间技术共享等方面评审开发成本合理可行性。维护及升级成本考虑合理可行需进一步考虑考虑不合理，不可行从产品维护（如故障修复、技术资料、在线帮助、软件安装、操作维护等）及版本升级的频繁度、稳定性等方面进行评审。成本制造成本考虑合理可行需进一步考虑考虑不合理，不可行从制造成本（主要是料本及加工费用）方面进行考虑。市场上版本升级考虑考虑合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑如果是产品升级版本的立项，则需从老版本的升级策略及老版本专用物料可能造成的呆料等方面进行评审。本次立项版本将来升级考虑考虑合理可行需进一步考虑不合理不可行不需考虑如果本版本将来要升级，未来的升级策略是否进行了考虑，考虑是否正确。上一版本问题在本版本的解决完全解决还有没解决的问题，需在本版本解决还有没解决的问题，可放在下一版本解决不需考虑（三）财经评审特性提议事项结论评审指导产品总投入万元总投入的合理性，应根据产品的开发工作量及实际需要进行评审，亦可参考公司同类相似产品。已投入万元已投入费用应根据产品的开发工作量及实际需要进行评审，亦可参考公司同类相似产品产品投入下一阶段将投入万元单位产品的销售价格平均元其中第1